Ключевые ит процессы в бизнесе это

Представьте себе сервисную компанию, оказывающую услуги бухгалтерского и налогового аутсорсинга. В ней работает 100 сотрудников, причем на 2/3 коллектив состоит из высокооплачиваемых экспертов. Все ее бизнес-процессы и результаты жестко завязаны на сроки предоставления бухгалтерской и налоговой отчетности заказчиков в соответствующие органы.

А значит, и на четкую бесперебойную работу компьютерной сети, ПО на платформе «1С» и серверов, на которых оно хранится. В этом случае бизнес фактически делает главную ставку именно на ИТ. На то, что ИТ не просто «успевают» за ним, а всегда работают на опережение, да еще и безупречно.

И когда компания сталкивается с тем, что это не так (регулярные простои оборудования, зависания или медлительность ПО, утечка данных клиентов или их шифрование вирусами-шифраторами), она теряет не только прибыль (от 2,5 до 10 млн. руб. за квартал), но и заказчиков, и наработанную репутацию. А постепенно теряет и бизнес. Эта ситуация характерна не только для сферы финансового, налогового и кадрового аудита, но и для многих других категорий предприятий. Специфика, уровень зависимости от ИТ, масштабы издержек и требования к непрерывности бизнеса у них будут разными, а растущая зависимость от ИТ, а также учащение сбоев и удорожание их последствий — универсальны.

Как придумать показатели процесса? Ключевые показатели эффективности процесса

Причина всех этих проблем — отсутствие системного подхода к ИТ. А подход этот в современном мире, как известно, приобретается только с помощью зрелых ИТ-процессов. В них сегодня нуждаются не только средние компании с устоявшимся бизнесом, но и малые предприятия. Однако прежде чем ответить на вопросы «Что дает процессный подход бизнесу?» и «Какого размера должны быть процессы, чтобы в них было удобно работать конкретному предприятию?», нужно понять, что же такое — правильный ИТ-процесс.

Что такое ИТ-процессы и зачем они бизнесу

Процесс — это алгоритмизированный, четко выстроенный набор действий, который решает группу проблем или задач. На выходе он дает заказчику гарантированный результат. Целостная система ИТ-процессов обеспечивает компании слаженную работу и сопровождение систем с четко заданным уровнем сервиса. «Лестница» SLA (Service Level Agreement), фундаментом которой являются ИТ-процессы, позволяет любому СМБ-предприятию мгновенно попасть в поле гарантированного качества ИТ-обслуживания. Не беспредметно говорить о качестве («ничего не работает — что делать?»), а оперировать конкретными показателями — общими и частными, о которых заказчик и исполнитель (например, аутсорсинговая компания) заранее договорились.

Показатели обслуживания могут, например, задавать время реакции специалистов на любую проблему у заказчика (скажем, 10 мин), сроки ее решения (40 мин) и/или определять доступность наиболее критичных для бизнеса сервисов — скажем, «1С» (99,9% времени в сутки). При этом для отслеживания степени реального выполнения показателей и их сравнения с эталонными значениями компании уже требуется один из выстроенных процессов «высшего уровня» — управление качеством сервиса.

На чем основан менеджмент процессов | Naked BPM (Eng sub)

Процессы или практики: не делайте ошибок!

Хочу особо предостеречь бизнес от замещения ИТ-процессов практиками. Это самая частая ошибка (после полного отсутствия процессов и работы по схеме «сломалось — починили»), уводящая совсем в другую сторону от построения «лестницы» гарантированных показателей обслуживания.

Практики принципиально отличаются от процессов. Во-первых, они нечетко выстроены (например, можно обновить все ПО, а можно только критичное для бизнеса) и выполняются нерегулярно (установить обновления критичного ПО можно сейчас, а можно через пару недель). Во-вторых, они могут нести компании незапланированные убытки, так как обновлять все ПО сразу — дорого, неэффективно и рискованно. В-третьих, практики неплохо работают только на этапе низкой зрелости ИТ в компаниях. Это своего рода предпроцессы, которые должны быть заменены процессами, как только зрелость компании повысится.

Когда ИТ-процессы оказываются лишними

Управление качеством сервиса может опираться на самые базовые ИТ-процессы — управление инцидентами и запросами пользователей. При этом нужно, чтобы управление инцидентами было направлено на нахождение самого быстрого и эффективного в данной ситуации решения (скажем, если у генерального директора сломался принтер, его задания нужно немедленно перевести на другое устройство для печати). Но управление инцидентами не позволяет выявлять и устранять скрытые причины повторяющихся проблем, за это отвечает так называемый процесс управления проблемами, который тоже необходим для СМБ.

Различие этих процессов легко увидеть на примере: если принтер раз за разом «жует» бумагу, то отношение к этой ситуации, как к инциденту, приведет к тому, что сотрудник ИТ-департамента будет все время восстанавливать его работоспособность. А процесс управления проблемами выявит, что у принтера износились ролики и их нужно заменить.

Однако внедрение управления проблемами и применение его ко всем сбоям в работе компьютерного оборудования и ПО возможно лишь в компаниях со средней и высокой зрелостью ИТ. Процесс поможет им предотвратить рост инцидентов, ведущих к постоянным простоям и избежать ежемесячного повышения затрат на ИТ (типичный показатель для растущего предприятия в год). Предприятиям же с низкой зрелостью ИТ слишком ранний переход на процессное управление проблемами только добавит неразберихи, так как у них еще не отстроены ключевые для них управление инцидентами, управление запросами и функции ServiceDesk.

Как реализовать ИТ-процессы на практике

Для внедрения процессного подхода нужна команда экспертов, которая хорошо разбирается в ИТ, понимает особенности предприятия и может соответствующим образом настроить и оптимизировать алгоритмы всех процессов и их взаимосвязи. Естественно, команда должна уметь правильно внедрить ИТ-процессы, иначе результат будет противоположным ожидаемому. Малый бизнес точно не сможет нанять и содержать такую команду — слишком дорого. Средний бизнес сможет, но с огромными затратами, рисками незавершенных проектов и с непредсказуемым качеством. Или же с растянутыми на несколько лет сроками внедрения и полной зависимостью от экспертов, если все получилось.

Чтобы внедрить нужные заказчику ИТ-процессы оперативно и корректно, имеет смысл привлечь ИТ-аусорсинговую компанию, у которой уже есть и полная матрица подтвержденных сертификатами процессов, и опыт их привнесения заказчикам разного масштаба и зрелости. При этом аутсорсер должен знать и уметь обосновать то, какие процессы нужны конкретному клиенту, чтобы они оказались ему впору и немного на вырост.

Например, среднему B2C-предприятию с десятками региональных филиалов, у которого уже работают процессы управления инцидентами, проблемами и изменениями, не стоит сразу предлагать процесс управления финансами в ИТ. Скорее всего, компания только идет к нему и нужно выяснить, на какой она стадии. А вот процесс управления инцидентами в региональных филиалах ей нужен сразу. На практике он обеспечит четкую работу выездных специалистов разного профиля в торговые точки.

Но даже привлекая аутсорсера, компания может угодить в ловушку, о существовании которой и не подозревала. Я бы назвал ее «попаданием не в свою ячейку матрицы». Иными словами, выбранный набор и алгоритмы процессов оказываются для компании малы или велики, не соответствуют ее масштабу и реальному уровню ИТ-зрелости.

Когда процессы малы для компании. Если уже знакомая нам сервисная компания получит недостаточную номенклатуру или слишком упрощенную реализацию процессов, она не достигнет результата — повышения управляемости ИТ и нужных ей параметров SLA. Как правило, ее ИТ-специалисты — внешние или внутренние — будут лишь закрывать инциденты, а системные проблемы никуда не уйдут.

В результате такого латания дыр надежность инфраструктуры не вырастет, а будет падать. Соответственно и главная цель — непрерывность бизнес-процессов (продаж, работы с клиентами, работы с регионами и пр.) и бизнеса в целом — не будет достигнута. А об управлении ИТ (планировании расходной части, увязывании работ с дальнейшими целями предприятия и т. п.) не пойдет и речи! Ведь все силы и средства будут брошены на то, чтобы бороться с текущими бедами.

К сожалению, компания, попавшая в эту ситуацию, просто не может позволить себе задуматься о создании системы, в которой бы таких проблем не было или о них становилось бы известно заранее. На это у нее не остается ни сил, ни времени, ни средств. Выход только один — повысить зрелость ИТ и после этого оперативно внедрить готовые процессы управления проблемами и изменениями. Скорее всего они снимут бо́льшую часть бед, связанных с некачественной работой новых и имеющихся сервисов (неправильная интеграция) и с постоянным ростом негативных запросов пользователей (нерешенные проблемы, которые создают все новые инциденты).

Когда процессы для компании велики. Нередка и обратная ситуация — внутренняя ИТ-служба или крупный аутсорсер предлагают средней компании слишком много ИТ-процессов — больше, чем она в состоянии усвоить и использовать. Возможно, организация только научилась решать инциденты, а ей прививают управление изменениями или управление финансами в ИТ.

Это бессмысленно, так как сначала стоит научиться ходить, а только потом — бегать. То есть в первую очередь предприятие должно научиться управлению запросами на обслуживание и управлению проблемами. Безусловно, более сложные процессы можно внедрить и сразу, но на практике они отправятся «на полку», потому что использовать их здесь и сейчас компания просто не сможет.

Как подобрать процессы по размеру

Чтобы понять, какие процессы нужны сегодня, а какие завтра, предприятие должно оценить, в какой ячейке матрицы процессов оно находится. Эти ячейки различаются масштабом предприятия (измеряется численностью сотрудников или, точнее, количеством автоматизированных рабочих мест) и зрелостью ИТ. С масштабом все понятно (менее 50 человек, тогда как зрелость компании — это (в данном контексте) уровень понимания бизнесом своих потребностей в ИТ и зависимости от них. А также знание того, с помощью какой команды и каких инструментов нужные процессы можно реализовать. Оценить зрелость ИТ нетрудно, если узнать, как компания на практике реагирует на проблемы.

Так, если генеральный директор небольшой компании борется с ненадежностью информационной системы, накричав на администратора, а тот не видит системных причин сбоев и пытается исправить все тут же и любой ценой, это означает, что зрелость ИТ низка. О высокой зрелости говорит постановка генеральным задачи внедрения процессного подхода и SLA, ее передача ИТ-директору, а от него — нужным специалистам, которые обоснованно вырабатывают условия, алгоритм и сроки решения. На среднем уровне зрелости ИТ бизнес уже точно знает — крик не поможет, но ему еще неясно, какие инструменты действительно могут решить проблемы с ИТ. И тут вновь зрелый ИТ-аутсорсер может подсказать, как правильно и серьезно помочь компании.

Чтобы подобрать процессы по размеру, СМБ-предприятию нужно «найти себя» на пересечении двух параметров из таблицы.

Матрица обязательных ИТ-процессов для предприятий СМБ разного масштаба и зрелости

Важные отличия между ячейками матрицы. Чтобы не ошибиться с выбором, компания должна помнить о двух неочевидных тонкостях, заложенных в матрице процессов. Во-первых, при смене ячеек меняется логика реализации одноименных процессов. Так, требования к управлению изменениями для малой и средней компании существенно различаются.

Дело здесь в сложности инфраструктуры, количестве ИТ-сервисов и взаимосвязей между ними, которые необходимо учитывать при планировании изменений. Во-вторых, возрастает связность процессов (например, управления инцидентами и управления запросами). Это приводит к тому, что на практике процессы не просто механически добавляются друг к другу — необходима продуманная интеграция их в существующую систему. Например, процесс управления проблемами должен запускаться на определенном этапе решения инцидента. Соответственно в уже внедренный процесс управления инцидентами необходимо внести изменения — встроить проверку на наличие повторяющихся ошибок, сигнализирующих о наличии проблемы.

Рост только одного параметра — это риск

Здесь я должен предупредить еще об одной опасности, подстерегающей предприятия СМБ. Если у компании (например, с растет масштаб, но не растет зрелость ИТ, планомерного и эффективного продвижения по матрице процессов не получится. Потому что компания будет активно, но не всегда эффективно инвестировать в ИТ (в оборудование и ПО).

Вложив в эту часть бизнеса немалые средства, она остановится, посчитав свою задачу выполненной. Без выстроенных процессов, которые упорядочат и планы развития, и инвестиции, так и будет казаться. На деле же такое предприятие будет тратить «лишние» миллионы рублей на ненужные инвестиции туда, где все и так работает хорошо.

Например, на новые серверы для производственной системы, тогда как истинная причина проблем (резкое замедление работы бизнес-приложений на платформе «1С:Предприятие») будет заключаться в неверной настройке оборудования. Причина устраняется за неделю, если, конечно, позволяет квалификация. Но не зная об этом, компания будет много и долго работать с ИТ, не достигая главной цели — высокой надежности инфраструктуры. А инфраструктура так и не сможет поддержать непрерывность бизнеса и производственных процессов.

Если же у компании быстрее растет зрелость, чем масштаб, она будет внедрять правильные, но не востребованные бизнесом процессы (например, управление конфигурациями для малого бизнеса). Эти процессы не окупятся, не поддержат бизнес в его нынешнем состоянии и будут постоянно служить источником лишних трат, так как для них нужны и софт, и люди.

Как выбрать «донора» ИТ-процессов?

Чтобы понять, какие процессы действительно нужны компании, ей стоит знать, что покупать ИТ-процессы лучше с запасом. И соответственно взглянуть не только на текущую, но и на следующую ячейку матрицы, куда ее должна привести траектория развития.

При этом на «проживание» каждой ячейки требуется от года до трех, т. е. компании нужно не только внедрить систему процессов, но и предвидеть, а потом и осуществить ее своевременную трансформацию. Самостоятельно справиться с этой задачей предприятие СМБ не сможет. Такая попытка не только приведет к провалу, но и потребует значительных расходов средств и времени, что только усугубит ситуацию. Внедрить ИТ-процессы быстро и качественно предприятие сможет только с помощью компании, предоставляющей услуги ИТ-аутсорсинга. Поэтому следующим важным шагом является ее выбор.

Здесь хорошо бы выяснить, умеет ли ИТ-аутсорсер, к которому предприятие-заказчик присматривается как к «донору» качественных ИТ-процессов, их внедрять. И тут лучше совместить формальные и неформальные критерии оценки.

К первым относится сертификация по ISO 9001 и особенно по ISO 20000 (международные стандарты для управления и обслуживания ИТ-сервисов). Аутсорсера можно и нужно спросить, какие процессы у него реализованы с учетом этих стандартов. Как именно он планирует создавать их у вас как у потенциального заказчика? Важно помнить, что фактически внедренные ИТ-процессы всегда имеют детальные схемы, регламенты и инструкции. Если их нет — значит, у аутсорсера нет и необходимых процессов, чтобы он ни говорил.

К неформальным признакам я бы отнес прежде всего соразмерность масштаба аутсорсера и заказчика. Если у корпоративного заказчика 500 сотрудников в штате, пусть у аутсорсера будет а не 5000. Потому что «пятитысячник» быстро потеряет интерес к небольшому заказчику.

Если же у ИТ-аутсорсера в штате лишь ни его ресурсов, ни компетенций, ни процессов просто не хватит для работы с таким клиентом, пусть он и будет ему крайне интересен. К тому же у такой компании, как правило, будет не более одного эксперта в штате. И он окажется задействован только на самых важных проектах. А ведь вам тоже могут понадобиться экспертные знания — например, в нестандартных ситуациях.

В заключение

Подчеркну еще раз — основное преимущество правильно выбранного внешнего поставщика ИТ-услуг в том, что он не подгоняет заказчика под те процессы, которые у него хорошо выстроены. Например, из-за выгоды или желания показаться лучше, чем он есть на самом деле. Добросовестный и компетентный провайдер ИТ-аутсорсинга быстро и просто помещает клиента в «ячейку», действительно отвечающую его масштабу, степени зрелости ИТ и их динамике. Хорошо понимая при этом, что кажущиеся однотипными предприятия СМБ в действительности очень разнообразны — их отличают и наборы процессов, и алгоритмы их реализации, и способ перехода из ячейки в ячейку, и связность ИТ-процессов, и многое другое. Поэтому ИТ-аутсорсер, у которого всегда под рукой не только готовая матрица, но и готовые способы реализации перехода компании из одной ячейки в другую (например, когда ее ИТ-зрелость выросла), здесь особенно необходим.

Автор статьи — руководитель департамента ИТ-ауторсинга и проектов ALP Group.

Источник: www.itweek.ru

Какие ИТ-процессы нужны SMB и почему?

Вопреки распространенному мнению, при постановке правильных ИТ-процессов специфика бизнеса не играет определяющей роли.

Малый и средний бизнес (50–500 рабочих мест) сегодня уже не может обходиться без системного управления, сопровождения и развития своих информационных систем – такова особенность нашего высокотехнологичного времени. Совсем не редкость, когда малое предприятие в течение нескольких лет показывает рост в 50–100%, а компания среднего размера – 30–50% в год.

А ведь наряду с экстенсивным ростом многие такие предприятия развиваются интенсивно, шаг за шагом переходя к управлению на основе объективных данных, использованию системы ключевых показателей (KPI) и полноценной информационной поддержке мобильных сотрудников, созданию единого пространства для всех территориальных единиц и развертыванию в нем системы сквозных бизнес-процессов, внедрению систем управления отношениями с клиентами (CRM) и повышения их лояльности (CLM) и др. С другой стороны, у все более плотной зависимости развития и непрерывности бизнеса от ИТ есть и оборотная сторона.

Современные информационные системы и сервисы существенно усложнили ИТ-инфраструктуру даже небольших компаний, не говоря уже о средних. И если инфраструктура SMB-предприятий вдруг рушится или начинает давать сбои, это делает нестабильной или даже невозможной работу критических для бизнеса ИТ-систем, например IP-телефонии, CRM, решений на базе «1С» и др.

В таких компаниях производственная деятельность, продажи и работа с клиентами просто останавливаются. Конечно, это немедленно приводит к операционным убыткам (из-за непроданных товаров, штрафных санкций, сорванных поставок, не оказанных вовремя услуг). Но это только часть проблем.

Если ситуация повторяется, результатом становится упущенная выгода, ущерб репутации, разрушение лояльности и уход клиентов, раздражение сотрудников, которые не могут работать результативно и теряют деньги. Все это намного хуже, ведь компания начинает терять долю рынка, которая даже в тучные годы завоевывалась очень тяжело.

Репутационные и финансовые потери бизнеса и уход квалифицированных кадров отнюдь не способствуют восстановлению этой доли. Поэтому системные сбои ИТ уже стали настоящей болью любого бизнеса, источником очень серьезных рисков. Одни компании понимают это хорошо, другие еще не осознали масштаб проблемы, но это лишь усугубляет их положение.

Корень всех этих потерь и проблем, сопровождающих SMB-компании практически в течение всего жизненного цикла, в отсутствии системного подхода к управлению и сопровождению ИТ. Играем слаженно – используем системный подход Системный подход напоминает игру не на слух, а по нотам.

В сфере ИТ такая игра, точнее, слаженная работа возможна, только если в компании уже выстроено как минимум три-пять ключевых ИТ-процессов, они связаны в единую матрицу и взаимно влияют друг на друга. В этот оптимальный набор входят ИТ-процессы, позволяющие управлять: а) инцидентами и обращениями пользователей; б) проблемами; в) уровнем сервиса; г) изменениями в ИТ.

Сюда можно добавить и управление доступностью ИТ-сервисов, если она критически важна для бизнеса и должна в любое время суток составлять, скажем, 99,5–99,9%. Это справедливо для предприятий, ключевые бизнес-процессы которых не останавливаются в ночное время, или для территориально распределенных компаний – из-за размеров страны и числа часовых поясов.

А также для производств со сменным графиком работы, ритейлеров с их складами и точками продаж, сервисных компаний с их контрактами 24?7 и т. д. Как правило, бизнес дорастает до управления доступностью, только когда компания переходит отметку в 200 автоматизированных рабочих мест, но бывает и так, что этот ИТ-процесс становится необходимым для предприятий вдвое меньшего размера. Например, если это производственная компания, активно взаимодействующая с поставщиками сырья, заказчиками, зарубежными партнерами.

Если она входит в производственный кластер, связанный сквозными технологическими и/или бизнес-процессами с головным предприятием. Такое сложное взаимодействие требует согласованной работы производственных и учетных систем, отвечающих за разные блоки задач (склад, учет движения сырья и товаров в разных точках и регионах, учет денежных средств и пр.).

В случае же с компаниями, где работает менее 50 сотрудников и активность взаимодействия с заказчиками и партнерами пока не так высока, управление доступностью сервисов («1С» в облаке, облачная АТС, CRM) могут полностью взять на себя зрелые сервис-провайдеры. Сталкиваясь с необходимостью грамотного управления ИТ, а значит, и внедрения ИТ-процессов, каждый владелец или руководитель предприятия, как правило, задает себе главные вопросы: какие процессы должны быть именно в моей компании и кто их в силах реализовать – внутренняя ИТ-служба или внешний поставщик?

Если внешний, то каким он должен быть? Масштаб и зрелость бизнеса — фундамент для ИТ-процессов Я полагаю, что выбор ИТ-процессов зависит от двух факторов – масштаба и степени зрелости конкретного бизнеса. Вопреки распространенному мнению, при постановке правильных ИТ-процессов специфика бизнеса не играет определяющей роли. ИТ-инфраструктура совершенно разных с точки зрения отрасли и рода деятельности компаний строится из стандартных «кубиков», по схожим наборам практик и шаблонов, что формирует схожие потребности в управлении ИТ.

Таблица 1. Матрица обязательных ИТ-процессов для предприятий SMB разного масштаба и зрелости Если с масштабом предприятий все более или менее понятно (он зависит от совокупности бизнес-факторов: возраста компании, емкости рынка и той ниши, в которой она работает, состояния экономики и др., а также от текущих и будущих целей и задач), то степень зрелости ИТ на предприятии – понятие комплексное. Оно выражает, насколько ясно компания осознает зависимость непрерывности и других параметров своего бизнеса от ИТ, а также необходимость именно системного подхода для обеспечения стабильной и безотказной работы всех этажей информационной системы.

Из сопоставления ячеек таблицы 1 видно, что критичнее все же зрелость ИТ. Потому что именно она позволяет четко определить, какие процессы на том или ином предприятии стоит внедрять первыми, а с какими бизнес может и подождать. Каждой зрелости и масштабу – подходящий набор процессов Компании с низкой зрелостью ИТ.

Независимо от масштаба бизнеса (50 или 500 рабочих мест) первый шаг для таких компаний всегда одинаков. Они должны внедрить базовый набор ИТ-процессов: управление инцидентами и запросами. Инциденты – это «плохие» обращения (сломался принтер, не ходит почта, сотрудник не может зайти в «1С» и т. д.), требующие максимально быстрого устранения проблем.

Запросы же (требование обеспечить функции ServiceDesk или завести трех новых пользователей в CRM в связи с появлением новых сотрудников в отделе продаж, просьба провести обучение по какой-то программе или, скажем, создать новую группу рассылки и т. п.) – это «хорошие» обращения, как правило, не требующие мгновенной реакции. Если первый шаг сделан успешно, ИТ-служба компании начинает оперативнее регистрировать и решать все запросы пользователей, связанные как с устранением сбоев, так и с выполнением операций, указывающих на рост и развитие предприятия.

Для продуктивной работы компании с низкой зрелостью ИТ этого оказывается достаточно. До тех пор, пока зрелость не повысится. Компании со средней зрелостью ИТ. Вне зависимости от того, насколько быстро компания доросла до среднего уровня зрелости ИТ, ей необходимо дальнейшее расширение портфеля процессов.

К уже имеющимся процессам управления инцидентами и запросами и работающей службе ServiceDesk добавляются такие ИТ-процессы, как управление проблемами (глубинными причинами повторяющихся инцидентов) и управление уровнем сервиса. Более крупные компании (51–200, 200–500 человек) на этом этапе должны озаботиться и внедрением процесса управления изменениями, производимыми в части ИТ.

Причина в том, что ресурсная и финансовая цена ошибок при неправильном внедрении новых сервисов и инструментов уже довольно высока, а из-за возросшей сложности инфраструктуры труднопрогнозируемые негативные эффекты практически неизбежны. Допустим, телефонный трафик пустили в ту же сеть, где гуляют обычные данные бизнес-приложений, не настроив при этом приоритеты передачи разнотипных информационных потоков.

И уже на следующий день в пик деловой активности и соответствующего возрастания нагрузки на телефонию ее качество падает, а скорость сети резко проседает: у пользователей тормозит CRM, перестает работать Интернет, обрывается доступ к удаленному рабочему столу, появляются трудности в совместном доступе к документам и т. д.). В финансовом смысле одна эта ошибка может привести к потерям сотен тысяч рублей за день.

И это не предел. В результате внедрения расширенного портфеля процессов ИТ-служба предприятия со средней зрелостью ИТ-процессов будет заниматься уже не просто приемом заявок пользователей и решением негативных и позитивных запросов с их стороны, а исследованием причин инцидентов и их системным устранением.

И здесь крайне важно, что изменения в инфраструктуру и сервисы будут вноситься только после предварительного анализа и оценки рисков от возможных последствий, а планы таких изменений будут заблаговременно готовиться и согласовываться. Также будут готовиться и планы возврата в прежнее состояние, если в работе нового сервиса и его взаимодействии с имеющимися информационными системами что-то пойдет не так.

Для бизнеса работа внутри всех вышеперечисленных ИТ-процессов будет означать системное снижение риска простоев из-за сбоев и несогласованных изменений в инфраструктуре. А также даст правильное понимание реального уровня надежности ИТ как платформы для автоматизации бизнес-процессов.

Это позволит ИТ-директорам совместно с другими руководителями принимать объективные управленческие решения (об инвестициях в ИТ, смене модели поддержки компании и пр.). Владельцам и руководителям предприятий и ключевых департаментов понимание реального уровня надежности ИТ даст возможность принимать обоснованные стратегические решения, нацеленные на движение бизнеса вперед.

SMB со средней зрелостью ИТ – в чем разница? Нужно отметить, что в этих ячейках матрицы процессов (средняя зрелость ИТ / компании до 50 рабочих мест; средняя зрелость ИТ / компании до 200 рабочих мест) разница между малыми и средними предприятиями начинает ощутимо проявляться.

Малые компании могут себе позволить отложить процесс управления изменениями до следующего уровня зрелости. Это связано с меньшей сложностью инфраструктуры, меньшим числом ИТ-сервисов и взаимосвязей между ними, а также с меньшей финансовой и ресурсной ценой сбоев.

Общим же бонусом и для малых, и для средних компаний становится налаживание конструктивного диалога между ИТ и бизнесом. Руководство и менеджмент начинают корректно формулировать потребности, связанные с качеством работы ИТ-сервисов, ИТ-служба – приземлять их на реальные возможности, планировать и обеспечивать поддержание согласованного уровня качества (SLA).

Компании с высокой зрелостью ИТ. На этом этапе средние компании в дополнение ко всем имеющимся процессам должны внедрить управление конфигурациями, а более крупные – еще и управление доступностью сервисов. Малый бизнес реализовывает здесь управление изменениями.

Благодаря внедренному управлению конфигурациями, ИТ-службы средних компаний получают возможность планировать и оптимизировать инфраструктуру и процессы, опираясь на данные о состоянии каждого рабочего места, принтера, коммутатора. А налаженное управление доступностью позволяет им измерять, прогнозировать и обеспечивать гарантированную надежность оборудования и ИТ-сервисов.

В случае успешного выстраивания всех этих процессов ИТ-служба компании с высокой зрелостью информационных технологий получает ценный источник объективных данных, необходимых для анализа работы инфраструктуры компании и прогнозирования ее развития (точное и полное планирование, бюджетирование ИТ). Для бизнеса эти данные становятся необходимой основой для комплексного финансового прогноза по компании в кратко- и среднесрочной перспективе.

С обязательным учетом таких факторов, как вероятность простоев ИТ-сервисов, сбоев инфраструктуры. А также с учетом путей и способов предотвращения убытков, которые могут быть вызваны простоями.

Процессы одни – реализация разная Как ни странно, малому предприятию нужны все те же качественно выстроенные ИТ-процессы, что и среднему (управление инцидентами и запросами, функции ServiceDesk, управление изменениями, управление проблемами, управление уровнем сервиса, а где-то – управление доступностью ИТ-сервисов, управление конфигурациями), потому что глобальные цели любого бизнеса всегда одинаковы: приобретение и удержание конкурентных преимуществ, постепенное развитие при одновременном росте доходов и снижении издержек. Но реализация ИТ-процессов должна существенно различаться, ведь у этих компаний разными будут и текущие потребности, и потребности на вырост, которые должна покрыть матрица ИТ-процессов.

Представьте, что ИТ-руководитель решает заменить маршрутизатор, обеспечивающий компании доступ в Интернет, на более современную модель. Малому предприятию в этой ситуации достаточно будет информировать провайдера, чтобы он мог учесть эти изменения и, возможно, перенастроить некоторые сервисы, зависимые от Интернета.

В средней же компании взаимосвязей в разы больше: интернет-провайдеров как минимум два, с разными функциями (основной и резервный каналы); локальная сеть поделена на сегменты, настроены правила обмена трафиком; есть филиалы, которые подключаются удаленно; есть маршрутизаторы нижнего уровня… Чтобы этот функционал заработал в штатном режиме после модернизации, необходимо выявить все взаимосвязи, оценить риски, спланировать работы, подготовить «план Б» на случай непредвиденных сложностей. Причем и на малом, и на среднем предприятии потребуется пропустить проект через процесс управления изменениями, но в среднем бизнесе он будет на порядок сложнее.

Выстроенные процессы «нижнего уровня», которые гарантируют бизнесу управление главным из них – уровнем ИТ-сервиса в компании, на практике означают четкое и своевременное соблюдение всех формализованных и согласованных показателей ИТ-обслуживания (SLA). Это сильное конкурентное преимущество в наши дни, позволяющее не тормозить, а двигать вперед любой бизнес.

Понимать, что и для чего делается в ИТ сегодня, а что и зачем запланировано на завтра. И что текущие работы в ИТ принесут бизнесу или от чего уберегут.

Например, частота сбоев не превысит заранее заданного значения, не критичного для предприятия, а любой инцидент отделов логистики, продаж, финансов и работы с клиентами, как ключевых подразделений, будет решаться с минимально допустимой вариабельностью – скажем, от 30 минут до полутора часов. Что не даст компании сорвать налаженный процесс поставок готовой продукции клиентам и потерять их лояльность.

ИТ-процессы: самостоятельно или с внешней помощью? В SMB очень трудно самостоятельно внедрить зрелые, эффективно работающие ИТ-процессы. Для этого нужно привлечь в штат дорогих экспертов или же набрать очень сильную команду, а потом как-то удержать этих специалистов, что сложно, дорого и занимает слишком много времени.

Поэтому реальным вариантом оперативного и качественного привнесения готовых ИТ-процессов в средние и особенно в малые компании является ИТ-аутсорсинг. Потому что аутсорсинговая компания, обслуживающая сотни клиентов на постоянной основе, скорее всего, уже разработала, внедрила у себя и у заказчиков и продолжает совершенствовать ту систему ИТ-процессов, которая по размеру и немного на вырост каждому конкретному клиенту.

Если оценивать экономию от использования процессов аутсорсера в цифрах, то для SMB она составит 3– 8 млн рублей за два-три года. И это только прямая экономия на разработке и внедрении процессов. Если же учитывать предотвращенную упущенную прибыль и минимизированные затраты на восстановление после аварий, эта цифра может вырасти в 1,5–3 раза.

Однако полная матрица качественно реализованных ИТ-процессов – посильная задача далеко не для каждого ИТ-аутсорсера. Поэтому здесь предприятиям SMB важно не ошибиться в выборе помощника. Как вариант, заказчикам процессов стоит максимально пристрастно выяснить у потенциального аутсорсера структуру матрицы ИТ-процессов и свое место в ней.

Понять, пытается ли аутсорсер «встроить» всех заказчиков в одну модель или же имеет для каждой клиентской группы соразмерный ее масштабу и зрелости набор ИТ-процессов. При этом стоит учесть, что определенной системы выбора поставщика качественных ИТ-услуг на отечественном рынке, к сожалению, пока не сложилось.

Закрыть эту дыру потенциальным заказчикам из SMB могут помочь быстрые критерии выбора, маячки, сигнализирующие о том, что поставщик достоин доверия и не подведет в процессе реализации сложного проекта. К таким критериям я бы отнес, во-первых, наличие сертификаций в области качества и ИТ-процессов: ISO 9001, ISO 20000.

Во-вторых, возраст и подтвержденный опыт работы компании на ИТ-рынке, ведь это хороший показатель ее жизнеспособности, умения быстро меняться и мгновенно отвечать на изменившиеся потребности заказчиков. В-третьих, возможность бесплатного тест-драйва услуг, необходимых заказчику. Причем минимальный испытательный срок, позволяющий сделать выводы о работе ИТ-аутсорсера, – месяц.

Еще один сильный тест – живые рекомендации от существующих заказчиков. А также от бывших и даже несостоявшихся. С их помощью можно узнать, как аутсорсер действует на практике, а не на бумаге, если ситуация у клиента или на рынке меняется. Сюда же относится такой необходимый параметр, как возможность вернуть деньги, если услуга не устроила. MoneyBack зачастую лучше, чем что-либо еще, выявляет реальное качество работы аутсорсинговой компании.

Показать комментарии (0)

Источник: www.it-world.ru

Какие ИТ-процессы нужны SMB и почему?

ALP ITSM обеспечивает IT-поддержку компаниям разного масштаба — от небольших офисов с 20 сотрудниками до международных фастфуд-гигантов. Мы помогаем нашим клиентам находить выгодные IT-решения, подбираем и устанавливаем оптимальные сервисы. Но недавно мы сами оказались в ситуации, когда нужно было отказываться от привычных решений и искать новые варианты. Рассказываем, как наша компания численностью 120 сотрудников переходила на отечественный почтовый продукт и что из этого вышло.

В чем разница между импортозамещением и локализацией ИТ? Для каких компаний подходят эти две стратегии? Значит ли их реализация, что от иностранного софта и оборудования нужно будет отказаться полностью? Разобраться в теме помог Сергей Идиятов, руководитель направления консалтинга ALP ITSM.

Статьи 22 августа 2022 Топ-5 рекомендаций для CEO: как локализовать IT-инфраструктуру?

Для компаний с центральным офисом в зарубежных странах санкционный кризис стал серьезным испытанием. При сохранении бизнеса в России нужно выделить IT-инфраструктуру локального офиса и сделать ее независимой и автономной от глобальной компании, объявившей об уходе из РФ. Этот «развод по-итальянски» требует четкого плана, ресурсов и крепких нервов. Как минимизировать риски, рассказывает Сергей Идиятов, руководитель направления консалтинга ALP ITSM, сервисной IT-компании холдинга ALP Group.

Малый и средний бизнес (50–500 рабочих мест) сегодня уже не может обходиться без системного управления, сопровождения и развития своих информационных систем – такова особенность нашего высокотехнологичного времени. Совсем не редкость, когда малое предприятие в течение нескольких лет показывает рост в 50–100%, а компания среднего размера – 30–50% в год. А ведь наряду с экстенсивным ростом многие такие предприятия развиваются интенсивно, шаг за шагом переходя к управлению на основе объективных данных, использованию системы ключевых показателей (KPI) и полноценной информационной поддержке мобильных сотрудников, созданию единого пространства для всех территориальных единиц и развертыванию в нем системы сквозных бизнес-процессов, внедрению систем управления отношениями с клиентами (CRM) и повышения их лояльности (CLM) и др.

С другой стороны, у все более плотной зависимости развития и непрерывности бизнеса от ИТ есть и оборотная сторона. Современные информационные системы и сервисы существенно усложнили ИТ-инфраструктуру даже небольших компаний, не говоря уже о средних. И если инфраструктура SMB-предприятий вдруг рушится или начинает давать сбои, это делает нестабильной или даже невозможной работу критических для бизнеса ИТ-систем, например IP-телефонии, CRM, решений на базе «1С» и др. В таких компаниях производственная деятельность, продажи и работа с клиентами просто останавливаются.

Конечно, это немедленно приводит к операционным убыткам (из-за непроданных товаров, штрафных санкций, сорванных поставок, не оказанных вовремя услуг). Но это только часть проблем.

Если ситуация повторяется, результатом становится упущенная выгода, ущерб репутации, разрушение лояльности и уход клиентов, раздражение сотрудников, которые не могут работать результативно и теряют деньги. Все это намного хуже, ведь компания начинает терять долю рынка, которая даже в тучные годы завоевывалась очень тяжело. Репутационные и финансовые потери бизнеса и уход квалифицированных кадров отнюдь не способствуют восстановлению этой доли. Поэтому системные сбои ИТ уже стали настоящей болью любого бизнеса, источником очень серьезных рисков. Одни компании понимают это хорошо, другие еще не осознали масштаб проблемы, но это лишь усугубляет их положение.

Корень всех этих потерь и проблем, сопровождающих SMB-компании практически в течение всего жизненного цикла, в отсутствии системного подхода к управлению и сопровождению ИТ.

Играем слаженно – используем системный подход

Системный подход напоминает игру не на слух, а по нотам. В сфере ИТ такая игра, точнее, слаженная работа возможна, только если в компании уже выстроено как минимум три-пять ключевых ИТ-процессов, они связаны в единую матрицу и взаимно влияют друг на друга. В этот оптимальный набор входят ИТ-процессы, позволяющие управлять:

а) инцидентами и обращениями пользователей;

в) уровнем сервиса;

г) изменениями в ИТ.

Сюда можно добавить и управление доступностью ИТ-сервисов, если она критически важна для бизнеса и должна в любое время суток составлять, скажем, 99,5–99,9%. Это справедливо для предприятий, ключевые бизнес-процессы которых не останавливаются в ночное время, или для территориально распределенных компаний – из-за размеров страны и числа часовых поясов. А также для производств со сменным графиком работы, ритейлеров с их складами и точками продаж, сервисных компаний с их контрактами 24×7 и т. д.

Как правило, бизнес дорастает до управления доступностью, только когда компания переходит отметку в 200 автоматизированных рабочих мест, но бывает и так, что этот ИТ-процесс становится необходимым для предприятий вдвое меньшего размера. Например, если это производственная компания, активно взаимодействующая с поставщиками сырья, заказчиками, зарубежными партнерами. Если она входит в производственный кластер, связанный сквозными технологическими и/или бизнес-процессами с головным предприятием. Такое сложное взаимодействие требует согласованной работы производственных и учетных систем, отвечающих за разные блоки задач (склад, учет движения сырья и товаров в разных точках и регионах, учет денежных средств и пр.). В случае же с компаниями, где работает менее 50 сотрудников и активность взаимодействия с заказчиками и партнерами пока не так высока, управление доступностью сервисов («1С» в облаке, облачная АТС, CRM) могут полностью взять на себя зрелые сервис-провайдеры.

Сталкиваясь с необходимостью грамотного управления ИТ, а значит, и внедрения ИТ-процессов, каждый владелец или руководитель предприятия, как правило, задает себе главные вопросы: какие процессы должны быть именно в моей компании и кто их в силах реализовать – внутренняя ИТ-служба или внешний поставщик? Если внешний, то каким он должен быть?

Масштаб и зрелость бизнеса — фундамент для ИТ-процессов

Я полагаю, что выбор ИТ-процессов зависит от двух факторов – масштаба и степени зрелости конкретного бизнеса. Вопреки распространенному мнению, при постановке правильных ИТ-процессов специфика бизнеса не играет определяющей роли. ИТ-инфраструктура совершенно разных с точки зрения отрасли и рода деятельности компаний строится из стандартных «кубиков», по схожим наборам практик и шаблонов, что формирует схожие потребности в управлении ИТ.

Таблица 1. Матрица обязательных ИТ-процессов для предприятий SMB разного масштаба и зрелости

Если с масштабом предприятий все более или менее понятно (он зависит от совокупности бизнес-факторов: возраста компании, емкости рынка и той ниши, в которой она работает, состояния экономики и др., а также от текущих и будущих целей и задач), то степень зрелости ИТ на предприятии – понятие комплексное. Оно выражает, насколько ясно компания осознает зависимость непрерывности и других параметров своего бизнеса от ИТ, а также необходимость именно системного подхода для обеспечения стабильной и безотказной работы всех этажей информационной системы.

Из сопоставления ячеек таблицы 1 видно, что критичнее все же зрелость ИТ. Потому что именно она позволяет четко определить, какие процессы на том или ином предприятии стоит внедрять первыми, а с какими бизнес может и подождать.

Каждой зрелости и масштабу – подходящий набор процессов

Компании с низкой зрелостью ИТ. Независимо от масштаба бизнеса (50 или 500 рабочих мест) первый шаг для таких компаний всегда одинаков. Они должны внедрить базовый набор ИТ-процессов: управление инцидентами и запросами. Инциденты – это «плохие» обращения (сломался принтер, не ходит почта, сотрудник не может зайти в «1С» и т. д.), требующие максимально быстрого устранения проблем. Запросы же (требование обеспечить функции ServiceDesk или завести трех новых пользователей в CRM в связи с появлением новых сотрудников в отделе продаж, просьба провести обучение по какой-то программе или, скажем, создать новую группу рассылки и т. п.) – это «хорошие» обращения, как правило, не требующие мгновенной реакции.

Если первый шаг сделан успешно, ИТ-служба компании начинает оперативнее регистрировать и решать все запросы пользователей, связанные как с устранением сбоев, так и с выполнением операций, указывающих на рост и развитие предприятия. Для продуктивной работы компании с низкой зрелостью ИТ этого оказывается достаточно. До тех пор, пока зрелость не повысится.

Компании со средней зрелостью ИТ. Вне зависимости от того, насколько быстро компания доросла до среднего уровня зрелости ИТ, ей необходимо дальнейшее расширение портфеля процессов. К уже имеющимся процессам управления инцидентами и запросами и работающей службе ServiceDesk добавляются такие ИТ-процессы, как управление проблемами (глубинными причинами повторяющихся инцидентов) и управление уровнем сервиса. Более крупные компании (51–200, 200–500 человек) на этом этапе должны озаботиться и внедрением процесса управления изменениями, производимыми в части ИТ. Причина в том, что ресурсная и финансовая цена ошибок при неправильном внедрении новых сервисов и инструментов уже довольно высока, а из-за возросшей сложности инфраструктуры труднопрогнозируемые негативные эффекты практически неизбежны.

Допустим, телефонный трафик пустили в ту же сеть, где гуляют обычные данные бизнес-приложений, не настроив при этом приоритеты передачи разнотипных информационных потоков. И уже на следующий день в пик деловой активности и соответствующего возрастания нагрузки на телефонию ее качество падает, а скорость сети резко проседает: у пользователей тормозит CRM, перестает работать Интернет, обрывается доступ к удаленному рабочему столу, появляются трудности в совместном доступе к документам и т. д.). В финансовом смысле одна эта ошибка может привести к потерям сотен тысяч рублей за день. И это не предел.

В результате внедрения расширенного портфеля процессов ИТ-служба предприятия со средней зрелостью ИТ-процессов будет заниматься уже не просто приемом заявок пользователей и решением негативных и позитивных запросов с их стороны, а исследованием причин инцидентов и их системным устранением. И здесь крайне важно, что изменения в инфраструктуру и сервисы будут вноситься только после предварительного анализа и оценки рисков от возможных последствий, а планы таких изменений будут заблаговременно готовиться и согласовываться. Также будут готовиться и планы возврата в прежнее состояние, если в работе нового сервиса и его взаимодействии с имеющимися информационными системами что-то пойдет не так.

Для бизнеса работа внутри всех вышеперечисленных ИТ-процессов будет означать системное снижение риска простоев из-за сбоев и несогласованных изменений в инфраструктуре. А также даст правильное понимание реального уровня надежности ИТ как платформы для автоматизации бизнес-процессов. Это позволит ИТ-директорам совместно с другими руководителями принимать объективные управленческие решения (об инвестициях в ИТ, смене модели поддержки компании и пр.). Владельцам и руководителям предприятий и ключевых департаментов понимание реального уровня надежности ИТ даст возможность принимать обоснованные стратегические решения, нацеленные на движение бизнеса вперед.

SMB со средней зрелостью ИТ – в чем разница?

Нужно отметить, что в этих ячейках матрицы процессов (средняя зрелость ИТ / компании до 50 рабочих мест; средняя зрелость ИТ / компании до 200 рабочих мест) разница между малыми и средними предприятиями начинает ощутимо проявляться. Малые компании могут себе позволить отложить процесс управления изменениями до следующего уровня зрелости. Это связано с меньшей сложностью инфраструктуры, меньшим числом ИТ-сервисов и взаимосвязей между ними, а также с меньшей финансовой и ресурсной ценой сбоев.

Общим же бонусом и для малых, и для средних компаний становится налаживание конструктивного диалога между ИТ и бизнесом. Руководство и менеджмент начинают корректно формулировать потребности, связанные с качеством работы ИТ-сервисов, ИТ-служба – приземлять их на реальные возможности, планировать и обеспечивать поддержание согласованного уровня качества (SLA).

Компании с высокой зрелостью ИТ. На этом этапе средние компании в дополнение ко всем имеющимся процессам должны внедрить управление конфигурациями, а более крупные – еще и управление доступностью сервисов. Малый бизнес реализовывает здесь управление изменениями.

Благодаря внедренному управлению конфигурациями, ИТ-службы средних компаний получают возможность планировать и оптимизировать инфраструктуру и процессы, опираясь на данные о состоянии каждого рабочего места, принтера, коммутатора. А налаженное управление доступностью позволяет им измерять, прогнозировать и обеспечивать гарантированную надежность оборудования и ИТ-сервисов.

В случае успешного выстраивания всех этих процессов ИТ-служба компании с высокой зрелостью информационных технологий получает ценный источник объективных данных, необходимых для анализа работы инфраструктуры компании и прогнозирования ее развития (точное и полное планирование, бюджетирование ИТ).

Для бизнеса эти данные становятся необходимой основой для комплексного финансового прогноза по компании в кратко- и среднесрочной перспективе. С обязательным учетом таких факторов, как вероятность простоев ИТ-сервисов, сбоев инфраструктуры. А также с учетом путей и способов предотвращения убытков, которые могут быть вызваны простоями.

Процессы одни – реализация разная

Как ни странно, малому предприятию нужны все те же качественно выстроенные ИТ-процессы, что и среднему (управление инцидентами и запросами, функции ServiceDesk, управление изменениями, управление проблемами, управление уровнем сервиса, а где-то – управление доступностью ИТ-сервисов, управление конфигурациями), потому что глобальные цели любого бизнеса всегда одинаковы: приобретение и удержание конкурентных преимуществ, постепенное развитие при одновременном росте доходов и снижении издержек. Но реализация ИТ-процессов должна существенно различаться, ведь у этих компаний разными будут и текущие потребности, и потребности на вырост, которые должна покрыть матрица ИТ-процессов.

Представьте, что ИТ-руководитель решает заменить маршрутизатор, обеспечивающий компании доступ в Интернет, на более современную модель. Малому предприятию в этой ситуации достаточно будет информировать провайдера, чтобы он мог учесть эти изменения и, возможно, перенастроить некоторые сервисы, зависимые от Интернета. В средней же компании взаимосвязей в разы больше: интернет-провайдеров как минимум два, с разными функциями (основной и резервный каналы); локальная сеть поделена на сегменты, настроены правила обмена трафиком; есть филиалы, которые подключаются удаленно; есть маршрутизаторы нижнего уровня… Чтобы этот функционал заработал в штатном режиме после модернизации, необходимо выявить все взаимосвязи, оценить риски, спланировать работы, подготовить «план Б» на случай непредвиденных сложностей. Причем и на малом, и на среднем предприятии потребуется пропустить проект через процесс управления изменениями, но в среднем бизнесе он будет на порядок сложнее.

Выстроенные процессы «нижнего уровня», которые гарантируют бизнесу управление главным из них – уровнем ИТ-сервиса в компании, на практике означают четкое и своевременное соблюдение всех формализованных и согласованных показателей ИТ-обслуживания (SLA). Это сильное конкурентное преимущество в наши дни, позволяющее не тормозить, а двигать вперед любой бизнес.

Понимать, что и для чего делается в ИТ сегодня, а что и зачем запланировано на завтра. И что текущие работы в ИТ принесут бизнесу или от чего уберегут. Например, частота сбоев не превысит заранее заданного значения, не критичного для предприятия, а любой инцидент отделов логистики, продаж, финансов и работы с клиентами, как ключевых подразделений, будет решаться с минимально допустимой вариабельностью – скажем, от 30 минут до полутора часов. Что не даст компании сорвать налаженный процесс поставок готовой продукции клиентам и потерять их лояльность.

ИТ-процессы: самостоятельно или с внешней помощью?

В SMB очень трудно самостоятельно внедрить зрелые, эффективно работающие ИТ-процессы. Для этого нужно привлечь в штат дорогих экспертов или же набрать очень сильную команду, а потом как-то удержать этих специалистов, что сложно, дорого и занимает слишком много времени.

Поэтому реальным вариантом оперативного и качественного привнесения готовых ИТ-процессов в средние и особенно в малые компании является ИТ-аутсорсинг. Потому что аутсорсинговая компания, обслуживающая сотни клиентов на постоянной основе, скорее всего, уже разработала, внедрила у себя и у заказчиков и продолжает совершенствовать ту систему ИТ-процессов, которая по размеру и немного на вырост каждому конкретному клиенту. Если оценивать экономию от использования процессов аутсорсера в цифрах, то для SMB она составит 3– 8 млн рублей за два-три года. И это только прямая экономия на разработке и внедрении процессов. Если же учитывать предотвращенную упущенную прибыль и минимизированные затраты на восстановление после аварий, эта цифра может вырасти в 1,5–3 раза.

Однако полная матрица качественно реализованных ИТ-процессов – посильная задача далеко не для каждого ИТ-аутсорсера. Поэтому здесь предприятиям SMB важно не ошибиться в выборе помощника. Как вариант, заказчикам процессов стоит максимально пристрастно выяснить у потенциального аутсорсера структуру матрицы ИТ-процессов и свое место в ней. Понять, пытается ли аутсорсер «встроить» всех заказчиков в одну модель или же имеет для каждой клиентской группы соразмерный ее масштабу и зрелости набор ИТ-процессов.

При этом стоит учесть, что определенной системы выбора поставщика качественных ИТ-услуг на отечественном рынке, к сожалению, пока не сложилось. Закрыть эту дыру потенциальным заказчикам из SMB могут помочь быстрые критерии выбора, маячки, сигнализирующие о том, что поставщик достоин доверия и не подведет в процессе реализации сложного проекта.

К таким критериям я бы отнес, во-первых, наличие сертификаций в области качества и ИТ-процессов: ISO 9001, ISO 20000. Во-вторых, возраст и подтвержденный опыт работы компании на ИТ-рынке, ведь это хороший показатель ее жизнеспособности, умения быстро меняться и мгновенно отвечать на изменившиеся потребности заказчиков.

В-третьих, возможность бесплатного тест-драйва услуг, необходимых заказчику. Причем минимальный испытательный срок, позволяющий сделать выводы о работе ИТ-аутсорсера, – месяц. Еще один сильный тест – живые рекомендации от существующих заказчиков. А также от бывших и даже несостоявшихся. С их помощью можно узнать, как аутсорсер действует на практике, а не на бумаге, если ситуация у клиента или на рынке меняется.

Сюда же относится такой необходимый параметр, как возможность вернуть деньги, если услуга не устроила. MoneyBack зачастую лучше, чем что-либо еще, выявляет реальное качество работы аутсорсинговой компании.

Далее по теме:

• Снижение издержек в ритейле с помощью ИТ-процессов: управление проблемами
• Что делать бизнесу, если ИТ-процессы не по размеру?

Источник: alp-itsm.ru