На примере компаний из разных отраслей авторы книги К.М. Кристенсен и М.И. Рейнор показывают, что постоянный прибыльный рост можно обеспечить за счет инновационных «подрывных» проектов и сделать процесс внедрения инноваций вполне предсказуемым.
Чтобы достичь успеха при создании нового растущего бизнеса, руководитель должен хорошо овладеть теорией и по мере превращения идеи «подрывного» продукта в бизнес-план, продумывать каждое свое решение и действовать в соответствии с условиями, в которых компания реализует свою стратегию. В каждой главе авторы излагают теорию, призванную помочь руководителям принимать решения, ключевые для успеха инновационного бизнеса. Книга предназначена для менеджеров, предпринимателей, а также студентов и преподавателей экономических вузов.
издательство Альпина Паблишер
2018 г., твердая обложка, 290 страниц, 580 г
код 1237562, тираж 1000 экз.
Теперь цена ниже
От 27 бонусов за покупку
Осталось мало
Как получить заказ
В магазинах
Курьером домой
c четверга, 08 июня
c четверга, 08 июня
ЗАКОН УСПЕШНЫЗ ИННОВАЦИЙ — Клейтон Кристенсен. Аудиокнига
Отзывы 0
Отзывов пока нет
Если вы уже читали эту книгу,
пожалуйста, поделитесь вашим мнением. Написать первый отзыв x Авторизуйтесь или зарегистрируйтесь на сайте, чтобы оставить отзыв и получить возможность заработать 15 бонусов в бонусной программе
Оставить отзыв
Отслеживать статус можно в
«Ваших отзывах».
Вернуться на страницу
Оставить отзыв
- 15 бонусов за отзывы мы начисляем только при следующих условиях:
- отзыв написан к товару, который вы покупали в нашем интернет-магазине;
- отзыв длиной более 300 букв;
- отзыв был утвержден модератором.
Правила модерации
Отзыв должен быть уникальным и содержательным: копировать отзывы целиком или частями с других сайтов нельзя.
Нецензурная брань запрещена.
Отзыв должен относиться к товару, на который он написан.
Пересказ аннотации, содержания, занимающие большую часть отзыва, не допускается.
Ссылки, почтовые адреса и личные данные публиковать в отзывах нельзя.
Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост [Клейтон М Кристенсен] (fb2)
Добавлена: 11.01.2016 Версия: 1.0.
Дата авторской / издательской редакции: 2003-01-01
Дата создания файла: 2015-12-18
ISBN: 978-5-9614-3259-6 Кодировка файла: utf-8
Издательство: Альпина Паблишер
Город: Москва
Поделиться:
(Fb2-info) (ссылка для форума) (ссылка для блога) (QR-код книги)
[url=https://coollib.net/b/333360]
[b]Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост (fb2)[/b]
[img]https://coollib.net/i/60/333360/cover.jpg[/img][/url]
QR-код книги
Аннотация
На примере компаний из разных отраслей авторы книги К. М. Кристенсен и М. И. Рейнор показывают, что постоянный прибыльный рост можно обеспечить за счет инновационных «подрывных» проектов и сделать процесс внедрения инноваций вполне предсказуемым. Чтобы достичь успеха при создании нового растущего бизнеса, руководитель должен хорошо овладеть теорией и по мере превращения идеи «подрывного» продукта в бизнес-план, продумывать каждое свое решение и действовать в соответствии с условиями, в которых компания реализует свою стратегию. В каждой главе авторы излагают теорию, призванную помочь руководителям принимать решения, ключевые для успеха инновационного бизнеса.
Клейтон Кристенсен — Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании?
Книга предназначена для менеджеров, предпринимателей, а также студентов и преподавателей экономических вузов.
Рекомендации:
эту книгу рекомендовали 0 пользователей.
Прежде чем рекомендовать книгу, хорошо подумайте. Рекомендация — это высшая оценка, которую вы можете выставить книге. 10 по 5-балльной шкале.
(Оглавление)
- Предисловие к российскому изданию
- С благодарностью
- Глава 1 Императив роста
- Инновации: «черный ящик»?
- Идеи инноваций обретают форму
- Теория как источник предсказаний
- Как создаются теории
- Как правильно выделить категории
- План книги
- Глава 2 Как победить самых сильных конкурентов?
- «Подрывная» инновационная модель
- Вытеснение конкурентов с рынка: как сталелитейные комбинаты были вытеснены мини-заводами
- Влияние поддерживающих инноваций на рост бизнеса
- «Подрывная» стратегия как относительная категория
- «Подрывная» бизнес-модель – ценный актив компании
- Два типа «подрывной» стратегии
- «Подрывная» стратегия завоевания новых рынков
- «Подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка
- Идея вытеснения обретает форму: три теста
- Могла ли компания Xerox вытеснить Hewlett-Packard с рынка струйных принтеров?
- Производство кондиционеров: выбор стратегии роста
- Перспективы интернет-банкинга
- Приложение Краткое описание «подрывных» стратегий компаний, представленных на схеме 2.4
- Глава 3 Какие товары нужны потребителям?
- Сегментация рынка: условия и ситуации потребления
- Как найти «точку опоры» на рынке?
- Роль поддерживающих инноваций в реализации «подрывной» стратегии
- Почему руководители так непродуктивно сегментируют рынок?
- Боязнь узкой специализации
- Количественная оценка возможностей нового продукта
- Структура каналов реализации
- Стратегии брендов и экономика рекламы
- Из-за новых продуктов новые «поручения» не появляются
- Глава 4 Кто наши лучшие потребители?
- «Подрывная» стратегия завоевания новых рынков: три примера
- «Подрывная» технология полупроводниковых транзисторов
- Ангиопластика: пример масштабной «подрывной» стратегии
- Солнечная энергия и электричество
- Отсутствие потребления как основа для роста: общая схема
- Почему так трудно конкурировать с отсутствием потребления?
- Угрозы и возможности
- Как добиться правильного понимания ситуации и гибкости мышления
- Новые рынки требуют новых каналов реализации
- Розничные компании и дистрибьюторы должны расти за счет «подрывной» стратегии
- Каналы реализации
- Глава 5 Как правильно определить масштабы бизнеса?
- Интеграция или аутсорсинг?
- Архитектура продукта и контактные зоны
- Когда выгодна взаимозависимая архитектура
- Когда выгодна модульная архитектура?
- От взаимозависимой архитектуры к модульной – и обратно
- Причины реинтеграции
- Как выбирать стратегию построения архитектуры продукта в зависимости от условий конкуренции
- Может ли развиваться неинтегрированный бизнес, если продукт не соответствует потребностям рынка?
- Почему нельзя выбирать модульную стратегию, когда рынок требует взаимозависимой архитектуры
- Когда интеграция уместна?
- В нужное время в нужном месте
- Глава 6 Как не обезличить свои продукты?
- Процессы товаризации и детоваризации
- Основная отрасль компании и смертельный «штопор»: увеличение доходности активов
- Ценность бренда в разных условиях конкуренции
- Будущее автомобильного бизнеса через призму нашей модели
- Приложение Закон сохранения прибыли
- Глава 7 Как компании развивать свой «подрывной» бизнес?
- Ресурсы, процедуры и ценности
- Ресурсы
- Почему не всегда нужно выбирать «ребят что надо»
- Процедуры
- Ценности
- Изменение возможностей
- Где должен быть центр нового «подрывного» бизнеса?
- Создание новых возможностей
- Создание команды будущих руководителей
- Создание новых процедур
- Создание новых ценностей
- Ресурсы, процедуры и ценности «со стороны»
- Цена ошибки
- Wingspan
- F. W. Woolworth и дисконтные магазины
- Глава 8 Как управлять разработкой стратегии?
- Два вида процессов выработки стратегии
- Ведущая роль процесса распределения ресурсов в выработке стратегии
- Значение процесса распределения ресурсов для разработки стратегии: пример компании Intel
- Процесс выработки стратегии на ранних этапах существования компании
- Искусство управлять двумя процессами выработки стратегии
- На что обращать особое внимание при разработке стратегии
- Создание структуры цен, ориентированной на самых прибыльных потребителей
- Ускорение неконтролируемого процесса создания стратегии
- Как управлять процессом разработки стратегии, сочетающим черты контролируемого и неконтролируемого
- Глава 9 Какие деньги «хорошие» и какие – «плохие»?
- Установка на рост: смертельный штопор
- Виток первый: успех
- Виток второй: необходимость опережать прогнозируемые темпы роста
- Виток третий: «хорошие» деньги должны быстро расти
- Виток четвертый: какое-то время руководство мирится с убытками
- Виток пятый: убытки растут, компания погибает
- Как решать дилемму инвестиций в растущий бизнес
- Диагностику остановки роста нужно производить на основе всестороннего анализа, а не только финансовых результатов
- Как вкладывать «хорошие» деньги, пока они не стали «плохими»
- Начинать нужно вовремя: важно создавать новый бизнес, пока основной благополучен
- Приобретать новые бизнес-единицы с потенциалом роста нужно в определенном ритме
- Начинать надо с малого: в составе компании всегда должны быть небольшие бизнес-единицы
- Требование быстрого успеха: минимальные субсидии новым растущим предприятиям
- Honda: пример того, как был найден выход из трудной ситуации
- Как предотвратить возвращение предприятия к основной специализации
- «Хороший» рисковый капитал тоже может стать «плохим»
- Глава 10 Какова роль высшего руководства в управлении растущим бизнесом?
- Контроль за взаимодействием основного бизнеса и «подрывных» проектов
- Теория участия высшего руководства в «подрывном» проекте
- Руководитель должен вмешиваться
- Любой ли исполнительный директор может контролировать работу растущего «подрывного» бизнеса?
- Создание «двигателя “подрывного” роста»: как для этого разработать процедуру
- Компонент первый: начинать надо вовремя
- Компонент второй: руководитель высшего звена должен лично контролировать рассмотрение «подрывных» идей при распределении ресурсов
- Компонент третий: создание команды экспертов, которая будет разрабатывать бизнес-планы на основе «подрывных» идей и создавать соответствующие процедуры
- Компонент четвертый: нужно научить персонал распознавать «подрывные» идеи
- Эпилог Передача эстафеты
- *** Примечания ***
Источник: coollib.net
Текст книги «Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост»
В самом начале главы мы говорили о том, что идеи лишь немногих продуктов или технологий изначально зарождаются как поддерживающие или «подрывные» инновации. Ведь всякая новая идея, чтобы получить финансирование, проходит долгую процедуру перевоплощения в стратегический бизнес-план. Многие (но не все) идеи, которые впоследствии обретают форму поддерживающих инноваций, можно было бы с таким же успехом воплотить в бизнес-план «подрывной» стратегии вытеснения – стратегии с гораздо более солидным потенциалом роста. Процессом оформления идеи в бизнес-план надо сознательно управлять, его нельзя оставлять на волю случайных инстинктивных решений.
Чтобы понять, есть ли у идеи потенциал развития в «подрывную» стратегию, исполнительное руководство должно ответить на три блока вопросов. Ответы на первый покажут, удастся ли на основе идеи разработать «подрывную» стратегию завоевания новых рынков. Если вы ответите положительно хотя бы на один из двух вопросов первого блока, значит, идея может лечь в основу «подрывной» стратегии.
• Есть ли большая группа потребителей, у которых до сих пор не было денег, необходимого оборудования или навыков, чтобы пользоваться предлагаемым продуктом, и которые поэтому научились обходиться без него или платят специалисту, выполняющему для них нужную работу?
• Чтобы воспользоваться данным продуктом, должны ли потребители идти в неудобное для них место или в централизованный сервисный центр?
Итак, утвердительные ответы означают, что ваш продукт станет доступным многим людям, которые прежде не могли приобретать продукты данной категории, потому, например, что они дорого стоили, требовали определенных навыков в обращении или предлагались только в определенных местах – централизованных офисах, сервисных центрах и т. д. Следовательно, на основе вашей идеи можно разработать «подрывную» стратегию завоевания новых рынков.
Второй блок вопросов призван выяснить, можно ли с этим продуктом начать завоевание нижних секторов рынка. Это так, если на следующие два вопроса вы ответите положительно.
• Есть ли в нижних секторах рынка потребители, которые приобрели бы продукт не самого высокого, но хорошего качества, если бы цена на него была довольно низкой?
• Невысокие цены – это необходимое условие завоевания нижних секторов рынка. Можно ли разработать бизнес-модель, которая позволила бы получить значительные прибыли даже при низких ценах?
Часто инновационные проекты вытеснения конкурентов из нижних секторов рынка основываются на сокращении накладных расходов, которое сопровождается ускорением оборота активов за счет усовершенствований бизнес-процессов или производства: это дает компании возможность получать приличный доход даже при более низкой прибыли.
Если идея вашего инновационного продукта успешно прошла хотя бы один из описанных выше тестов, ей предстоит пройти еще один – необходимо утвердительно ответить на следующий вопрос:
• Можно ли считать инновацию «подрывной» по отношению ко всем утвердившимся на рынке компаниям? Если ваш инновационный проект окажется поддерживающим хотя бы для одного из ключевых игроков индустрии, тогда шансы на успех будут именно у него и конкурентную схватку вы вряд ли выиграете.
Если идея не прошла тесты, значит, что на ее основе нельзя разработать «подрывную» стратегию. Вероятно, это многообещающая поддерживающая технология, но вряд ли она станет источником роста для новой, только выходящей на рынок компании.
Таблица 2.1 суммирует сказанное выше. В ней представлены сравнительные характеристики трех стратегий, которые компания может выбрать для обеспечения роста бизнеса: поддерживающая инновация, «подрывная» инновация завоевания новых рынков, «подрывная» инновация, ориентированная на нижние сектора рынка. В таблице сравниваются целевые свойства продукта, целевые рынки или группы потребителей, а также рекомендации по созданию бизнес-модели в зависимости от избранного пути. Мы надеемся, что таблица поможет руководителю сравнивать представленные на утверждение бизнес-планы, а также четко понимать последствия, которые влечет реализация того или иного бизнес-плана.
С помощью этой классификации и тестов руководство компании сможет предсказать, как выбор одной из возможных стратегий отразится на результатах конкурентной борьбы; это особенно важно на этапе превращения идеи в бизнес-план. В качестве иллюстрации мы рассмотрим три примера: а) конкуренции компаний Xerox и Hewlett-Packard на рынке струйных принтеров; б) выбора стратегии роста компании по производству кондиционеров; в) интернет-банков – нас будет интересовать, могут ли интернет-банки расти за счет «подрывных» инноваций.
Могла ли компания Xerox вытеснить Hewlett-Packard с рынка струйных принтеров?
Рассмотрим некий вымышленный сценарий развития событий, хотя и основанный на данных из опубликованных источников. Названия реальных компаний мы используем только для того, чтобы наш пример выглядел более правдоподобно. Итак, представим себе, что компания Xerox разработала замечательную технологию струйной печати. Как ее применить?
С одной стороны, Xerox может попытаться обойти Hewlett-Packard, выпустив лучший струйный принтер. Но даже если принтер Xerox техническими характеристиками превзойдет продукцию HP, Xerox все равно вступит в бой с технологией, поддерживающей для HP, а ведь HP обладает более мощными ресурсами и этой компании есть за что бороться. Конечно же, HP не будет уклоняться от схватки. Но может ли Xerox разработать на основе своей технологии «подрывную» стратегию вытеснения конкурентов? Сначала нужно проверить, есть ли условия для «подрывной» стратегии, ориентированной на нижние сектора рынка.
Жизнеспособность этой стратегии зависит от того, насколько потребители из нижних секторов рынка хотели бы приобрести хорошие принтеры за меньшую цену, чем в среднем на рынке[45] 45
Когда два продукта представляются покупателю одинаковыми по ряду интересующих его свойств, тогда решающим фактором оказывается цена. Но мы не хотим сказать, что, когда покупатель выбирает наименее дорогой товар, конкуренция обязательно идет на уровне цен. Вопрос надо ставить так: готовы ли покупатели платить за дальнейшие усовершенствования продукта по таким показателям, как функциональность, надежность или удобство. Если покупатели платят за эти усовершенствования назначаемую компанией цену, значит, скорость технического прогресса пока соизмерима со способностью покупателей использовать его достижения. Когда же польза от дополнительных усовершенствований для покупателя начинает стремиться к нулю, тогда цена действительно становится основанием для конкуренции.
[Закрыть] . Именно этот фактор руководство Xerox должно исследовать с самого начала. Потребители из верхних секторов готовы заплатить самую высокую цену за принтер, если скорость печати и ее качество будут максимальными. Однако потребителей из менее требовательных секторов гораздо меньше интересуют разнообразные усовершенствования. Для них главное – низкие цены. Так что ответ на первый вопрос первого теста будет положительным.
Следующий вопрос: может ли компания Xerox разработать бизнес-модель, благодаря которой добьется высокой доходности бизнеса при низких ценах на товары, а это, как мы помним, основное условие успешного бизнеса, ориентированного на нижние сектора рынка. Однако в этой области перспективы совсем не радужные. HP и другие производящие принтеры компании переносят производство и сборку в страны, где эти операции обойдутся им гораздо дешевле, в частности за счет низких затрат на оплату труда. Конечно, Xerox может выйти на рынок, продавая картриджи для струйных принтеров по более низким, чем у конкурентов, ценам. Но выбирать «подрывную» стратегию, ориентированную на нижние сектора рынка, можно только в случае, если компания в состоянии создать такую структуру накладных расходов и бизнес-процессов, при которой оборот активов будет происходить быстрее[46] 46
Мы подчеркиваем, что речь идет о стратегии, касающейся продукта, так как на рынке возможны и другие разновидности «подрывной» стратегии, ориентированной на нижние сектора. Первая стратегия – это создание private label – марки, принадлежащей дистрибьюторам, которая бы вытеснила бренд Hewlett Packard. Вторая стратегия – это стратегия реализации через дистрибьюторский канал с низкой стоимостью, как поступила компания Dell Computer. Таким каналом стала для компании сеть интернет.
Все вышесказанное означает, что «подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка, – не лучший выбор в сложившейся ситуации. Попробуем оценить потенциал «подрывной» стратегии завоевания новых рынков. Достаточно ли владельцев компьютеров, которые до сих пор не могли купить принтер и пользоваться им, потому что у них не было денег или необходимых навыков? Скорее всего, нет. Выпустив на рынок недорогие, простые в обращении струйные принтеры, компания Hewlett-Packard сразу же выиграла битву против отсутствия потребления.
А можно ли создать новые ситуации потребления, например, сделать так, чтобы новые принтеры покупали те, у кого они уже есть? Это вполне возможно. Документы, созданные на ноутбуках, печатать сложно: нужно найти стационарный принтер и подключить к нему свой компьютер по сети или через кабель или перенести файл с дискеты или лазерного диска на компьютер, подключенный к стационарному принтеру. Если бы Xerox встроил легкий недорогой принтер в ноутбук, скажем, в его дно, чтобы пользователь мог в любой момент распечатать документ, у компании появились бы новые потребители, даже если бы этот принтер уступал стационарному. Конечно, только профессиональные инженеры компании могут решить, насколько сложно с технической точки зрения реализовать такую идею, но наш тест эта идея вполне проходит. Следовательно, она может лечь в основу «подрывной» стратегии завоевания новых рынков[47] 47
На самом деле здесь можно рассмотреть еще и четвертую стратегию – производство компонентов для продажи компании Hewlett-Packard и компаниям, которые делают подсистемы для устройств Hewlett-Packard. Мы более подробно обсудим эту стратегию в четвертой и пятой главах.
Если бы Xerox разработала такую стратегию и вышла с ней на рынок, то, скорее всего, Hewlett-Packard спокойно бы отнеслась к завоеванию компанией Xerox новых рынков – они гораздо меньше рынка стационарных принтеров. У HP огромный бизнес по производству принтеров, и компании постоянно нужны мощные источники нового оборота, чтобы поддерживать рост. Инновационная стратегия Xerox стала бы ловушкой для HP, если бы в Xerox разработали бизнес-модель, привлекательную с точки зрения руководства этой компании, но не столь интересную для руководства HP и других лидеров отрасли. А для этого цена на картриджи для вмонтированных в ноутбуки струйных принтеров должна быть низкой – тогда руководство HP сочло бы такой рынок недостаточно перспективным. Ведь компания HP уже успешно конкурирует с производителями более дорогих стационарных лазерных принтеров, много средств инвестирует в продвижение своей продукции в верхние сектора рынка и именно от этих секторов ожидает самые высокие доходы.
Производство кондиционеров: выбор стратегии роста
Рынок оконных кондиционеров в настоящий момент достиг стадии зрелости, и на нем царят такие гиганты, как Carrier и Whirlpool. Может ли их победить другая компания, например Hitachi? Если бы Hitachi вышла на рынок с неброским, скромным по своим свойствам продуктом, потребляющим мало электроэнергии, мы бы ответили отрицательно[48] 48
В 1990-х годах именно с такой поддерживающей стратегией попыталась выйти на рынок компания Matsushita. Хотя она считалась сборщиком электромеханических товаров мирового класса и у нее была такая сильная марка, как Panasonic, компания смогла завоевать лишь очень небольшую часть рынка.
[Закрыть] . Можно ли разработать жизнеспособную «подрывную» стратегию, ориентированную на нижние сектора рынка? Как нам кажется, довольно многим потребителям не нужно большинство из того, что предлагают компании-лидеры. Эти непритязательные потребители выбирают самые дешевые модели и не хотят покупать альтернативные продукты по высоким ценам.
Hitachi может, например, расширить свои и так значительные по объему торговые операции в Китае, наладив там производство кондиционеров и экспортируя их в развитые страны. Эта стратегия принесет компании очень скромный временный успех: лидеры рынка в ответ обязательно разместят в Китае свои производственные мощности. В такой ситуации компании Hitachi будут противостоять очень серьезные конкуренты с более сильной инфраструктурой и масштабными рынками сбыта. Кроме того, цены конкурентов будут сопоставимы с ценами Hitachi: ведь их целевые потребители уже выразили нежелание платить более высокую цену за усовершенствованные кондиционеры. Использование дешевой рабочей силы создает прибыльную бизнес-модель с низкими затратами только до тех пор, пока и конкуренты не поймут, насколько это выгодно.
Можно ли избрать «подрывную» стратегию завоевания новых рынков? Сотни миллионов людей в Китае не покупают кондиционеры, так как у средней китайской семьи нет денег на дорогие, потребляющие много электроэнергии приборы, представленные на рынке. Кроме того, нынешние кондиционеры нельзя вставить в окно обычной китайской квартиры.
Если бы компания Hitachi разработала компактный кондиционер, который стоил бы не больше 50 долл. и потреблял бы ток всего в 10 ампер, то он легко поместился бы в окно тесной шанхайской 10-метровой квартирки, и это было бы уже интересным предложением. Так как из всех конкурентов только у Hitachi есть бизнес-модель, позволяющая компании получать прибыль при таких низких ценах, продвижение в верхние сектора рынка уже было бы менее сложным делом. Заметим в скобках, что сейчас руководство западных компаний озабочено угрозой, которую представляет для них дешевое производство в Китае, и их беспокойство вполне понятно. Но мы считаем, что самым сильным оружием в конкурентной борьбе является наличие в Китае многочисленных потенциальных рынков, где пока нет никакого потребления. Компания, которая решится освоить эту благодатную почву новых рынков с помощью «подрывной» стратегии, создаст себе реальные условия для выгодного роста.
Перспективы интернет-банкинга
Если же подвергнуть описанным выше тестам интернет-банкинг, мы убедимся, что подрыв на основе этой технологии невозможен. Во-первых, практически нет больших групп потребителей, которые не могут открыть счет в банке, потому что у них нет денег или необходимых навыков. Существующие банки прочно утвердились на рынке и охватили все основные категории населения. Таким образом, применение «подрывной» стратегии с освоением новых рынков исключается.
Во-вторых, можно протестировать перспективы интернет-банков как «подрывной» стратегии, ориентированной на нижние сектора рынка. Вопрос тогда будет звучать так: есть ли в настоящий момент клиенты, которые открыли бы счета, предоставляющие меньше возможностей, если бы услуги банка при этом обходились им дешевле?
Обилие рекламы бесплатного обслуживания банковских счетов свидетельствует о том, что такие клиенты есть. Но можно ли создать бизнес-модель, которая обеспечивала бы высокие доходы интернет-банка при низких ценах, необходимых для процветания бизнеса, ориентированного на нижние сектора рынка? В этом-то и состоит главная проблема. Деньги стоят одинаково во всех банках. Специалисты E*Trade Bank и Sony Bank сейчас разрабатывают бизнес-модели, оправдывающие низкие цены на обслуживание счетов.
Так как в целом идея не проходит ни один из тестов и на ней нельзя построить ни одну «подрывную» стратегии, интернет-банки скорее всего станут поддерживающей инновацией для традиционных банков. Уже многие банки и кредитные союзы осуществляют сделки и ведут дела по электронной почте. Интернет-банкинг будет поддерживающей инновацией в их бизнес-модели. Таким образом, идея интернет-банкинга благополучно проходит только третий тест.
«Подрывная» стратегия вытеснения конкурентов с рынка – теория, то есть концептуальная модель причинно-следственных связей, которая позволяет предсказать возможный исход конкурентной борьбы в разных условиях. В этой главе мы также рассказали о разнонаправленных мотивациях– естественных экономических силах, воздействие которых постоянно испытывают на себе все участники бизнес-процесса. В истории немало примеров того, как компании, умело направлявшие эти силы, почти всегда низвергали лидеров своей индустрии. Ведь «подрывная» стратегия основана на том, что в определенных ситуациях конкуренты всегда поступают в соответствии со своими приоритетными интересами: ориентируются на самых выгодных потребителей и вкладывают деньги в области, сулящие максимально высокие доходы. В мире, где все ищут выгоды, это лучшая ставка.
Но не всякая инновационная идея может обрести форму «подрывной» стратегии: для этого не всегда есть необходимые условия и предпосылки. В таких ситуациях преимущества будут у уже утвердившихся на рынке компаний. Иногда новичкам удавалось застать лидеров врасплох и реализовать идею поддерживающей инновации. Но это всегда был не более чем случай.
Не гарантирует успеха и «подрывная» стратегия: она просто составляет важный элемент общей формулы. Тот, кто хочет создать бизнес, растущий на основе инноваций, должен принять правильные решения и по ряду других вопросов, к рассмотрению которых мы сейчас и перейдем.
Приложение
Краткое описание «подрывных» стратегий компаний, представленных на схеме 2.4
В таблице 2.2 кратко рассказывается об успешных «подрывных» стратегиях, которые в свое время реализовали перечисленные на схеме 2.4 компании. Ради экономии места мы опустили немало важных деталей. Компании приводятся в алфавитном, а не хронологическом порядке. Мы не специалисты по истории бизнеса, и поэтому наш список наверняка не полный.
Более того, часто даже нельзя точно сказать, в каком году была реализована «подрывная» стратегия той или иной компании. Некоторые компании довольно долго существовали, прежде чем добились успеха; порой успешная инновация внедрялась не в основном бизнесе компании. Иногда проще говорить о «подрывной» стратегии вытеснения применительно к продуктам, а не названиям компаний. Поэтому мы просим наших читателей рассматривать эту информацию как повод для размышления, а не как окончательно определенные утверждения.
Источник: itexts.net
