Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Управление бизнес-процессами – важнейший элемент системы управления современной компании. Методики процессного управления активно развиваются. Появляются новые и совершенствуются существующие инструменты для описания и регламентации бизнес-процессов. Активно используются подходы и инструменты для управления процессами на основе показателей (метрик).
Но собственникам и руководителям компаний подчас не хватает системного понимания возможностей процессного подхода и методов его внедрения. Для совершенствования управления нужно системно представлять себе существующие возможности. Эта книга – о концепции внедрения и возможностях современных методик и инструментов. Моя цель – передать системную картину, необходимые методики и практический опыт внедрения. Надеюсь, что осмысление опыта десятков консалтинговых проектов, проведения обучения сотрудников компаний позволит это сделать.
Глава 1 посвящена общей концепции внедрения процессного подхода, разъяснению основных терминов и определений. В ней приводится обоснование эффективности внедрения процессного подхода, рассматриваются типовой план проекта внедрения и необходимые для этого методики и инструменты.
Как CJM влияет на бизнес-процессы компании? | Илья Балахнин
В главе 2 обсуждается один из важнейших методов – определение, анализ и реорганизация сквозных (межфункциональных) процессов. Рассматриваются подходы к организации управления сквозными процессами в масштабах компании.
Глава 3 раскрывает подход к построению системы бизнес-процессов. В ней читатель узна́ет о наиболее популярных методах, найдет практические рекомендации по построению системы процессов компании и примеры.
Глава 4 посвящена вопросам описания процессов на операционном уровне. Обсуждаются часто используемые методики моделирования, вопросы создания электронного репозитория[1] компании. Приводятся примеры схем бизнес-процессов в формате Work Flow.
В главе 5 подробно описаны построение в организации системы стандартизации бизнес-процессов, плюсы и минусы регламентации. Рассмотрены процедуры управления жизненным циклом нормативно-методических документов и автоматическая генерация регламентов при помощи современных систем бизнес-моделирования.
Глава 6 посвящена определению процессов управления и разработке показателей для управления процессами. Приводятся примеры показателей. Обсуждаются вопросы мониторинга процессов и выполнения корректирующих действий, совершенствования процессов на основе цикла PDCA.
Надеюсь, что книга принесет пользу как собственникам и руководителям компаний, так и специалистам подразделений организационного развития, бизнес-аналитикам, специалистам по менеджменту качества.
Процессный подход: концепция внедрения в организации
1.1. Зрелость компании в области процессного управления
Чтобы успешно внедрить процессный подход к управлению, руководители компании должны четко понимать, в чем заключается процессное управление, как будут выделяться и управляться процессы организации, почему такой подход эффективен. Концепция должна восприниматься не только интуитивно, но и формулироваться в конкретных терминах:
Анализ и улучшение бизнес-процессов работы с клиентами
• автоматизация процесса и т. д.
Пример. Президент одной компании очень увлекался процессным управлением и гордился своими достижениями на этом фронте. Однажды к нему в офис пришел консультант по управлению. Президент рассказывал про свою «процессную работу» и отметил, что у него «каждый сотрудник знает, что такое процесс». Консультант предложил проверить.
Вместе с президентом они прошлись по офису и заглянули в одну из комнат. Президент спросил у сотрудника: «А скажи-ка нам, что такое процесс?» Тот подскочил и четко выпалил: «То, что имеет вход и выход!»
Еще пример. Сотрудники одной из компаний на вопрос, внедрен ли у них процессный подход, ответили: «Да, конечно. Еще три года назад мы описали процессы и распечатали регламенты. С тех пор они хранятся вон в том шкафу…»
Руководителю организации важно не только самому проникнуться идеей процессного управления, но и донести свою убежденность до сотрудников. Именно поэтому исключительно важны система терминов и концепция внедрения.
Опыт показывает, что успеха добивались те компании, руководители которых создали собственную логичную и понятную концепцию внедрения процессного подхода и, прикладывая в течение нескольких лет немалые усилия, сумели ее реализовать. Важно создать систему управления, неотъемлемой частью которой станет управление процессами. Такую систему невозможно внедрить в приказном порядке или купить (например, в виде какой-либо автоматизации). Вопрос, скорее, в создании определенной культуры работы с процессами на всех уровнях управления.
В главе 1 приводятся необходимые термины и определения, а затем обсуждается концепция внедрения процессного управления. Руководители организаций могут использовать материалы этой главы для уточнения собственного ви́дения целей и задач внедрения процессного подхода, концепции внедрения, для разработки основных методических документов в области процессного управления[2].
Глава написана для тех, кто готов положить в основу своей деятельности систему управления, основанную на процессном подходе.
Перед тем как приступить к освоению методов процессного управления, оцените уровень зрелости своей организации. Для этого есть несколько способов, и я приведу пример одной из возможных моделей[3]. Концепция уровней зрелости процесса (Process Maturity Levels) была создана в Институте программной инженерии (Software Engineering Institute, SEI) при Университете Карнеги – Меллона в 1990-е гг.
В ее основу положена работа Уотса Хамфри. Впервые разработанная для поддержки анализа зрелости процесса программирования (CMM), последняя версия, интегрированная модель технологической зрелости (Capability Maturity Model Integrated, CMMI), была обобщена для любого из широкого спектра процессов в различных организациях (рис. 1.1.1).
Рис. 1.1.1. Обзор основных уровней зрелости по модели СММI
Приведу краткое описание каждого из уровней, указанных на рис. 1.1.1.
Уровень 1. Процессы не определены
Организации уровня 1 не используют процессную идеологию. Часто их называют организациями, которые держатся на героях. При выполнении работы сотрудники прилагают героические усилия, чтобы успеть закончить ее вовремя и отчитаться перед руководством. В такой компании невозможно рассчитать, какие ресурсы требуются для выполнения тех или иных процессов.
Уровень 2. Определены некоторые процессы
Впервые обращаясь к процессам, организации, как правило, начинают с попытки определить, какие из них ключевые или наиболее часто используются. На этом этапе руководители не представляют себе компанию целиком как совокупность взаимодействующих процессов, а фокусируются на конкретном процессе. У организаций уровня 2 может быть определено несколько основных процессов.
Уровень 3. Определено большинство процессов
В организациях уровня 3 идентифицирована основная часть процессов. Существуют модели (описания) ключевых бизнес-процессов. У руководства есть понимание того, как ими управлять. В большинстве организаций уровня 3 разработана архитектура (система) процессов. В случае возникновения проблем выявляются процессы, которые их вызывают.
Затем анализируются и устраняются причины проблем.
Источник: litmir.club
Модель «5р операционного менеджмента»
В конце 1970 – начале 1980-х гг. исследователи Гарвардской бизнес-школы разработали модель «5Р операционного менеджмента» (5Ps of operational management). В соответствии с ней, для выбора оптимальной производственной стратегии и тактики анализируются пять основных операционных ресурсов: 1) Plants – предприятия/подразделения; 2) Parts – полуфабрикаты и материалы; 3) Processes – процессы; 4) People – персонал; 5) Planning and Control Systems – плановая и управленческая система.
Понятия операции, процесса, бизнес-процесса, главной операционной функции
Производственные организации выпускают материальные продукты, которые можно осязать. Например, автомобили, компьютеры, жилье, мебель, продукты питания, строительные материалы, оборудование, мобильные телефоны, полуфабрикаты, детали, комплектующие. Сервисные организации оказывают услуги.
Например, образование, юридическое обслуживание, бытовое обслуживание, торговля, общественное питание, транспортные услуги, развлечения, защита, финансирование, страхование, медицинское обслуживание, техническое обслуживание, информационное обслуживание. Производственная система и ее элементы в виде операций и процессов являются объектами управления операционного менеджмента.
Операция (от лат operatio – действие) – это законченное действие (работа), или ряд связанных между собой действий (работ), направленных на решение определенной задачи. Все операции в организации являются производственной деятельностью направленной на создание продуктов для внешнего либо внутреннего потребителя (клиента).
Процесс (от лат process us – продвижение) — совокупность последовательных действий (работ, операций) направленных на получение какого-либо результата. Любое производственное преобразование является процессом. Производственный процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных основных, вспомогательных и обслуживающих процессов труда и орудий труда.
Основные процессы осуществляют преобразование ресурсов в продукцию организации. К вспомогательным процессам относятся процессы, результаты которых используются либо непосредственно в основных процессах, либо обеспечивают бесперебойное и эффективное их выполнение.
Например, кадровое, транспортное, информационное, энергетическое, инструментальное обеспечение процесса производства продукции. Обслуживающие производственные процессы оказывают услуги, необходимые для осуществления основных и вспомогательных производственных процессов. В операционном менеджменте широко используется понятие бизнес-процесс.
Бизнес-процесс – это устойчивая и целенаправленная совокупность взаимосвязанных действий (операций и процессов), использующая «на входе» ресурсы и преобразующая их на «выходе» в материальный продукт или услугу с определенной стоимостью и ценностью для клиента. Например, прием заказа клиента, доставка товара клиенту, начисление зарплаты сотрудникам – все это бизнес-процессы.
Клиент бизнес-процесса – это потребитель его результата. В практике производственный процесс или его часть становится бизнес-процессом когда у результатов процесса есть клиент (потребитель) и определена сумма затрат на использованные в нем ресурсы.
В форме бизнес-процесса может быть представлена любая деятельность, направленная на удовлетворение потребностей внешних или внутренних клиентов. Бизнес-процессы могут рассматриваться на двух уровнях — микро и макро. На микроуровне – это отдельный вид работы внутри организации.
В этом случае исполнителем является работник или работники, выполнившие предыдущую работу, а клиентом – первичный потребитель результата после выполнения работы. При рассмотрении на макроуровне в бизнес-процесс включают внешних поставщиков и клиентов, т.е. ресурсное обеспечение поставщиков на входе (начало) и потребляющие результат на выходе (окончание) первичные клиенты.
Типичные бизнес-процессы макроуровня — это материально-техническое обеспечение (снабжение), продвижение и сбыт товара. Также выделяют производственные и управленческие бизнес-процессы. Производственные — связаны с производством продуктов и потребителями. Управленческие — с организацией и координацией получения и использования ресурсов.
За работу по выполнению бизнес-процессов отвечают их владельцы. Владелец бизнес-процесса – это должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, техническое обеспечение и информацию, управляет ходом реализации бизнес-процесса и несет полную ответственность за его результаты.
Источник: studfile.net
Где находится болевая точка между маркетингом и продажами? С кого спрашивать заключенные контракты?
Бизнес-процесс — последовательность действий, преобразующих вход процесса в выход.
Для бизнес-процесса «Продажи» вход процесса – это заявка, а выход – подписанный контракт.
Для бизнес-процесса «Маркетинг» — выход процесса заявка, а что является входом? Возможный вариант — осознанная потребителем проблема.
Выход процесса маркетинга — заявка, одновременно является входом для процесса продажи.
Заявка является границей раздела ответственности между маркетингом и продажами.
Заявка – это всегда «яблоко раздора» между маркетингом и продажами
Для маркетологов важным показателем является конверсия трафика в заявки. Для продавцов – конверсия заявок в контракты.
В основе постоянного конфликта между маркетингом и продажами лежит вопрос: Кто виноват в том, что контракт не был заключен?
Остановимся на 2-х причинах, хотя на практике их больше:
- Некачественная заявка (зашел случайный клиент)
- Некачественная работа продавца (не смог подобрать решение)
Найти разумный ответ в ситуации, когда контракт не был заключен, сложно. На вопрос «Кто виноват?» всегда будет ответ – Они.
Поэтому продолжение статьи – это размышления. Что делать, чтобы конфликтов было меньше?
Начнем с вопроса.
Что объединяет маркетинг и продажи?
Наличие Проблемы у потенциального покупателя.
Маркетинг и Продажи работают с проблемами.
Ключевое отличие маркетинга от продаж.
Маркетинг отвечает за выявление групп/сегментов потребителей, для которых эта проблема актуальна.
Маркетинг «делит» рынок на сегменты.
Среди потенциальных сегментов выделяются наиболее перспективные для компании.
Суть этой работы.
Выделить группы людей, для которых решение проблем на основе продуктов компании наиболее актуально. Найти критерии, по которым их можно выделить на рынке.
Самый простой способ выделения – это демографические признаки. В частности, возраст, пол, доход, семейное положение и тд. Он же наименее полезный для маркетолога.
Самый сложный способ и, одновременно, самый полезный это выделение сегментов по потенциальным потребностям и проблемам. Работа маркетолога: Описание продуктов и решаемых проблем – Определение базового рынка – выделение ключевых сегментов.
Помощь потенциальному клиенту — найти решение, «закрывающее» проблему конкретного человека. Сформировать у клиента понимание ценности предлагаемого решения. Согласовать ценовые условия, выгодные для покупателя и компании.
Сложность для продавца.
Успешные продажи сложных продуктов основываются на подробном разговоре. Он необходим для выяснения текущей ситуации клиента, проблем и задач. Этот разговор возможен, если на «старте» у покупателя сформирован первичный уровень доверия, который позволит задать необходимые вопросы. Работа продавца: Прямой контакт Человек-Человек.
Для маркетинга важно определить для компании «свои» сегменты рынка, описать продукты, которые им соответствуют и разработать стратегию продвижения. Продажи отвечают за то, что находят индивидуальное решение проблемы для конкретного потребителя.
Важно.
Продукт компании — это товар и/или услуга, обладающие набором измеримых характеристик, которые можно предложить рынку с целью удовлетворения потенциальных потребностей.
Продукт – это то, что компания производит для продажи!
Решение – это набор измеримых результатов, которые приобретает клиент, признавая их «выгодами» для себя.
Решение – это то, что покупает клиент/потребитель.
Вопрос.
С чего для клиента начинается путь к покупке?
Контакт компании с потенциальным потребителем начинается на этапе «Поиск информации».
Для маркетинга это означает, что влиять на выбор потенциального покупателя нужно уже на этапе сбора информации.
Первичное знакомство с компанией может происходить в разных точках:
- Сайт
- Лендинг
- Аккаунт в социальных сетях
- Рекомендации знакомых
- Статьи в блоге
- Реклама
- и т.д.
Трудности маркетинга на этом этапе связаны с тем, что неизвестны критерии выбора покупателя.
Все возможные критерии попадают в 2 категории:
- Финансовые критерии
- Нефинансовые критерии
Сложность заключается в том, что для разных сегментов рынка значимость финансовых и нефинансовых критериев в выборе продукта может сильно колебаться. Например, для эконом-сегмента цена является одним из ключевых факторов принятия решения о покупке. Для премиум-сегмента цена – это один из факторов, влияющих на решение.
Важно.
Для целевых сегментов рынка маркетинг должен представлять примерный перечень критериев выбора потенциального покупателя и значимость финансовых критериев.
Сайт, как одно из мест встречи потенциального покупателя и компании.
В зависимости от продуктов компании и категории покупателей могут быть 2 разных подхода к содержанию сайта.
Подход 1. Ориентация на опытного потребителя. Покупатель, как правило, точно знает, что ему нужно. На сайте компании описаны характеристики и финансовые условия приобретения продуктов(цены, скидки, условия лояльности и тд).
Подход 2. Ориентация на «сомневающегося» потребителя. Покупатель ориентировочно знает, что ему нужно, однако затрудняется с выбором продукта, наиболее адекватного его ситуации и проблемам.
Задача маркетинга в подходе 2.
Подготовить потенциального покупателя к встрече с продавцом.
На какую работу маркетолог нанимает сайт компании?
- представить компанию покупателю
- выделить ее преимущества
- сформировать позитивный образ помощника в решении возникших проблем
- создать чувство уверенности в том, что обращение в компанию – это не бездарная потеря времени
- создать ощущение, что здесь его понимают и смогут найти решение
Бизнес-процессы маркетинга и продаж неразрывно связаны между собой. Поэтому маркетологам всегда важно это помнить и думать о том, что они готовят потребителя к контакту с продавцом, а не просто обеспечивают количество заявок.
Александр Тимошин
Одним из критериев готовности потребителя к встрече с продавцом – это сформированный уровень доверия к компании на стадии сбора информации. Чем выше доверие, тем легче продавцу завершить свой процесс заключением контракта.
Содержание и дизайн сайта – ключевые факторы формирования первичного доверия и влияния на выбор потенциального клиента: обратится в компанию или искать дальше?
Если такую задачу – формирование доверия — маркетинг решает, то качество заявок повысится, а конфликты между маркетингом и продажами существенно снизятся.
Советник руководителя, бизнес-консультант
Показать ещё
12 комментариев
Написать комментарий.
«Продукт – это то, что компания производит для продажи!»
Хм. Продукт, это то, что нужно клиентам, коль вы начали рассуждать на продуктовом поле о «болях» потребителя. 😉
А так, компания может что угодно производить для продажи и никто это не будет покупать ))
Развернуть ветку
Богдан, я исхожу из того, что клиенту нужно решение.
Хлебозавод выпекает хлеб. Это его продукт.
Клиент приобретая хлеб покупает решение.
Например, удовлетворение чувства голода.
Хотя мог выбрать для этого и другие продукты.
«А так, компания может что угодно производить для продажи и никто это не будет покупать ))»
С этим согласен полностью.
Фантазии производителя ограничены осознаваемыми потребности покупателя:)
Развернуть ветку
все бы так, да только действуя вот таким вот образом легко остаться ни с чем. Все же рынок не такой прозрачный, а «невидимая рука» рынка часто и не работает. Кроме спроса и предложения есть еще много политических механизмов влияния на покупку /продажу.
Развернуть ветку
Да, такие механизмы есть. И это рынки, который работают по другим законам.
При этом есть значимая доля рынка , которая действует по законам рынка.
Я это ощущаю как потенциальный покупатель.
В ситуациях, где нет никакой политики.
Один голый рынок:)
Развернуть ветку
практически нет таких кейсов, если только в среде микробизнеса
Развернуть ветку
Есть в среде малого и среднего бизнеса.
И потом все зависит от того, что Вы понимаете под «политическими механизмами влияния на покупку/продажу»
Развернуть ветку
я включаю сюда все механизмы регулирования/ограничения доступа продавца к покупателю, от законных до незаконных. Допустим разместить парикмахерскую в проходном месте и получать больше чеков/день -это рынок. Что-то придумать для ограничения деятельности конкурентов на таком рынке дорого, поэтому неэффективно для участников.
Скажем стоимость подкупа различных инспекций с целью причесать район от парикмахерских так высока, что невозможна для каждого участника. Ограничить перемещение парикмахеров, также невозможно. И много разных невозможностей для затруднения бизнеса другим участникам. Если переместится в категории выручки от 200-300 млн в год, то некоторые возможности все же появляются. Здесь не говорим о патентах.
Развернуть ветку
Я согласен, что с ростом бизнеса и переходом его в категорию средний бизнес — крупный бизнес эти ограничения появляются и возрастают с ростом размера бизнеса.
Однако для существенной части малого и среднего бизнеса ограничением являются их внутренние трудности работы с самим рынком.
Развернуть ветку
. кажется, рассуждающие о «боли» давно не получали битой по колену
Развернуть ветку
Яркий образ боли.
ВЫ согласны, что именно дискомфорт в конечном итоге приводит к покупке?
Для кого то уровень дискомфорта может соответствовать Вашему образу боли.
Источник: vc.ru
