Компания «Медприбор» — предприятие по производству медицинского оборудования. Предприятие создано 10 лет назад научными работниками и инженерами сначала как общество с ограниченной ответственностью, далее было преобразовано в открытое акционерное общество, а затем в публичное акционерное общество.
Сейчас компания является крупным игроком на рынке медицинского оборудования. Компания пытается включиться в федеральную программу импортозамещения и инициирует запуск новых важных проектов. Компания ставит своей целью в ближайшие 5 лет существенно увеличить свою долю на рынке и улучшить показатели эффективности бизнеса. У компании есть серьезные конкуренты, уже внедрившие у себя ряд лучших управленческих практик, в том числе в области управления проектами. Конкуренты начинают разрабатывать крупные проекты по дальнейшему укреплению своих рыночных позиций.
Компания ежегодно выполняет около 50 проектов, их количество увеличивается в последние годы. Компания имеет заметное число успешных проектов, но в то же время большое количество проектов оказалось неудачным в силу недостатков в управлении.
Бизнес-процессы (сервис Sensei) в amoCRM и работа с ними. Кейс от PELLER MEDIA
Анализ показал, что во многих случаях проекты запускаются без тщательной оценки их ценности и наличия необходимых ресурсов для разработки. Отсутствует уполномоченный коллегиальный орган, который бы занимался утверждением проектов. Нет подразделения, которое бы организовывало работу по управлению проектами в компании, обобщало информацию о проектах и анализировало ее. Проекты инициируются отдельными департаментами и сотрудниками как разрозненные мероприятия.
Отсутствуют документы и стандарты по регламентации проектной деятельности, не используется общепринятая терминология.
Не применяется специальное программное обеспечение для оценки и планирования проектов, анализа хода их выполнения.
В компании обсуждается вопрос о запуске проекта по созданию медицинского прибора нового поколения диагностики организма человека. Компания пока еще не в полной мере понимает рынок сбыта, есть проблемы с созданием конструкции и технологии производства этого прибора. Заказчик еще не сформулировал требования к характеристикам продукта и предполагает вносить новые требования на протяжении всего периода разработки проекта.
Для финансирования проекта предприятие предполагает провести дополнительную эмиссию акций и разместить облигационный заем.
Для разработки проекта потребуется привлечение дополнительных работников научного и инженерного профиля со стороны. В компании отсутствует необходимое оборудование для производства прибора. Тем не менее, проект включен в портфель проектов компании. Устав проекта еще не разработан.
Особенностью проекта является предположение о том, что в течение длительного времени будет осуществляться поиск технических и производственных решений, а готовые результаты почти по всем направлениям будут получены только к концу установленного срока завершения проекта.
Новизна технологий в создании прибора предъявляет высокие требования к квалификации разработчиков, предполагает наличие высоких навыков в ряде областей и прежде всего в технической и организационной. Менеджер проекта сомневается в том, что подобрать такой состав работников будет легко. Придется нанимать большое количество ключевых специалистов со стороны, что окажет влияние на время их «притирки» в команде. В проект придут люди, которые ранее работали в компаниях с различной организационной культурой.
Кейс организации бизнес-процессов продаж в туристической компании с помощью amoCRM и Sensei
Особенности проекта определяют необходимость четкого определения ролевых функций и условного закрепления ролей за членами команды.
Работы проекта сформированы так, что для выполнения каждой требуется определенная группа сотрудников из отдела НИОКР. Работы могут выполняться как параллельно, так и последовательно. Сотрудники отдела НИОКР параллельно заняты в еще нескольких проектах доработки оборудования.
При параллельном выполнении проектов возникают ресурсные конфликты, вызываемые перегрузкой работников, что приведет к увеличению сроков реализации проекта разработки нового мед прибора. С другой стороны, если чередовать выполнение проектов, это может ускорить выполнение всех работ, но и с большой вероятностью сделает эти работы критическими, и при задержке выполнения работы одной группой, сдвинется график следующей группы. То есть группы будут простаивать, а общая длительность проекта будет увеличиваться.
Анализ показал, что менеджеры закладывают значительную подстраховку в оценку длительности работ.
Разрабатываемое медицинское оборудование, в случае успешного завершения проекта, предполагается к закупке в муниципальные больницы в рамках государственного заказа. На данный момент контракт не подписан, и точных требований от министерства не получено. Однако в процессе предварительных обсуждений было выяснено, что новое оборудование должно иметь срок службы не менее 10 лет и быть встраиваемым в существующую инфраструктуру больниц. С другой стороны, не требуется особая простота в использовании, поскольку персонал больниц имеет достаточный уровень профессиональных навыков и может пройти дополнительное обучение, а распространение оборудования вне специализированных учреждений не предполагается. Также оборудование должно будет пройти государственную сертификацию, и в работе выдавать «ошибку» не более чем в 1% случаев.
Команда непосредственных разработчиков проекта внутри компании насчитывает несколько десятков человек. Кроме того, к проекту привлечены большинство функциональных подразделений. Большая роль в части изготовления нового продукта отводится производственным подразделениям. Ход реализации проекта находится на контроле у совета директоров компании.
Руководство принимает активное участие в обсуждениях, организуемых Министерством, по вопросам обеспечения отечественным оборудованием российских медицинских учреждений.
Компания постоянно участвует в тендерах по государственным закупкам.
Предполагается начать пиар-акции в средствах массовой информации, на телевидении и радио.
Компания уделяет большое значение повышению своей инвестиционной привлекательности. Делается попытка привлечь крупных инвесторов (физических и юридических лиц) в проект. Менеджер и куратор проекта рассматривают варианты выбора методов оценки хода реализации проекта и эффективности произведенных затрат.
Менеджер проекта предлагает использовать контрольный график или график Гантта для оценки исполнения проекта. Куратор проекта более склонен к применению метода освоенного объема. Каждый из них рассматривает вопрос со своих позиций и учитывает свои интересы. Предполагается разработать соответствующие шаблоны для такой оценки.
Для разработки проекта по созданию нового медицинского прибора предполагается использовать элементы гибкого управления проектами. Для этого в компании разрабатываются соответствующие методические материалы. Есть намерение пригласить для такой разработки внешних консультантов.
Руководство компании взяло курс на создание полноценной корпоративной системы управления проектами. С этой целью руководителю офиса управления проектами поручено детально изучить различные стандарты по управлению проектами. Далее, он должен разработать общую конфигурацию систему управления проектами с учетом уровня зрелости существующей системы и представляя пути совершенствования на ближайшие пять лет.
Источник: vipreshebnik.ru
отчет. Задача 1 Кейсзадача 2 Кейсзадача 3 Кейсзадача 4 Кейсзадача 5 Заключение
Единственный в мире Музей Смайликов
Самая яркая достопримечательность Крыма
Скачать 23.43 Kb.
Отчет по практике
Выполнил студент Пузиков А. М.
Одной из неотъемлемых частей подготовки квалифицированных специалистов всех специальностей, в том числе по направлению «Прикладная информатика в экономике» является учебная практика. В практической деятельности происходит закрепление и конкретизация результатов теоретического обучения, приобретение студентами профессиональных компетенций по избранной специальности.
- Получение базового представления о предприятии, целях и характере его деятельности, задачах и особенностях работы, а также знакомство с его историей и репутацией согласно публикациям в СМИ, сетевых изданиях и т.п.;
- Сбор сведений об основных направлениях деятельности предприятия, применяемых технологий, обязанностях, задачах и применяемых методах работы сотрудников и специалистов, прошедших подготовку по направлению «Прикладная информатика»;
- Систематизация и углубление теоретических знаний и практических навыков в области проектирования информационных систем;
- Приобретение практических навыков эксплуатации программных и технических средств обработки информации;
- Личное участие в процессе тестирования и отладки программ;
- Овладение методикой решения задач, связанных с использованием средств вычислительной техники.
Результат данного проекта это —
- Задачей по данной кейс-задаче является ознакомиться с действующими бизнес-процессами организации.
Бизнес-процесс (БП) — это комплекс взаимосвязанных действий, направленных на изготовление товаров, оказание услуг или создание нематериальной ценностей. Он начинается с возникновения потребности клиента и заканчивается удовлетворением спроса.
- работа предприятия состоит из взаимосвязанных БП;
- у каждого БП существуют четкие границы: начало и конец;
- почти все БП начинаются после завершения других БП;
- результатом выполнения БП становится продукт;
- полученные продукты соответствуют потребностям клиентов;
- клиенты устанавливают требования к качеству продуктов;
- руководство следит, чтобы продукты соответствовали требованиям;
- каждый БП отражает ключевые ценности компании;
- управление БП является системной и регулярной деятельностью;
- налаженные БП обеспечивают стабильное развитие компании.
Основные процессы позволяют компании зарабатывать, продавая продукты. Они направлены на удовлетворение потребностей клиентов.
- проработка концепции товара;
- сборка и запуск технологической линии;
- закупка сырья для изготовления товара;
- контроль качества готовой продукции;
- упаковка и хранение товаров;
- продажа товаров в магазине;
- организация продаж через интернет;
- послепродажный сервис.
- маркетинговые исследования рынка;
- проведение рекламных кампаний;
- организация складского учета и логистики;
- проведение тренингов для персонала;
- ведение бухгалтерии и кадрового учета;
- регулярная уплата налогов и взносов;
- IT-сопровождение предприятия;
- выполнение хозяйственных задач.
Для того что бы визуализировать БК используются IDEF- диаграммы (в виде контекстной диаграммы деятельности компании)
С использованием Ramus Education (или иного другого программного обеспечения для построения) необходимо составить контекстную диаграмму деятельности компании.
- Кейс задача №2
• Планирование реагирования на риски.
- Кейс задача №3
Установить и настроить антивирусное программное обеспечение отечественного производства (на выбор обучающегося) и обосновать свой выбор.
Источник: topuch.com
Экономические ситуации и кейсы по курсу «Управление проектами»
Описание ситуации. Руководством предприятия N было принято решение об освоение нового вида продукции. По экспертным оценкам выбран приемлемый вариант комплекса оборудования, на котором будет производится данная продукция. Разработана технология изготовления продукции. Определен реальный рынок продаж.
Контрольный вопрос:Определить комплекс мероприятий, который необходим для того, чтобы данный проект был успешно реализован.
Ситуация 2.
Описание ситуации. Директор крупного супермаркета (СМ) «Северный», начитавшись книг об эффективности немонетарных способов мотивации персонала, пришел к выводу, что способен повысить заинтересованность продавцов довольно простым способом: ввести (средствами IT) ежедневные измерения объемов продаж по зонам ответственности каждого продавца, а данную информацию сделать публично открытой для всего персонала. Данные об объемах продаж не смогут не активизировать дополнительные усилия торговых работников по улучшению и закреплению достигнутых результатов. Кроме того, доступность данной информации может простимулировать со стороны торговых работников дополнительные мероприятия по рационализации их деятельности, повысив к ней творческий интерес. Сопоставительный анализ результатов продаж по однотипным зонам ответственности в различных супермаркетах торговой сети способен подтолкнуть дополнительные источники мотивации торгового персонала.
Проанализировав все перечисленные выше, достаточно ожидаемые, прогнозы, директор «Северного» решил обратиться к генеральному директору сети, так как ему необходимо было решить вопрос о практической реализации отмеченного мотивационного механизма.
Обсудить данное предложение удалось довольно быстро: сразу после завершения очередной еженедельной «оперативки» у генерального оказались необходимые 10 минут.
Не до конца выслушав, но поняв суть предложений, генеральный директор поддержал перспективную идею и предложил начать действовать.
Окрыленный успехом, директор «Северного» вернулся в свой кабинет и решил составить план реализации данной идеи.
При составлении плана для него стало очевидным, что усилий только непосредственно подчиненных ему сотрудников, будет недостаточно.
Он понял, что для реализации этой работы потребуется привлечение других отделов: во-первых, подразделения информационно-технологического обеспечения, во-вторых, группы МТО – для соответствующего дооборудования супермаркета; в-третьих, финансовой службы – для разработки и согласования бюджета; а также службы управления персоналом – для проведения тренингов с продавцами по технологии работы с новой системой и совершенствования существующих систем компенсации и поощрения, а может быть, и для создания системы передачи передового опыта в сети. Более того, стало ясно, что поставить сам лаконичные и четкие задания данным подразделениям он не сможет, так как по многим параметрам этих заданий упомянутые подразделения одновременно являлись носителями нужной, по решаемой проблеме, информации.
Круг замкнулся. Директор ясно осознал, что попал, мягко говоря, в неудобное положение. Руки у него опустились, от хорошего настроения не осталось и следа.
Далее, просчитывая возникшую ситуацию еще на несколько шагов вперед, директор СМ «Северный» понял, что, заручившись поддержкой генерального, он сможет обратиться к руководителям каждого из задействованных для реализации идеи подразделений, и, в целом, они, видимо, поддержат данную идею. Однако сами руководители при первой встрече не представят нужной для разработки предлагаемой системы информации.
Не смогут они дать и прямых заданий своим сотрудникам на реализацию данной системы, так как сами не представляют, что же конкретно нужно будет от их подразделений. Кроме того, сами они решить эту проблему не смогут из-за отсутствия конкретики и вынуждены будут перепоручить ее кому-то из сотрудников. Надо добиться от каждого подразделения выделенного сотрудника, затем вступить с ним в контакт и объяснить, что от него требуется, а также познакомить его с товароведом СМ для установления прямых рабочих контактов. Плюс еще контроль и координация всех этих сил, в сущности, подчиненных другим руководителям и выполняющих свои непосредственные обязанности. И все это, ссылаясь лишь на устное одобрение генерального!
Где же выход и что говорить теперь генеральному, ведь на очередной «оперативке» он точно не забудет спросить о начальных результатах по проекту?
Проведя в тяжелых размышлениях всю вторую половину дня, директор СМ «Северный» решил, что утро вечера мудренее и поэтому положил эту организационную проблему на 1–2 дня «под сукно».
Двухдневный перерыв и взгляд на проблему со стороны дали свои результаты. Директор ясно понял, в чем должна состоять организационная схема решения данной задачи, и с воодушевлением приступил к подготовке соответствующих документов…
Контрольный вопрос: Укажите, в чем, по вашему мнению, должна была состоять организационная схема воплощения идеи директора СМ «Северный» (через цепь каких организационных мероприятий и разработанных документов он надеялся сделать процесс реализации идеи управляемым и выполнимым)?
Ситуация 3.
Описание ситуации: Молокозавод города Всеволожск объединяется ещё с одиннадцатью молокозаводами Ленинградской области в единое производственное предприятие. После объединения новая компанию будет производить 27% молочных продуктов в Ленинградской области, и являться третьей по объёму производства на рынке.
В связи с распределённостью на большие расстояния и требованием к единой системе управления и учёта, руководство новой компании решает использовать возможности Интернет для координации работы всех предприятий и, заодно, для работы с клиентами.
Вы являетесь руководителем IT-отдела (2 системных администратора и 2 программиста) Всеволожского молокозавода, бывший директор которого стал главой новой компании. Вам дано задание: прикинуть, как сделать новую информационную систему.
Контрольный вопрос: Сформулируйте основные требования к новой АСУ, функциональность и распишите примерный план на итерации «уточнение» и первые две итерации «конструирование».
И уточните некоторые аспекты задачи:
— в будущем возможно расширение компании за счёт других молокозаводов ЛО и России;
-возможность продаж товара клиентам через ИС;
-конкуренты не дремлют и могут ставить палки в колёса.
-Когда мы уже сможем начать использовать данную ИС?
-Будет ли и как будет решён вопрос о безопасности данных в ИС?
-Нам нужны будут дополнительные программисты? А разве силами вашего IT-отдела этот вопрос не решить?
-Кто кроме программистов потребуется для реализации проекта?
-В какие сроки может начаться работа над реализацией проекта?
-Можно ли сразу реализовать возможность клиентам делать заказы через нашу систему?
Ситуация4.
Описание ситуации: В предыдущей ситуации 3 был составлен примерный план по проекту для молочной компании. Сформулируйте основные требования к новой АСУ для молочной компании, функциональность и распишите примерный план на итерации «уточнение» и первые две итерации «конструирование».
Контрольный вопрос: После ознакомления с требованиями и планом руководство компании попросило описать возможные риски по проекту, методы их предотвращения и способы их разрешения и минимизации.
Кейс 1
Название проекта: Постановка системы управления проектами
Спонсор проекта: — Отсутствует
Руководитель проекта: Недавно нанятый кандидат на должность начальника отдела проектов
Другие участники: все функциональные руководители, директор направления
Предпосылки проекта: необходимость сохранить жизнеспособность компании и выйти на конкурентоспособный уровень
Границы: Пилотные маркетинговые проекты, затем тиражирование
Цель: постановка системы управления проектами для увеличения прибыльности основной деятел ьности и снижение рисков
Задачи:
Диагностика существующей проектной деятельности и разработка концепции системы управления проектами
Проектирование системы управления проектами
Разработка документов, регламентирующих систему правления проектами
Организация разработки и реализации выбранных проектов
Внедрение информационной системы управления проектами (ИСУП)
Ограничения: бюджет, время (до полугода), отсутствие обучения РМ, отсутствие спонсора проекта внутри компании
Результаты:
1)создана структура Проектного офиса;
2)внедрена методология управления проектами
3)создана система мотивации;
5)используется единое программное обеспечение;
6)создана эффективная система коммуникаций
7)создана система управления качеством
8)наличие актуального архива проектов
Предположения: будет найден спонсор проекта, возможно выделят бюджет для всеобщего обучения
Этапы проекта:
Этап 1. Диагностика существующей проектной деятельности и разработка концепции системы управления проектами (СУП)
Этап 2. Проектирование системы управления проектами
Этап 3. Разработка документов, регламентирующих систему управления проектами
Этап 4. Организация разработки и реализации выбранных проектов
Этап 5. Внедрение информационной системы управления проектами (ИСУП)
Недавно нанятый сотрудник на должность начальника отдела проектов Никифор назначен руководителем проекта по внедрению системы управления проектами. Раннее он работал в маленькой компании, где управление проектами являлось конкурентным преимуществом.
Проекты под его руководством завершались успешно
Имеет сертификат PMP и является горячим приверженцем системного управления проектами
За первый месяц работы по результатам проведенного этапа диагностики состояния управления проектами Никифор выявил определенные факты.
Описание ситуации (выявленные факторы):
Предыдущие проекты имеют очень слабую репутацию в компании так же как и руководители, которые ими управляли
В компании существуют зачатки перехода от структуры иерархического типа (функциональной) к структуре адаптивного (органического) типа (слабой матричной)
В рамках функциональной структуры выполнением проекта часто пренебрегают в пользу выполнения основных функциональных обязанностей. Эта проблема усугубляется, когда проект ставит разные приоритеты для разных отделов. Например, для отдела рекламы проект может быть важным и срочным, в то время как отдел продаж считает его второстепенным. При этом отдельных функциональных специалистов интересует только свой сегмент работы, но не проект целом, что приводит к разрыву в достижении целей проекта и они не достигаются (например, отдел рекламы обеспечивает рекламные мероприятия по акциям, а в торговых точках персонал нивелирует полностью эффективность рекламы своим поведением
Мотивация ответственных за проект слабая, проект рассматривается многими как лишняя работа, напрямую не связанная со своим профессиональным и служебным ростом
Проекты не определяются заранее в виде оформленного списка, что свидетельствует с одной стороны, о том, что в компании либо часто меняется или переутверждается стратегия, либо неэффективно поставлены коммуникации между высшим руководством и руководителями среднего звена
Персонал негативно воспринимает все изменения и саботирует новые процессы и указания
Большинство сотрудников не знают, где можно получить документальную информацию о предыдущих проектах, и строят предположения о том, что такая информация есть на компьютере одного из менеджеров проектов. Сами же менеджеры проектов отвечают, что задокументированной информации нигде нет
Эффективность в проектах не оценивается, критерии эффективности отсутствуют, также, как и отсутствует формально назначенный сотрудник, который несет ответственность за проведение и результаты оценки
Координация взаимодействия между подразделениями не регламентирована формально, поэтому основная часть взаимодействий осуществляется на уровне личных неформальных связей, что влечет за собой не всегда желаемый результат, возникновение личных конфликтов и конфликтов, связанных с распределением человеческих ресурсов на те или иные работы в проектах
Большинство сотрудников убеждены в том, что сотрудники всей компании стремятся обезопасить себя от любого риска при выполнении работы в проектах
Обучение управлению проектами никто не проходил
Отсутствует единое понимание термина «проект»
Осознание необходимости внесения изменений для реализации управления проектами находится на низком уровне, так как высшее руководство сомневается, что управление проектами – это специальность, а не временные назначения людей
Методология управления проектами отсутствует
Задачи кейса:
Список существующих факторов показал, что существующая ситуация неблагоприятна для последующего внедрения системы управления проектами и несет в себе угрозу.
Источник: megalektsii.ru