Ключевые бизнес процессы scor модели

Управление цепочками поставок является важной практикой для компаний, которые производят и продают товары и услуги. Он охватывает весь процесс оценки потребностей клиентов, поиска материалов, создания продуктов и их надлежащего распределения. Для успешного управления цепочками поставок важно правильно организовать каждый шаг и часто измерять его эффективность, чтобы найти возможности для улучшения. В этой статье обсуждается, что такое модель SCOR в управлении цепочками поставок, как работает модель, компоненты модели, возможное обучение или сертификация по модели, советы по внедрению модели и преимущества использования этой модели.

Что такое SCOR-модель?

Эталонная модель операций цепочки поставок, или модель SCOR, представляет собой инструмент управления, используемый в управлении цепочкой поставок. Это полезно для рассмотрения, улучшения и обмена решениями, связанными с управлением цепочками поставок внутри компании, а также с поставщиками и клиентами компании. Он объясняет процессы во всей цепочке поставок и предоставляет стандартизированную основу для улучшения этих процессов.

SCOR модель. Описание

Модель SCOR объединяет бизнес-концепции, связанные с бенчмаркингом, измерением и реинжинирингом, в единую структуру. Это обеспечивает всесторонний взгляд на бизнес-процессы, необходимые для удовлетворения требований клиентов. Он также создает стандартизированный метод оценки эффективности и действенности цепочки поставок, чтобы выделить области для улучшения. Поскольку он стандартизирован, компании любой отрасли с цепочкой поставок могут успешно его использовать.

Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)

Как работает модель SCOR?

Модель SCOR использует три уровня для измерения эффективности цепочки поставок организации. Это помогает создавать стандартизированные показатели, чтобы организации могли сравнивать свою производительность с показателями компаний сопоставимого размера. Метрика включает более 250 метрик SCOR для оценки, и каждая метрика относится к одному из следующих пяти атрибутов производительности:

Ловкость
Эффективность управления активами
Расходы
Надежность
Ответная реакция

Организации используют эти показатели для установления требований к цепочке поставок. Это помогает им определить, каким атрибутам отдать приоритет и в каких областях он работает со средней скоростью. Три уровня для измерения этих показателей и оценки цепочки поставок:

Уровень 1: Уровень 1 включает определение масштаба, включая контекст, географию и контекст. Этот уровень фокусируется на основных компонентах модели SCOR.
Уровень 2: Уровень 2 включает в себя настройку цепочки поставок, включая географические регионы, продукты и сегменты. Этот уровень включает метрики высокого уровня, оцениваемые во многих процессах SCOR, а также подкатегории, связанные с родительскими категориями на уровне 1.
Уровень 3: Уровень 2 включает в себя обработку деталей элементов и определение ключевых бизнес-операций в цепочке поставок. Этот уровень также позволяет связать любую подкатегорию или процесс уровня 2 с процессом уровня 3.

Компоненты модели SCOR

Модель SCOR включает шесть компонентов. Эти компоненты постоянно повторяются в процессе, который начинается с поставщика поставщика и заканчивается потребителем. Каждый шаг требует успеха других шагов для успешного продолжения цепочки поставок.

Модель SCOR. Определение.

Компоненты модели SCOR:

Строить планы

Первый компонент включает планирование спроса и предложения. Это требует создания баланса между ресурсами и требованиями спроса и установления связи по всей цепочке. Эта компания также включает в себя согласование цепочки поставок с общим финансовым планом организации и установление бизнес-правил. Целью этих бизнес-правил является измерение и повышение эффективности цепочки поставок, и они могут затрагивать такие вопросы, как активы, запасы, соблюдение нормативных требований, транспортировка и многое другое.

Источник

Исходный компонент включает в себя приобретение материалов и сорсинговой инфраструктуры. Он содержит рекомендации по таким аспектам цепочки поставок, как запасы, соглашения с поставщиками, сети поставщиков и эффективность работы поставщиков. В этом компоненте могут также обсуждаться процессы обработки платежей поставщикам и получения, проверки и передачи продуктов.

Сделать

Компонент make модели SCOR делает упор на производство и производство. Важно учитывать, будет ли производственный процесс проектироваться на заказ, производиться на заказ или производиться на складе. Основываясь на этом решении, этот компонент включает в себя такие производственные действия, как упаковка, постановка и выпуск продуктов. Это также включает в себя управление такими аспектами снабжения, как оборудование, объекты, производственная сеть и транспорт.

Доставлять

Компонент доставки относится к управлению, складированию и транспортировке заказов. Это включает в себя получение заказов клиентов и выставление счетов клиентам, как только они получают продукты. Компонент доставки также включает в себя управление аспектами цепочки поставок, такими как активы, потребности в экспорте, готовые запасы, потребности в импорте, жизненные циклы продукта и транспортировка.

Вернуть

Компонент возврата включает в себя обработку полученных товаров и управление различными аспектами цепочки поставок. Важно, чтобы компании были готовы к возврату контейнеров, дефектных продуктов или упаковки от клиентов. Этот компонент также включает в себя управление активами, бизнес-правила, нормативные требования, возврат запасов и транспортировку.

Давать возможность

Последний компонент касается процессов, связанных с управлением цепочкой поставок, соблюдением нормативных требований и управлением рисками. Его также называют вспомогательным компонентом. Он включает в себя управление аспектами цепочки поставок, такими как бизнес-правила, контракты, данные, объекты, производительность и ресурсы.

Сертификация и обучение по модели SCOR

Ассоциация управления цепочками поставок (ASCM) предлагает сертификацию специалиста по цепочкам поставок (SCOR-P). Получение этого сертификата демонстрирует ваше знание модели SCOR, а также ваши навыки и способности по ее использованию, включая то, как применять модель, использовать и интерпретировать ее показатели и организовывать проект SCOR. Чтобы получить этот сертификат, вы должны сдать экзамен. Тем не менее, ASCM также предлагает профессиональную программу SCOR, которая представляет собой трехдневную программу с открытыми учебными занятиями, чтобы помочь вам подготовиться к экзамену, или вы можете попросить свою организацию о проведении частных корпоративных учебных занятий внутри компании.

Советы по внедрению модели SCOR

Примите во внимание эти советы при внедрении модели SCOR в вашей организации:

Выбирайте сравнения с конкурентами с умом. Использование модели SCOR может позволить вам сравнить производительность вашей организации с другими, но это не обязательно. Если вы решите это сделать, убедитесь, что вы выбрали коллег с организациями такого же размера, как ваша.
Подумайте о найме консультанта. Хотя модель SCOR можно внедрить и использовать внутри компании, вы можете нанять консалтинговую фирму для помощи в этом процессе. Хотя это может быть дорого, это может дать вам действительно объективную перспективу в отношении областей улучшения.
Разработайте контрольный лист для конечного пользователя. Рассмотрите возможность разработки контрольного листа или анкеты для быстрого заполнения конечными пользователями. Это может помочь вам легче и быстрее получать данные, позволяя лучше определять области улучшения в цепочке поставок.
Обеспечение справедливой системы управления персоналом. Перед внедрением модели SCOR создайте и поддерживайте справедливую систему управления персоналом. SCOR требует значительного вклада сотрудников для достижения успеха, поэтому важно, чтобы у них был отдел кадров, который поддерживает их, чтобы мотивировать их на продуктивную работу.
Попробуйте использовать образцы данных. Подумайте об использовании образцов данных для анализа производительности, если вы начинаете слишком долго ждать сбора данных из показателей SCOR. Это может помочь вам начать оценивать области для улучшения, такие как производительность доставки или время выполнения заказа.

Преимущества модели SCOR

Специалисты по цепочке поставок обычно рассматривают модель SCOR как заслуживающую доверия структурированную методологию. Стандартизированный подход позволяет организациям оценить свою эффективность и зрелость цепочки поставок. Точно так же в методологии используются стандартизированные показатели, обеспечивающие беспристрастную и реалистичную оценку эффективности. Кроме того, в этом методе используются универсальные системы показателей, обеспечивающие подробную оценку производительности на основе четко определенных критериев.

Использование модели SCOR может предоставить компаниям множество других преимуществ, таких как:

Согласование бизнес-функций с операциями цепочки поставок
Возможность полного использования капитальных вложений
Оценка того, насколько развита цепочка поставок
Помощь компании в анализе цепочки поставок
Выявление областей улучшения в рамках изменения предложения
Предоставление компаниям понимания того, как повторяются шаги

Обратите внимание, что ни одна из компаний, упомянутых в этой статье, не связана с компанией Indeed.

Источник: buom.ru

Быстрее, больше, дешевле

business-561387

Ваша компания не справляется с исполнением размещенных заказов? Внезапно вы обнаруживаете, что на складе нет необходимых материалов, в самый ответственный момент производственное оборудование оказывается загружено второстепенными заказами, а транспортные средства отправляются по неэффективным маршрутам? В результате лояльные партнеры перестают размещать у вас заказы, а потенциальные клиенты не спешат сотрудничать с вашим предприятием? В таком случае, самое время подумать о совершенствовании логистических бизнес-процессов предприятия!

Когда перед компанией ставится цель повысить эффективность своей работы, часто решение состоит в совершенствовании ее ключевых процессов. Звучит просто, но почему же на практике многие из этих проектов заканчиваются провалом? В этом материале мы дадим практические рекомендации относительно того, как усовершенствовать логистические процессы в вашей компании и, в итоге, как добиться улучшения ключевых показателей работы компании.

Ахиллесова пята большинства проектов повышения эффективности предприятий – невозможность сохранить достигнутые высокие показатели эффективность на протяжении сколь-нибудь значимого времени. Мы учли этот опыт и укажем способы, которые обеспечат поддержание результатов в течение длительного периода.

Введение

Продолжительное время фокус в управлении логистикой предприятий был направлен на совершенствование отдельных функций: например, перевозок или дистрибуции, применительно к конкретному продукту. При этом не принимались во внимание ни смежные процессы, ни другие продукты из той же продуктовой группы.

Альтернативой такому подходу стала концепция управления логистическими цепочками (Supply chain management), сформулированная Оливером и Вебером. Она сводится к координированию материальных, финансовых и информационных потоков в пределах цепочки создания стоимости, включая бизнес-партнеров предприятия (поставщиков, производителей, дистрибуторов и потребителей продукции).

Для управления логистическими цепочками требуется сгруппировать продукты со схожими характеристиками в единую логистическую цепочку, а также учесть все логистические процессы, связанные с выделенной продуктовой группой. Наиболее эффективно с данной задачей справляется модель SCOR — Эталонная модель операций в логистических цепочках. В данном материале мы дадим краткий обзор структуры SCOR- модели и поясним, как с ее помощью получить практическую отдачу в процессе принятия стратегических решений.

Преимущество подхода SCM состоит в том, что каждый логистический процесс оценивается с точки зрения его влияния на достижение целевых показателей эффективности. Следствием применения SCM становится более тесная интеграция между отдельными логистическими функциями предприятия. На следующем шаге внедрения SCM-планирования данный подход распространяется на смежные предприятия, формирующие единую цепочку создания стоимости. Это позволяет компании, практикующей подход планирования SCM, достигать снижения операционных затрат при повышении уровня обслуживания клиентов (количества заказов, выполненных вовремя и в заданных объемах). Т.е., компания может продавать больше продукции, быстрее выполнять заказы клиентов и снижать затраты на выполнение операций.

С момента принятия концепции SCM для создания всеобъемлющей стандартизированной концепции планирования было предпринято несколько попыток построения логистической модели. Наиболее успешным оказался подход, сформулированный некоммерческим консорциумом Supply Chain Council (SCC), получивший название SCOR — Supply-Chain Operations Reference – Эталонная модель операций в логистических цепочках.

Модель SCOR предназначена для совершенствования логистических процессов с целью обеспечения максимального уровня обслуживания клиентов наиболее прибыльным для предприятия способом. Модель имеет 4 уровня иерархии, в которых заданы типы, категории, элементы и реализация процессов. Хотя ни для одного из уровней в модели не заданы конкретные методологии планирования, но модель предоставляет лучшие практики, служащие строительными блоками для моделирования конфигурируемых процессов в логистических цепочках.

Рис. 1. Уровень 1 модели SCOR, на котором представлены 5 элементарных логистических процессов: plan, source, make, deliver и return.

По утверждению немецких экспертов в сфере логистики, каждый из типов процессов имеет потенциал для дальнейшего совершенствования с использованием математических методов и оптимизационных техник.

Остальные уровни иерархии модели SCOR представляют информацию о процессах с большим уровнем детализации. Так, на уровне 2 модели выделяют 30 категорий процессов.

При детализации процессов source, make, deliver и return, необходимо различать планирование предстоящих событий в логистической цепочке и текущие события. Первая группа называется Supply Chain Planning (SCP) – планирование логистической цепочки, а вторая – Supply Chain Execution (SCE) – оперативное управление логистической цепочкой. К задачам планирования относят такие задачи стратегического и тактического планирования: проектирование логистических цепочек, объемное планирование операций в логистических цепочках, производственное планирование, планирование маршрутов и перевозок, планирование спроса и т.д. Примеры задач оперативного управления логистической цепочкой включают мониторинг событий (например, в сфере перевозок), складские операции, консолидация загрузки транспортных средств, пооперационное планирование производства на уровне цеха и др.

Учитывая природу описанных процессов, очевидно, что задачи планирования необходимо решать лишь время от времени. Полученные результаты остаются действительными до момента следующего выполнения данных процессов. Управленческие решения планирования SCM принимаются топ-менеджерами предприятия и требуют понимания динамики логистической цепочки и проработки целей для всей цепочки. Эта задача также включает критическую оценку альтернативных конфигураций цепочки и выявления возможностей, которые могут поспособствовать повышению конкурентоспособности предприятия. Хороший план включает различные компоненты логистической цепочки и приводит к улучшению интегральных показателей функционирования всех предприятий цепочки, а не отдельных ее элементов.

В свою очередь, процессы из группы оперативного управления выполняются on-line, так как предприятие всегда должно быть готово отреагировать на отклонение фактического состояния процесса от планового. Тут основной фокус – на математических средствах, обеспечивающих наиболее эффективной работы логистической цепочки.

Облачный сервис Clobbi для управления всеми аспектами работы предприятия, предлагает широкий спектр инструментов как для решения задач планирования логистической цепочки, так и для задач оперативного управления. Решение Clobbi, построенное на программной платформе IT-Enterprise, использует самые современные математические средства, позволяющие быстро решать сложнейшие задачи оперативного планирования.

К тому же, облачное решение дает уникальную возможность предприятиям, формирующим единую логистическую цепочку, объединить свои информационные потоки наиболее простым способом. Компаниям не нужно устанавливать новое ПО и решать проблемы безопасности: программное обеспечение и данные, необходимые для совместного планирования работы логистической цепочки, хранятся в облачной инфраструктуре, безопасность которой гарантирует компания Microsoft.

Модель SCOR

Рис. 2. Логистическая цепочка, структурированная в соответствии с концепцией SCOR

На рис. 2 схематически показана инфраструктура логистической цепочки на основе информации из эталонной SCOR-модели. Эта модель базируется на принципе неразрывности материальных, финансовых и информационных потоков в пределах логистической цепочки и объединяет три современные управленческие концепции: реинжиниринг бизнес-процессов, оценку эффективности на основе ключевых показателей (бенчмаркинг), а также наилучшие бизнес-практики (Best practice). SCOR-модель охватывает все аспекты взаимодействия с потребителями (от заказа до выставления счета), все транзакции (от поставщиков до потребителя), а также все рыночные взаимодействия (от выявления потребностей до исполнения конкретных заказов).

Сочетая метрики (показатели эффективности) и лучшие практики, описанные в модели SCOR, предприятие сможет добиваться высокой эффективности управления, основываясь на анализе фактической результативности всех аспектов логистической цепочки. Хотя формально модель SCOR до сих пор не является промышленным стандартом, эта инициатива нашла широкую поддержку в бизнес-среде. А с переходом Supply Chain Council под крыло APICS началась активная работа над совершенствованием модели. На сегодняшний день полный комплект документации, описывающей модель, превышает тысячу страниц. Supply Chain Council прилагает значительные усилия для информирования бизнес-сообщества о возможностях модели: помимо общих семинаров проводится индивидуальная сертификация специалистов по программе SCOR Professional.

Общий подход модели SCOR состоит в выполнении следующих этапов развития логистической цепочки:

— исследование текущего состояния бизнес-процессов в логистической цепочке предприятия (состояние «как есть»);

— выявление возможностей совершенствования процессов на основе анализа показателей эффективности по эталонной SCOR-модели (что совершенствовать);

— анализ лучших бизнес-практик для определения способа совершенствования процессов в логистической цепочке (как совершенствовать);

— реинжиниринг бизнес-процессов (моделирование конфигураций «как должно быть»).

В основе модели SCOR лежат пять ключевых бизнес-процессов, универсальные для всех предприятий:

Дополнительный, шестой, тип процессов (enable – «способствовать») включен в модель для описания подготовки, поддержки и управления информацией, необходимой для реализации остальных процессов модели.

Эти процессы определяются на разных уровнях модели с возрастающей степенью детализации, начиная с общего описания процесса. Далее процесс дробится на отдельные элементы, задачи и активности. Определение каждого элемента модели содержит его краткое описание, метрики для каждого атрибута, лучшие практики, а также входящие и исходящие потоки данных. В модели SCOR в качестве эталонных атрибутов показателей эффективности указаны пять групп: надежность, гибкость, реактивность, затраты и ресурсы.

На базовом уровне каждая цепочка снабжения представляет собой последовательность процессов source-make-deliver. Взаимодействие между любыми двумя процессами формирует связи в логистической цепочке. Задачи планирования и управления привязываются к этим связям модели.

На первом (верхнем) уровне модель работает с сущностями процессов. Второй уровень модели – уровень конфигурации, — имеет дело с категориями процессов. Уровень 3 – уровень элемента процесса – самый низкий уровень модели SCOR.

Рис.3. Процессы Уровней 1 и 2 модели SCOR

Модель SCOR предусматривает 12 основных метрик эффективности для уровня 1. Для уровней 2 и 3 модели разработаны вспомогательные метрики, каждая из которых относится к одной из четырех групп (см. Таблицу).

На текущий момент SCOR-модель включает описание более 200 элементарных процессов, 550 лучших практик и 500 показателей эффективности. SCOR-модель не учитывает такие аспекты бизнес-деятельности, как маркетинг и продажи, R Support) — Эталонная модель продаж и послепродажного обслуживания

Облачный сервис бизнес-приложений Clobbi предлагает не только широкий спектр базовых инструментов планирования и управления основными аспектами деятельности предприятия, но и специализированные решения на основе отраслевых конфигураций. В числе прочего, в Clobbi доступны средства автоматизированного проектирования производственного процесса и разработки новых образцов продукции, соответствующие модели SCOR/DCOR.

Анализ

Основное назначение модели SCOR – улучшить согласованность действий, а также стратегическую реакцию на изменение условий в логистической цепочке.

Ранее проблема состояла в том, что на разных уровнях эффективность измерялась с помощью принципиально различных метрик. Аналитики рынка и разработчики корпоративных стратегий использовали различные термины для описания активностей в сфере управления логистическими цепочками. Сила модели SCOR состоит в том, что она предоставляет стандартизированный формат для описания взаимодействия. Это – полезный инструмент для работы топ-менеджмента фирм при проектировании и конфигурировании логистичеких цепочек для достижения их желаемой эффективности.

Если модель SCOR используется для проектирования логистичекой цепочки, то SCOR-процессы используются в качестве строительных блоков для разработки описательной модели. Эта описательная модель отражает либо текущее состояние логистической цепочки (состояние «как есть»), либо то состояние цепочки, которого необходимо достигнуть (состояние «как должно быть»). Моделирование конфигураций логистической цепочки использует широко распространенные концепции моделирования логистических цепочек, описанные в эталонной модели SCOR.

Модель SCOR также может быть использована для понимания проблем конфигурирования логистичеких цепочек. В этой ситуации модель оказывается полезной в выявлении проблем, которые необходимо решить в ходе принятия решений относительно конфигурации логистичеких цепочек и в определении соответствующих политик, таких как совместное планирование, обмен информацией, аутсорсинг. Использование метрик SCOR существенно упрощает определение задач конфигурирования логистичеких цепочек.

Рис.4. Пример SCOR-модели Уровня 3

Метрики эффективности

На каждом из уровней модель SCOR поддерживает средства измерения эффективности (банчмаркинг). Метрики Уровня 1 модели дают общее представление об эффективности работы логистической цепочки. На Уровнях 2 и 3 модель предоставляет более детализированные метрики, соответствующие категориям и элементам процессов.

Метрики SCOR Уровня 1:

— Исполнение идеального заказа (Perfect order fulfillment);

— Длительность цикла исполнения заказа (Order fulfillment cycle time);

— Верхний предел гибкости цепочки поставок (Upside supply chain flexibility);

— Верхний предел адаптируемости цепочки поставок (Upside supply chain adaptability);

— Нижний предел адаптируемости цепочки поставок (Downside supply chain adaptability);

— Общий объем активов под риском (Overall value at risk);

— Общая стоимость к обслуживанию (Total cost-to-serve);

— Длительность цикла деньги-деньги (Cash-to-cash cycle time);

— Доходность основного капитала цепочки снабжения (Return on supply chain fixed assets);

— Рентабельность оборотного капитала (Return on working capital)

Все метрики модели сгруппированы в 5 категорий: надежность, гибкость, реактивность, затраты и ресурсы. Компании, которые присоединились к инициативе Supply Chain Performance Benchmarking Study, которую возглавляет консорциум SCC, могут сравнить свои значения метрик с оценочными, усредненными по отраслям и типам предприятий.

Заключение

Модель SCOR представляет собой методику управления цепочками поставок, предоставляет стандартизированную терминологию процессов, набор общих метрик и связанные с ними методы оценивания, а также лучшие бизнес-практики. Ее можно использовать в качестве эталонной модели для оценивания, позиционирования, а также внедрения ПО для управления цепочками поставок. Популярность этой модели растет вместе с ростом информированности бизнес-сообщества, и она имеет отличные шансы в будущем стать промышленным стандартом.

Для ее эффективного применения на практике необходимо использовать подход управления изменениями и методы аналитического иерархического планирования в процессе анализа показателей эффективности деятельности предприятия. Эти решения могут послужить катализаторами дальнейшего развития практики применения SCOR.

Комплекс бизнес-приложений Clobbi, построенный на платформе IT-Enterprise, учитывает особенности модели SCOR, что позволяет эффективно управлять логистическими цепочками. Предприятие, работающее с облачным сервисом Clobbi, может в режиме реального времени контролировать все аспекты текущей ситуации как в производстве, так и в смежных подразделениях. Развитые математические инструменты позволяют быстро решать задачи оперативного управления, а единое хранилище информации обеспечивает эффективное решение задач стратегического планирования с учетом приоритетов всех подразделений.

Источник: clobbi.com

Как измерить эффективность цепи поставок

Для оценки эффективности бизнеса в основном используют финансовые учетные принципы. Они помогают понять, как различные процессы и изменения в деятельности компании влияют на ее финансовое состояние. Но для оценки эффективности цепочек поставок этого недостаточно. Такой подход ничего не скажет об уровне сервиса, качестве продуктов, лояльности клиентов и т. д.

Поэтому практиками были разработаны и внедрены следующие методы, позволяющие оценивать эффективность цепочек поставок:

Сбалансированная система показателей (авторы — Р. Каплан и Д. Нортон);
Функционально-стоимостной анализ;
SCOR (Supply Chain Operations Reference);
Анализ экономического эффекта.

Сбалансированная система показателей

Р. Каплан и Д. Нортон (The Balanced Scorecard. Robert S. Kaplan, David P. Norton, 1996) предложили систему, основанную на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов. ССП — это система измерения эффективности деятельности всей компании, основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. В первую очередь, она используется в качестве инструмента стратегического управления результативностью компании и является частично стандартизированной системой отчетности.

Отличительные характеристики «сбалансированной системы показателей»:

акцент на стратегических целях;
небольшое количество отслеживаемых метрик;
использование финансовых и нефинансовых данных.

В данном методе выделяют четыре основных показателя:

финансовые — затраты на производство, хранение и транспортировку готовой продукции и ресурсов;
уровень сервиса — своевременная доставка готовой продукции до потребителя, доля спроса;
прогноз — точность прогноза и своевременная загрузка производственных мощностей;
инновации — улучшения существующего цикла производства, использование современных технологий, разработка нового продукта.

Сбалансированная система показателей полностью от финансовых параметров не отказывается. Это попытка учесть набор показателей, где сочетаются кратковременные и долговременные цели, финансовые и нефинансовые показатели, запаздывающие и опережающие индикаторы, внутренние и внешние перспективы эффективности.

Функционально-стоимостной анализ

Функционально-стоимостной анализ — метод системного исследования функций объекта с целью поиска баланса между себестоимостью и полезностью. Строится на использовании операций и ресурсов, которые используются в транспортировке, производстве, технической поддержке, обеспечении качества товаров и услуг и уровня сервиса.

Задачей ФСА является достижение наивысших потребительских свойств продукции при одновременном снижении всех видов производственных, транспортных и складских затрат. В основе концепции лежит конфликт интересов всех участников цепочки поставок, включая потребителей. Целью ФСА является согласование этих интересов при использовании минимальных затрат, что позволит компании достичь максимальной реализации поставленных целей.

Метод позволяет вычислить:

общий анализ себестоимости бизнес-процессов компании: производство продукции, транспортировка ресурсов и готовой продукции, технические и гарантийные обслуживания, затраты на рекламу и т. д.;
анализ качества готовой продукции и ресурсов;
анализ затрат на текущих участках цепочки поставок;
сравнительный анализ затрат на альтернативных участках цепочки поставок;
анализ интегрированного улучшения результатов деятельности компании.

На уровне оперативного управления информацию из ФСА-модели можно применять для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности компании. На стратегическом – это помощь в принятии решений относительно реорганизации компании, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации. ФСА-информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов, которые имеют наибольшее значение (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), а также определить наилучшие варианты капиталовложений.

Как правило, использование метода ФСА направлено на реорганизацию бизнес-процессов:

повышение производительности предприятий,
снижение себестоимости продукции,
уменьшение трудоемкости и времени производства,
повышение качества продукции,
уменьшение логистических затрат.

SCOR (Supply Chain Operations Reference)

Модель SCOR разрабатывалась в начале 90-х годов прошлого столетия для предприятий, госучреждений и военных организаций. Суть этой методики состоит в том, что любая организация не может существовать в независимости от окружающей среды, а представляет собой часть системы, связывающей цепочку «поставщик ресурсов — производитель готовой продукции — конечный потребитель».

Основной драйвер для принятия решений здесь — не производство, а запросы конечных потребителей. После них уже идут остальные процессы по цепочке поставок: определение поставщиков ресурсов, планирование производственных мощностей, транспортировка ресурсов и готовой продукции. Для модели SCOR инструменты, отвечающие за бизнес-планирование, являются приоритетными. Бизнес-планирование может быть на разных уровнях: стратегическом, тактическом, оперативном.

Все бизнес-процессы в модели SCOR можно разделить на пять групп:

планирование — процессы, направленные на поддержание баланса совокупного спроса и предложения, разрабатывают последовательность действий, которая наилучшим образом отвечает политике снабжения, производства и поставок;
закупки — процессы, ориентированные на закупку ресурсов, выбор субподрядчика, управление складами и транспортными средствами;
производство — процессы, которые трансформируют ресурсы в готовые продукты, включая процессы контроля качества, регулировки мощностей производства, обслуживания и ремонта, транспортировки и хранения;
поставки — процессы, которые обеспечивают доставку готовой продукции или услуг до конечного потребителя, включают управление заказами, транспортировку и распределение;
возврат — процессы, связанные с возвратом или приемкой возвращенной продукции по любым причинам. Эти процессы расширяются до послепродажного обслуживания клиентов.

Ключевые показатели модели SCOR:

уровень сервиса,
точность прогнозных данных,
оборачиваемость,
возврат инвестиций,
логистические издержки,
среднее время выполнения заказа,
доля идеальных заказов.

Анализ экономического эффекта

Анализ экономического эффекта позволяет оценить эффективность цепей поставок на основе ключевых показателей результативности (Key Performance Indicators, KPI.). Следует понимать, что для каждой компании используются индивидуальные KPI, которые разрабатываются с учетом специфических особенностей бизнеса, в конкретном контексте. Общие критерии для выбора индикаторов:

доступность для понимания,
практическое значение,
простота с точки зрения сбора информации, расчета и анализа.

Метод позволяет определить слабые звенья в компании, потенциальные для оптимизации. Регулярные замеры ключевых показателей эффективности позволяют оценивать текущую деятельность компании. Благодаря замерам сопоставимых KPI у компании появляется возможность составлять прогнозы эффективной деятельности в будущем и действовать в соответствии с этими прогнозами. Сравнивая KPI до и после реализации проекта по оптимизации цепочек поставок, компания получает возможность оценить экономический эффект от проведенных изменений.

При внедрении ключевых показателей эффективности важно фокусироваться именно на тех из них, измерение и анализ которых может принести реальные выгоды. Далеко не все, что поддается измерению, стоит затраченных усилий. Иными словами, ключевые показатели эффективности должны в полной мере отражать те стратегические цели, к которым идет компания.

Создание эффективных цепочек поставок является необходимостью для современного бизнеса, поскольку является основой его конкурентоспособности в условиях рынка. Выбор того или иного метода расчета этой эффективности напрямую зависит от стратегических целей компании.

Источник: lamacon.ru