Сегодня, когда предприятия работают в динамично изменяющейся бизнес среде, для повышения эффективности их бизнеса и сохранения конкурентоспособности им необходимы современные подходы к управлению.
Одним из наиболее эффективных инструментов управления бизнесом является стратегическое планирование, которое занимает все более существенную долю в современном менеджменте.
Применение методов стратегического планирования, охватывающие практически весь спектр менеджмента, упорядочивает и систематизирует процесс принятия решений. В самой технологии стратегического планирования заложен механизм поиска оптимального управленческого решения, исходя из возможностей внешней и потенциала внутренней среды предприятия.
В современных условиях ограниченности внешних ресурсов, все чаще в поисках конкурентного преимущества организации обращают взгляд вовнутрь себя, стараясь идентифицировать в себе те способности, вокруг которых можно будет выстроить бизнес-пространство. Модели такого анализа и планирования развиваются в рамках школы ресурсов, способностей и компетенций.
Ключевая Компетенция Компании
При проведении исследования были использованы следующие методы исследования: анализ существующей источниковой базы по рассматриваемой проблематике (метод научного анализа); обобщение и синтез точек зрения, представленных в источниковой базе (метод научного синтеза и обобщения); моделирование на основе полученных данных авторского видения в раскрытии поставленной проблематики (метод моделирования).
Объект исследования: стратегия поведения на рынке компании.
Предмет исследования: ключевые компетенции для успеха в отрасли и формирование конкурентных возможностей.
Целью данной работы является анализ ключевых компетенций для успеха в отрасли и формирование конкурентных возможностей ООО «Галеон».
Для реализации данной цели решаются следующие задачи:
1. Выявить понятие, признаки и значение ключевых компетенций для успеха в отрасли
2. Рассмотреть основные методы идентификации ключевых компетенций для успеха в отрасли.
3. Привести характеристику ООО «Галеон».
4. Выявить ключевые компетенции в полиграфической отрасли.
5. Выявить ключевые компетенции ООО «Галеон».
Оценка ключевых компетенций организации для формирования конкурентных возможностей в отрасли
Ключевые компетенций: понятие, признаки, виды и значение для успеха в отрасли
Существующие термины “компетентность” и “компетенция” несколько повторяют друг друга. Компетентность компании – совокупность характеристик компании, которая делает ее профессиональной на уровне конкурентов. Компетентность состоит из отдельных компетенций и в целом базируется на конкурентных и лидирующих технологиях. Каждая из компетенций — элемент общей компетентности.
Термин “компетенция” ввел в оборот В. Макелвил в 1982 году. По Макелвилу, компетенция — круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации.
Ключевые компетенции компании
Компетенция компании (бизнес-компетенция) – набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий компании эффективное решение определенных задач, ситуаций. Стандартная компетенция компании – набор преимуществ, технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы на уровне, принятом как стандарт.
Поскольку стандартными компетенциями обладает большинство конкурентов, отсутствие стандартной компетенции ведет к скорому исчезновению компании с рынка. Многие стандартные компетенции подтверждаются лицензиями, сертификатами.
Иногда компетенциями ошибочно называют ресурсы компании.
Для успешной конкуренции необходимо сформулировать все компетенции компании и выделить ключевые. Ключевая (отличительная, базовая, исключительная, базисная, уникальная, бизнес-компетенция) компетенция компании (также используется термин “критический фактор успеха компании”, КФУ) – такая компетенция, наличие которой позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество.
Рис. 1.1 Схема ключевой компетенции компании в отрасли[1]
Согласно Г. Хамелу и С.К. Прохаладу, компания должна восприниматься не как совокупность составляющих ее бизнес-единиц, а как сочетание ключевых компетенций — навыков, умений, технологий, позволяющих компании предоставлять своим потребителям определенные ценности.
Ключевая компетенция – стратегический потенциал компании. Оперативное управление компанией (умение эффективно вести дела) — способ извлечения выгоды из потенциала.
Признаки ключевой компетенции:
— значимость для потребителей, их готовность платить за компетенцию как за большую часть приобретаемой ценности;
— способность изменяться и подстраиваться под новые требования рынка;
— уникальность, малая вероятность повторения конкурентами;
— основанность на знаниях, а не на стечении обстоятельств;
— связанность с несколькими видами деятельности или продуктами;
— актуальность, соответствие стратегическим устремлениям рынка и компании;
— возможность партнерства для создания новой ключевой компетенции;
— ясность, доступность формулировки компетенции для однозначного толкования.
Ключевыми компетенциями могут стать:
— знание потребностей рынка и умение регулярно получать это знание;
— способность реализовать на практике предложения, необходимые рынку;
— способность постоянно наращивать и развивать свою ключевую компетенцию.
При грамотных действиях ключевая компетенция приводит к созданию уникальных продуктов, обеспечивает компании первенство при выходе на новые рынки и весомые преимущества в решении задач, которые станут полем жесткой конкуренции.
В условиях конкуренции компании стремятся к защите ключевой компетенции, чтобы сохранить конкурентное преимущество.
Своевременное понимание ключевой компетенции открывает путь к долговременному лидерству на рынке, а завоеванное лидерство, в свою очередь, требует сосредоточить усилия на ключевой компетенции.
Также существует персональная (индивидуальная) компетентность:
1. набор личностных свойств, приобретенных и закрепленных индивидуумом (работником) в ходе учебной и/или трудовой деятельности;
2. требуемый для каждой должности набор знаний, умений и способностей.
Объекты персональных компетенций – сотрудники, должности. Такие компетенции (ключевые квалификации, soft skills) сотрудников, как правило, являются логическим следствием ключевых компетенций компании, бизнес-стратегии и обеспечивающих их реализацию бизнес-процессов.
Разработкой моделей персональных компетенций занимаются HR-подразделения и их подрядчики. В рамках данной курсовой работы персональные компетенции не рассматривает.
Хрестоматийные примеры пересмотра ключевых компетенций хорошо известны. Honda, когда-то сменив ключевую компетенцию “производство мотоциклов” на “производство двигателей внутреннего сгорания”, стала именно той Хондой, которую сегодня знает весь мир.
Компания SKF, сменив ключевую компетенцию “способность изготавливать подшипники качения” на “способность изготавливать объекты идеальной сферической формы”, открыла новые возможности их применения в технике звуко- и видеозаписи, точной механике и оптике, других отраслях.
1.2 Методы идентификации ключевых компетенций
При проведении анализа отрасли, состояния компании, возможностей выбора альтернативных направлений развития предприятия и происходит основная работа по формированию базового подхода к новой стратегии. Прежде чем детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, ее корректировка, ведение базы данных — задача самого предприятия, требующая серьезных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно. Это относится, например, к неопределенности изменения внешней обстановки или к данным по структуре затрат конкурентов, которые являются, как правило, их коммерческой тайной.
В этом случае все равно необходимо попытаться выработать некоторую оценку таких данных. По внешней среде это может быть прогноз или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов — экспертные оценки. Степень приближения этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия.
Важно само наличие таких оценок, поскольку это дает возможность проверить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде, и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, используемая информация часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием к самой попытке создания такого анализа. Признано, что лучше иметь любую стратегию, чем не иметь никакой.
Один из способов определения ключевых компетенций компании — через выявление ключевых клиентов, характера их потребностей и роли компании в удовлетворении этих потребностей. Такой способ позволяет клиенто-ориентированной компании получить ответ на вопрос “Чем мы должны заниматься сегодня и завтра для удовлетворения клиентских потребностей?” Однако иногда такой подход делает невозможным определение отличительной компетенции компании (пример – Sony с ее продуктами, намного опередившими потребности рынка).
Выявление отличительной компетенции — не просто анализ сильных сторон; оно требует управленческой интуиции владельца бизнеса. Формулировка компетенции должна быть четкой, но достаточно обобщенной, чтобы долго оставаться актуальной.
Подход к идентификации ключевых компетенций для успеха в отрасли, основный на анализе критических факторов успеха (Critical Success Factors CSF) зарекомендовал себя достаточно хорошо. Особенно эффективен он в тех случаях, когда высшему руководству компаний необходима помощь при определении своих потребностей в управленческой информации.
Критические факторы успеха — это “ограниченное количество областей, в которых получение удовлетворительных результатов гарантирует успех в конкурентной борьбе”.
Под критическими факторами успеха понимаются базовые внутренние или внешние условия реализации стратегии фирмы (например, благоприятное отношение потребителей, характер конкурентных действий) или те способности или ресурсы (например, человеческие, финансовые), которые она должна сформировать или приобрести.
Анализ КФУ базируется на следующем логическом рассуждении. Для того чтобы выживать и процветать в отрасли фирма должна одновременно:
· удовлетворять потребности своих потребителей;
· выживать в процессе конкурентной борьбы.
Поэтому выявление критических для выживания и процветания факторов предполагает проведение определенного анализа по этим направлениям.
Рис. 1.2 Схема выявления критических факторов[2]
Для того чтобы ответить на первый вопрос необходимо более внимательно присмотреться к отраслевым потребителям, рассмотреть их не столько как источник силы на торгах и, соответственно, как угрозу прибыльности, но в большей степени как базисную причину существования отрасли и как основополагающий источник прибыли.
Для этого менеджеры должны выяснить, на каких потребителей они работают, в чем заключаются нужды целевых потребителей и как потребители выбирают способ удовлетворения своих потребностей. Выявленный базис потребительских предпочтений представляет собой единственную начальную точку для цепи анализа. Например, если потребительский выбор в супермаркете основан, прежде всего, на выборе того, что имеет минимальную цену, и если способность устанавливать низкие цены зависит от низких издержек, ключевым фактором являются детерминанты издержек в супермаркете.
Второй вопрос требует изучения основ конкуренции в отрасли. Насколько интенсивной является конкуренция и каковы ее основные направления?
Совместный анализ по этим двум направлениям позволяет понять, какие внутренние и внешние факторы играют ведущую роль в успешной деятельности компании.[3]
Можно попытаться идентифицировать ключевые факторы успеха через построение модели прибыльности фирмы, т.е. модели, которая будет отражать факторы, обеспечивающие фирме желательный уровень прибыльности внутри отрасли (драйвера прибыли)
Рис. 1.3 Идентификация ключевых компетенций через построение модели прибыльности фирмы[4]
Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли.
Рис. 1.4 Общий алгоритм анализа ключевых компетенций компании в отрасли[5]
Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени.
Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия. Можно выделить следующие группы КФУ:
1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве.
2. КФУ, связанные с организацией производства:
3. КФУ, основанные на маркетинге.
4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом.
5. КФУ, связанные с организацией и управлением.
6. Возможно выделение и других КФУ.
2. Идентификация ключевых компетенций для успеха в полиграфической отрасли и формирование конкурентных возможностей ООО «Галеон»
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Ключевые компетенции как модель менеджмента
Под ключевой компетенцией понимается уникальное свойство, которым обладает или может обладать компания и которое позволяет компании быть лучше других (Прахалад и Хэмел, 1990). В основе концепции ключевых компетенций лежит следующая идея: важнейшими составляющими, определяющими устойчивость конкурентного преимущества компании, являются ее уникальные материальные и нематериальные активы (Барни, 1991).
Компетенция компании появляется в результате длительной работы, тщательного отбора персонала, накопления необходимых знаний и навыков, организации коллективного труда для достижения высокой производительности.
Когда все эти показатели достигают достаточно высокой степени, можно говорить о том, что компания перешла на более высокий уровень качества, т.к. при прежних издержках знания и опыт трансформировались в подлинную компетенцию, превратились в конкурентную возможность, которую заметили потребители.
Особенности ключевых компетенций
Конкретная ключевая компетенция всегда индивидуальна, т.к. присутствует только в рамках одной бизнес-системы с присущим только ей индивидуальным набором ресурсов и способностей.
Ключевыми компетенциями для компании могут стать:
- знание потребностей рынка и умение регулярно получать это знание;
- способность реализовать на практике предложения, необходимые рынку;
- способность постоянно наращивать и развивать свою ключевую компетенцию.
Ключевые компетенции создаются за счет качественного управления трудовыми ресурсами, базами знаний и интеллектуальным капиталом, а также за счет координации и объединения усилий рабочих групп, подразделений и внешних партнеров. При этом компетенции компании должны быть гибкими, чтобы обеспечить соответствие любым требованиям рынка.
Конкурентное преимущество
На сегодняшний день стандартные компетенции имеют большинство компаний, поэтому они не могут стать залогом успешной деятельности.
Для успешной конкуренции необходимо сформулировать ключевую уникальную компетенцию, которая позволит компании, во-первых, решать задачи, недоступные для большинства других игроков рынка, во-вторых, установить новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечить конкурентное преимущество.
Под конкурентным преимуществом понимается совокупность характеристик компании, которая позволяют при меньших, чем у конкурентов, издержках выпускать товары, которые имеют для потребителя большую ценность. Существует множество способов достижения конкурентного преимущества, среди которых предложение качественных товаров или услуг по низким ценам, высококачественных товаров по высоким ценам, товаров с оптимальным сочетанием цены, качества, потребительских свойств, уровня обслуживания и т.д.
Факторы, формирующие конкурентное преимущество
Факторы, способные обеспечит конкурентное преимущество, подразделяются на внутренние и внешние.
К внутренним относятся:
- эффект масштаба;
- эффект опыта;
- эффект концентрации;
- эффект ресурсосберегающих технологий;
- эффект синергии;
- эффект вертикальной интеграции.
К внешним относятся:
- совершенствование составляющих цепочки ценности по Портеру;
- совершенствование сегментирования рынка;
- совершенствование составляющих расширенной концепции товара.
К числу ключевых компетенций относятся:
- коллективное обучение, проводимое в компании;
- умение объединять многочисленные навыки, умения и технологии;
- умение объединять ресурсы и знания таким образом, чтобы предоставлять потребителям лучшие товары и услуги;
- все, что отличает компанию от других и делает ее конкурентоспособной;
- основа компании, те «кирпичики», из которых компания складывается в единое целое.
Контрольный список вопросов для определения ключевой компетенции
- Важный ли это источник конкурентного преимущества?
- Уникальной ли представляется благодаря ей компания?
- Имеет ли она в компании широкое применение?
- Трудно ли ее скопировать?
- Трудно ли ее понять, если она является комбинацией технологий, процессов и сложившихся в этой компании порядков?
Примеры ключевых компетенций
- Sony — миниатюризация электронного оборудования.
- Honda — создание двигателей с высокими характеристиками и мощных транспортных средств.
- Apple — создание удобных в пользовании (дружеских, как их еще называют) компьютерных интерфейсов и хороший дизайн их продукции.
- Canon — интеграция точной механики, отличной оптики и микроэлектроники.
- 3M — предложение инновационных клеящих веществ и субстратов.
Когда следует применять модель «Ключевые компетенции»
Модель ключевых компетенций используется как стратегический инструмент для определения состава уникальных активов, которые могут потребоваться для создания ценности и ее предложения потребителям. Уже сам процесс формулировки ключевых компетенций побуждает менеджеров осмысливать и анализировать сильные стороны и способности, наличие которых отличает компанию от конкурентов. Если модель пяти сил Портера построена по принципу «снаружи внутрь», а анализ стратегического процесса при ее применении начинается с внешней среды, то в модели ключевых компетенций в варианте, предложенном Прахаладом и Хэмелом (1990), все наоборот. Их модель создана на основе допущения, что конкурентоспособность компании в конечном счете определяется тем, насколько она умеет создавать ключевые компетенции, наличие которых приводит к появлению на свет неожиданных продуктов, производимых с низкими издержками и гораздо быстрее, чем это могут сделать соперники. Именно при таком подходе можно добиться устойчивого конкурентного преимущества.
Как следует пользоваться моделью «Ключевые компетенции»
Ключевая компетенция осознается бизнесом как центральный элемент, который должен удовлетворять трем условиям:
- вносить заметный вклад в воспринимаемые потребительские выгоды конечных продуктов;
- быть сложной для копирования конкурентами;
- иметь возможность широко использоваться для производства большого числа продуктов и обслуживания многих рынков.
Компания, способная выявить уникальные активы, нужные для производства ценных товаров и услуг, а затем создать их или приобрести, может добиться устойчивого конкурентного преимущества. В 1990 г. Прахалад и Хэмел опубликовали в журнале Harvard Business Review статью о ключевой компетенции корпорации, за которую потом они получили престижную награду. Потом они более глубоко проработали эту идею и изложили ее в книге, изданной в 1994 г. В ней рассказывалось о том, как отрасли могут конкурировать в будущем. В этой работе авторы призывали менеджеров получить ответы на следующие основные вопросы:
- Какую ценность мы будем предоставлять нашим потребителям, скажем, через 10 лет?
- Какие новые компетенции (сочетание навыков и технологий) нам потребуется развить или приобрести, чтобы создавать такую ценность?
- На что надо обратить внимание при взаимодействии с нашими потребителями?
Базовые в данном случае вопросы формулируются так: откуда мы получим такую уникальность и как ее можно сохранить? Обдумывание ответов на эти вопросы и попытка понять, какими должны быть ключевые компетенции компании, побуждают менеджеров пересмотреть прежние представления и, в идеале, мобилизовать все внутренние силы, имеющиеся у компании.
Важной составляющей этого процесса является форсайт (предвидение). В будущем, конечно, появятся новые товары и услуги, создание которых пока невозможно. Возникнут новые отрасли и новые продукты, о которых сейчас мы даже не задумываемся. Руководителям надо понимать, что все подобные неопределенности окажут то или иное влияние на их бизнес, и поэтому им надо решить, как может выглядеть в будущем арена конкурентной борьбы.
Прахалад и Хэмел (1990) утверждают, что процесс осмысления ключевых компетенций помогает уточнить, в какой мере компания сможет захватить часть неизвестного пока будущего бизнеса. Чтобы развивать у себя чувство предвидения, менеджеры могут воспользоваться двумя рекомендациями:
- Рассматривайте компанию не как группу бизнес-единиц, а как совокупность ключевых компетенций.
- Определите, какими являются (или какими должны быть) уникальные компетенции компании. Для этого надо проанализировать, как компания функционирует, а также рассмотреть показатели ее деятельности с точки зрения конкретных процессов, товаров и услуг. Например, вместо того чтобы считать компанию Volvo лишь производителем автомобилей, ее следует рассматривать как компанию с уникальными компетенциями в разработке продукции, обеспечении безопасности труда своих работников и их защиты, а также в тестировании своих машин.
Некоторые советы по определению ключевых компетенций:
- Откажитесь от ваших нынешних представлений о том, какой является ваша компания или какой она могла бы быть.
- Определите границы вашего бизнеса и расширьте их.
- Не бойтесь обсуждать те вещи, которые вы не понимаете.
- Хорошо относитесь к парадоксам (ситуациям, не имеющим логического объяснения, неожиданностям) и плохо — к парадигмам (ситуациям, приводимым в качестве примера, образца для подражания).
- Представьте себя на месте потребителя вашей продукции.
- Думайте исходя из потребностей.
После того как у руководства появится идея о том, какими ключевыми компетенциями обладает их компания или какие из них она должна иметь, следует переходить к этапу разработки стратегической архитектуры. Это не бизнес-план, а задание общих рамок бизнеса, благодаря чему компания сможет получить (потенциально) значительную долю будущих доходов от появляющихся возможностей. При создании стратегической архитектуры рассматриваются
вопросы и временные рамки, которые в совокупности можно назвать широким подходом к анализу возможности. При этом надо получить ответы на следующие вопросы:
- Какие компетенции следует развить?
- В потребностях каких новых потребительских групп следует хорошо разобраться?
- Какие новые каналы дистрибуции следует исследовать?
- Каковы приоритеты при разработке новых продуктов?
Итоги
Считается, что процесс формулировки ключевых компетенций побуждает руководителей и менеджеров обдумывать сильные стороны и способности, наличие которых отличает компанию от ее конкурентов. Однако на практике этот процесс на самом деле является настолько трудным, что даже Хэмел и Прахалад не могут, как складывается впечатление, справиться с ним. В своих активных попытках привести достаточное число примеров, которые помогли бы продемонстрировать универсальную сущность мышления, ориентированного на ключевые компетенции, эти авторы сами порой сбиваются и нечетко разделяют ключевые продукты и ключевые компетенции.
Ключевая компетенция имеет следующие преимущества:
- значима для потребителей, которые готовы платить за компетенцию как за большую часть приобретаемой ценности;
- способна изменяться и подстраиваться под новые требования рынка;
- уникальна, мало вероятно, что ее смогут повторить конкуренты;
- основана на знаниях, а не на стечении обстоятельств;
- связана с несколькими видами деятельности или продуктами;
- актуальна, т.к. соответствует стратегическим устремлениям рынка и компании;
- дает возможность партнерства для создания новой ключевой компетенции;
- ясность и доступность формулировки компетенции дает возможность для однозначного толкования.
Даже с учетом рассмотрения этой модели в ретроспективе, что повышает возможности ее представления в более выгодном свете, видно, насколько трудно выявить ключевые компетенции, не говоря уже о том, как точно сформулировать неизвестное будущее. К тому же, ключевые компетенции не всегда являются на самом деле такими уникальными и неповторимыми, какими их считают руководители и менеджеры компании. И наконец, надо отметить тот факт, что если ваши ключевые компетенции хранятся лишь в головах людей, которые затем уходят из компании, то вы, вероятно, захотите переосмыслить то, какие компетенции на самом деле для вас ключевые.
Источник: premium-finance.ru
Ключевая компетенция бизнес модели
Конкуренция в настоящее время проявляется на разных планах, см. рис.
Чтобы создать и поддерживать рыночное и интеллектуальное лидерство в глобальном масштабе и в долгосрочном плане, организации потребуется одержать победу на всех уровнях. Во-первых существует соперничество за рынки готовой продукции и услуг, то есть конкуренция в координатах цены и показателей функционирования, представленная на современном рынке соперничеством за рыночную долю. Существует также и менее наглядное соперничество – за ключевые продукты. И наконец, есть конкуренция за компетенции – способность создавать новые виды бизнеса или новое конкурентное пространство.
Ключевые компетенции состоят из комбинации:
- технологий (включая наборы технологий, не знакомые традиционным бизнесам компании);
- коллективного обучения (члены команд, относящиеся к многочисленным разнообразным культурам, должны учиться действовать как единая группа);
- способности распространять информацию (через границы видов бизнеса и географические).
Создание новых компетенций за счет интеграции существующей базы знаний с новым потоком знаний можно оценить через:
- знания, связанные с людьми;
- знания, связанные с капиталом, как патентованные, так и характерные для отдельного продавца.
Три теста для выявления основных характеристик ключевых компетенций:
- Является ли компетенция источником сильной дифференциации? Позволяет ли компетенция генерировать достаточную ценность и выгоды для потребителей? Ключевые компетенции демонстрируют себя потребителям в форме продукции компании и ее атрибутов.
- Ограничивается ли компетенция одним видом бизнеса? Охватывает ли она несколько видов бизнеса, как имеющихся, так и новых? Ключевая компетенция должна обеспечивать доступ к разнообразным рынкам продукции.
- Насколько конкурентам трудно дублировать ключевую компетенцию? Насколько другим структурам трудно понять, как компания делает то, что она делает?
