Российские компании применяют систему ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI) деятельности персонала. Руководители департаментов не всегда знают, как разрабатывать их и проводить оценку достижения. Порядок разработки KPI на основе обобщения опыта ряда российских компаний поможет в решении этой задачи.
ПОДГОТОВКА ПРОЕКТА
- увеличение объемов продаж или выручки в компании;
- повышение производительности труда;
- снижение текучести кадров;
- увеличение объемов производства;
- снижение количества брака и т.д.
Эти цели могут пересекаться с сопутствующими: повышение причастности сотрудников к общему делу, повышение их мотивации и, как следствие — более результативное достижение тех целей, которые ставит пред собой компания.
Нужно определить пути достижения поставленных целей. Это можно сделать через описание бизнес-процессов, регламентацию и определение точек, либо через дерево целей (карту сбалансированных параметров). То есть определить, что делать и составить план.
Как придумать показатели процесса «Закупки»? Ключевые показатели эффективности процесса
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПО БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМ
Для разработки показателей можно использовать два способа. Один основан на определении параметров по бизнес-процессам. Другой — на системе сбалансированных параметров.
При определении эффективности по бизнес-процессам цели компании декомпозируются до уровня бизнес-процесса. Важно параллельно с этим:
- систематизировать, классифицировать должности на основе грейдирования;
- создать корпоративную систему планирования;
- разработать мотивацию на основе планов сотрудников, привязанных к общей иерархии целей организации и составляемых руководителями подразделений.
Грейдирование — такое распределение окладов по должностям, когда размер оклада зависит от оценки конкретной должности или группы должностей по ряду специально сформированных критериев.
Для широкого круга компаний наиболее характерны, но с разной степенью детализации:
- производство;
- закупки;
- продажи;
- обеспечение персоналом.
Для каждого направления предполагается определение KPI.
БИЗНЕС-ПРОЦЕСС «ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»
Рассмотрим особенности разработки ключевых параметров эффективности для сотрудников службы персонала. В качестве примера возьмем бизнес-процесс «Обеспечение персоналом» одной из российских компаний. Формирование параметров эффективности в компании было осуществлено в несколько этапов. Первый из них — подготовительный. Он был начат с внедрения управления по целям и задачам.
Для этого в компании был сформирован так называемый «Структурный подход к выполнению задач», который подготавливал сотрудников к работе с использованием средств автоматизации бизнес-процессов. Компания организовала обучение автоматизированными средствами.
Параллельно с этим была проведена масштабная PR-акция внутри компании по транслированию необходимости, значения и ожидаемых результатов. Были изданы регламентирующие, распорядительные и проектные документы, проведена разъяснительная работа с личным составом, организованы семинары для топ-менеджеров с экспертами консалтинговых компаний.
Что такое KPI? Ключевой показатель эффективности сотрудника
В данном проекте было занято около 40 сотрудников компании, включая руководителей подразделений — владельцев процессов, участвовавших в их описании, определении реперных точек результативности по каждому процессу.
Ре́пе́рные точки (междун.: англ. defining points, фр. points de référence, русское название произошло от фр. repère) — точки, на которых основывается шкала измерений.
ОПИСАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Второй этап — описание. Поскольку на момент разработки показателей эффективности в компании велась подготовка к сертификации по системе менеджмента качества, то все бизнес-процессы были описаны в соответствии со стандартами серии ISO.
Цель направления «Обеспечение персоналом» — поиск специалистов. В качестве критериев достижения данной цели можно рассматривать соответствие уровня компетенций сотрудников требованиям должностных инструкций, укомплектованность штатного расписания.
Используют первый критерий при оценке персонала. Второй показывает уровень заполнения позиций в штатном расписании. Однако это возможно лишь тогда, когда распорядительные и регламентирующие документы, а также штатное расписание не являются следствием желаний руководителей отдельных подразделений, а определяются необходимостью достижения поставленных перед организацией целей.
Объект входа – вакантная должность в штатном расписании компании, которая появляется при расширении штата или при увольнении сотрудника.
Объект выхода — укомплектованная должность в штатном расписании, что предполагает появление в организации нанятого, адаптированного, обученного и мотивированного на получение нужного компании результата сотрудника.
За каждую процедуру и за каждое действие внутри этой процедуры назначаются исполнители. Ответственность прописана в цепочке «Ответственный—Соисполнитель—Информируемый». Информируемым может быть сотрудник компании – участник любого другого направления, сопряженного с процессом обеспечения персоналом. Нужно прописать по каждой из процедур ожидаемые результаты.
Критерии оценки бизнес-процесса:
- требования к ресурсам (сотрудники, производственные помещения, материалы и оборудование, материальные ресурсы, необходимые для функционирования процесса);
- состав и источники управляющего воздействия (владелец процесса и его совладельцы, если имеются);
- границы процесса (сроки выполнения различных процедур в бизнес-процессе);
- точки измерения (непосредственно ключевые показатели);
- оценка результативности процесса;
- оценка зрелости процесса.
КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Для процесса «Обеспечение персоналом» в компании подготовлен ряд показателей. Среди них – несколько показателей, оценивающих длительность подбора персонала в зависимости от его уровня и категории (руководители топ-уровня, руководители среднего звена, офисные сотрудники, инженерно-технические работники, рабочие). Два показателя для оценки процента сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, и процента сотрудников, соответствующих занимаемой должности, и ещё один— текучесть кадров.
По каждому показателю были определены измеряемые характеристики, вес показателя, периодичность и методы измерения, а также приемлемые значения (нормативы, полученные на основании целей и особенностей функционирования компании) (табл. 1).
Таблица 1. Точки измерения хода процесса
Точки измерения
Измеряемые характеристики
Вес критерия, % (В)
Периодичность измерения
Методы измерения
Приемлемые значения
Подбор руководителя N-1 (Х1)
Проверка на соответствие установленным значениям
Подбор руководителей N-2 (Х2)
Проверка на соответствие установленным значениям
Подбор офисного персонала и ИТР (Х3)
Проверка на соответствие установленным значениям
Подбор персонала (Х4)
Проверка на соответствие установленным значениям
Адаптационный период (Х5)
% сотрудников выдержавших испытание
Отношение количества прошедших испытание к количеству принятых сотрудников
(адаптационный период 3 месяца) (%)
Не менее 85% — норма
Оценка персонала. Соответствует занимаемой должности (Х6)
% сотрудников соответствующих занимаемой должности
Отношение количества сотрудников соответствующих занимаемой должности к количеству сотрудников проходивших оценку (%)
Текучесть кадров (Х7)
Отношение числа увольнений к среднесписочному числу сотрудников (%)
Оценка определялась путем сложения показателей с учетом их веса в процентном исчислении по формуле:
Ход = Х1*0,25+Х2*0,2+Х3*0,1+Х4*0,05+Х5*0,1+ Х6*0,2+Х7*0,1
где Ход — оценка хода процесса «Обеспечения персоналом», %
Оценка результативности процесса
Результативность бизнес-процесса — один из критериев его оценки (табл.2). В примере она возложена на заместителя генерального директора по персоналу, проводится ежемесячно.
Таблица 2. Оценка результативности процесса
Показатель результативности
Критерии результативности
Метод оценки результативности
Метод обеспечения результативности
Обеспечение организации персоналом (Р1-Р11)
Укомплектованность подразделений в пределах 80% обеспечивает выполнение поставленных задач
Укомплектованность штатного расписания рассчитывается как отношение укомплектованных должностей к их общему количеству в Штатном расписании
Выполнения плановых мероприятий и соблюдение установленных правил деятельности
Сумма показателей результативности по всем подразделениям компании делится на число подразделений.
Ррез = (Р1+Р2+Р3+Р4+Р5+Р6+Р7+Р8+Р9+Р10+Р11) / 11, (%),
где:
Ррез — оценка результативности процесса «Обеспечение персоналом»;
Р1 — руководство компании;
Р2 — отдел по работе с персоналом;
Р3 — планово-экономический отдел;
Р4 — отдел снабжения;
Р5 — производственные подразделения;
Р6 — отдел продаж;
Р7 — юридический отдел;
Р8 — бухгалтерия;
Р9 — отдел капитального строительства;
Р10 — группа информационных технологий;
Р11 — другие подразделения, отделы, службы.
Критерий результативности — укомплектованность подразделений в пределах от 80 % и выше.
Расчет базируется на шкале (табл.3), на основании которой можно планировать улучшение результативности бизнес-процесса на следующий отчетный период.
Таблица 3. Шкала оценки результативности
Уровень результативности
Оценка результативности
Планирование улучшения результативности процесса
Улучшить на 2% в месяц
Улучшить на 4% в месяц
Достигнуть 80% за месяц
Оценки зрелости процесса
Ещё один важный критерии оценки бизнес-процесса — оценка его зрелости. Методы, используемые для оценки зрелости процесса, основаны на сравнении фактических результатов с утверждёнными нормативами. Зрелость процесса оценивают ежемесячно по сводному показателю оценок результативности процесса и по точкам измерения (KPI).
где Зр — оценка зрелости бизнес-процесса «Обеспечение персоналом».
Измерения зрелости проводились также по соответствующей шкале (табл. 4), что позволяет компании планировать уровень зрелости соответствующего процесса.
Таблица 4. Шкала оценки и планирования улучшения зрелости процесса
Уровень зрелости
Оценка зрелости
Планирование улучшения зрелости процесса
Прирост 1 % за месяц
Прирост 5 % за месяц
Прирост 10 % за месяц
Прирост 20 % за месяц
Премирование и расчет оплаты труда
В зависимости от показателей зрелости бизнес-процесса, которые рассчитывают на основе показателей эффективности, разрабатывают систему премирования сотрудников подразделений компании. Наиболее простой вариант распределения премиального фонда, когда размер премии равен значению уровня зрелости соответствующего бизнес-процесса:
- отлично — 81—100 % премиального фонда подразделения;
- хорошо — 61—80 % премиального фонда;
- удовлетворительно — 41—60 % премиального фонда.
При значении уровня зрелости процесса 40 % и ниже (неудовлетворительно) премия не выплачивается.
Для определения премиального фонда можно использовать и более сложные формулы. Это зависит от того, какие критерии организация использует при распределении фонда премирования.
Если в компании разработана и используется система ключевых показателей, то фактическая оплата труда сотрудника зависит от значений KPI и начисляется при условии превышения их порогового или нормативного значения. Общая оплата по результатам вычисляется как сумма фактических оплат по всем ключевым показателям эффективности.
Плюсы и минусы
Несомненное достоинство – прозрачность. При условии правильно проведённой PR-акции все сотрудники прекрасно понимают, откуда берутся показатели, что надо каждому сделать, чтобы их достигнуть, что сотрудник за это получат в итоге. При этом наблюдаются и так называемые положительные «побочные эффекты». Это регламентация и автоматизация бизнес-процессов.
Если в компании уже имеются регламентированные описанные процессы, можно переходить к определению ключевых параметров именно по бизнес-процессам. Если же компания только приняла решение внедрять KPI по бизнес-процессам, то каждый процесс будет четко регламентирован и описан. Появится ответственность за каждую задачу, сроки ее выполнения и, что самое важное, итог. Положительный эффект применения этого способа — реализация процессного подхода к решению бизнес-задач.
Среди минусов данного способа — большая трудоемкость подготовительного периода при полном отсутствии регламентации бизнес-процессов и средств их автоматизации. Из-за этого увеличивается длительность разработки и внедрения системы KPI. К тому же, необходим высокий уровень подготовки и квалификации внутренних специалистов, отсутствие которого приводит к необходимости привлечения внешних консультантов, а следовательно — увеличению затратности проекта.
Как недостаток отмечают субъективность в распределении премиального фонда внутри подразделения при отсутствии других критериев. В нашем случае эту функцию исполняла система корпоративного и индивидуального планирования. В соответствии с результатами выполнения планов осуществлялось распределение премиального фонда по окончании отчётного периода.
Обеспечение эффективности системы ключевых показателей
Система KPI будет эффективной, если в ней имеются:
1. Адресная принадлежность. Каждый показатель эффективности закреплен за конкретным сотрудником или ответственной группой.
2. Правильная ориентация. Ключевые показатели эффективности всегда привязаны к корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес-процессам и проектам развития.
3. Достижимость. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Достижение цели должно быть связано с приложением значительных усилий, но, в то же время, вероятность ее достижения должна быть не менее 70—80 %.
4. Открытость к действиям. Значения ключевых показателей эффективности рассчитываются на основе актуальных данных. Пользователи могут вмешиваться в процессы, чтобы улучшить результаты работы, пока время еще не упущено.
5. Обеспечение прогнозирования. Ключевые показатели эффективности количественно оценивают факторы, влияющие на стоимость бизнеса, то есть они являются показателями, определяющими желаемые будущие результаты.
6. Ограниченность. Ключевые показатели эффективности должны фокусировать внимание и усилия пользователей на достижении нескольких высокоприоритетных задач, а не рассеивать его на многие объекты.
7. Легкость восприятия. Ключевые показатели эффективности должны быть легкими для понимания.
8. Сбалансированность и взаимосвязанность. KPI должны быть сбалансированы и «поддерживать» друг друга, а не конфликтовать друг с другом.
9. Инициирование изменений. Измерения ключевых показателей эффективности должны вызывать в организации цепную реакцию положительных изменений, особенно если за процессом следит руководство компании.
10. Простота измерения. Параметры работают в процессном контексте, в котором используются целевые и пороговые значения, и пользователи должны иметь опцию время от времени количественно оценивать прогресс.
11. Подкрепленность стимулами. Показатели должны способствовать мотивации персонала. Организация может усилить воздействие, устанавливая KPI с учетом мотиваторов сотрудника.
12. Релевантность. Воздействие даже очень хороших параметров постепенно ослабевает, поэтому их следует периодически пересматривать и «освежать».
13. Сопоставимость. Показатели должны быть сопоставимыми, чтобы их можно было сравнить. Например, нельзя сравнивать значения среднего чека (KPI — отношение среднедневной выручки к количеству чеков за день) для магазинов одного формата, но расположенных в областном центре и «в глубинке».
· может быть нормирован и изображен графически;
· показывает динамику и т. д.
Однако в чем его смысл, и что он показывает? Тем не менее, на практике при разработке системы ключевых показателей подобные казусы случаются.
Источник: журнал «Управляем предприятием», май 2013 г.
Источник: ubpo.ru
Ключевые показатели результативности (KRI) – что это?
Специалисты компании ИнтерКонсалт предлагают универсальный подход к разработке ключевых показателей деятельности (KPI) и включают в KPI три группы показателей – ключевые решающие показатели (KWI), ключевые показатели результативности (KRI) и ключевые показатели эффективности (KEI). KWI рассмотрены в предыдущей статье. KEI будут рассмотрены в следующей статье.
Как характеризуются ключевые показатели результативности (KRI)?
Результативность – степень достижения поставленных целей (запланированных результатов). Чтобы измерять результативность, нужно иметь четко определенные цели (планы), т.к. без этого не будет точки отсчета для оценки результативности.
Результативность – отношение фактического результата (измеряемого показателя) к плановому.
KRI – это ключевые показатели результативности (key result indicators), которые разработаны в соответствии со стратегией (стратегиями) организации, стратегическими целями, перспективами BSC и критическими факторами успеха (CSF).
В чём измеряется результативность?
Чаще всего измеряется в относительных величинах – коэффициентах и процентах (%). Например, Результативность = Факт / План * 100 %. Но может измеряться и в натуральных величинах – километрах, килограммах, литрах, минутах и др.
Какой период времени охватывают ключевые показатели результативности (KRI)?
KRI отслеживаются после завершения периода, постфактум (например, ежемесячно или раз в квартал).
Для чего разрабатываются ключевые показатели результативности (KRI)?
KRI определяют для того, чтобы посмотреть на прошедший период с точки зрения его результативности в целом. При этом исправить в периоде, за который рассчитаны исследуемые KRI, ничего уже нельзя, есть возможность только констатировать факты и сделать выводы на будущее.
Для кого предназначены ключевые показатели результативности (KRI)?
Для членов правления, акционеров, руководителей подразделений, топ-менеджеров.
Количество ключевых показателей результативности (KRI) в организации?
Не более 10 показателей.
Примеры ключевых показателей результативности (KRI):
- процент успешных тендеров / раз в квартал;
- процент своевременно подготовленных и проведённых взаиморасчетов с франчайзи / ежемесячно / ежеквартально;
- процент прироста трафика (LFT) / ежемесячно;
- коэффициент использования основного оборудования / ежемесячно;
- коэффициент использования техники / механизации / автоматизации / ежемесячно;
- и др.
ПРИМЕЧАНИЕ. Все шаги по разработке системы KPI с практическими примерами приведены в онлайн-курсе «Разработка системы KPI: теория и практика» (72 академических часа).
Материал подготовлен руководителем учебно-методического отдела ИнтерКонсалт, Еленой Горшениной.
Источник: www.iksystems.ru
Управление по KPI
15 июня 2021
Управление по KPI
Специалист департамента внутреннего контроля аудиторско-консалтинговой группы «Листик и Партнеры»
Система KPI в отечественном бизнес-пространстве знакома крупному, среднему и даже малому предпринимательству. Она позволяет понять, насколько предприятие реализует поставленные перед ним задачи по достижению планово-экономических показателей.
Понятие KPI простыми словами
Ключевые показатели эффективности – это индикаторы выполнения поставленных работникам ежемесячных задач. С помощью KPI можно оценить не только технологические и бизнес-процессы компании, но и ее систему управления в целом. Применить систему KPI(или КПЭ) возможно как на уровне целого предприятия (холдинга), так и отдельных подразделений, филиалов.
Изначально система КПЭ использовалась в продажах. Но сейчас КПЭ все чаще находят свое применение и в других областях: торговля оптом и в розницу, управление персоналом, маркетинг, различное производство.
Виды показателей
- КПЭ затрат – применяются для производств, поскольку показывают затраты на различных участках/отделах или цехах производства.
- КПЭ результатов – показывают выполнение плана, насколько итог соотносится с запланированными результатами.
- КПЭ производительности – оценивают соотношение затраченных ресурсов с достигнутыми показателями (объемом продаж, количеством выручки).
- Есть еще одна классификация КПЭ:
- запаздывающие – показывают итоги проделанной работы. Такие показатели не могут быстро повлиять на дальнейшую работу сотрудника или отдела, зато на их основе возможно определить потенциальные возможности компании;
- оперативные – оценивают эффективность работы в режиме реального времени и позволяют корректировать работу предприятия в текущем режиме, чтобы достигать поставленных краткосрочных планов и задач.
Как выбрать, для кого в компании стоит ввести систему КПЭ? Ответ прост. КПЭ применяется, в первую очередь, для тех отделов / сотрудников, чьи результаты работы непосредственно оказывают влияние на экономические и финансовые показатели предприятия. Так, например, в страховых компаниях систему КПЭ следует внедрить, в первую очередь, для страховых агентов, в аутсорсинговых – для бухгалтеров и т.д.
Преимущества и недостатки системы КПЭ
При использовании системы ключевых показателей эффективности руководству следует понимать, что они смогут получить при эффективном применении КПЭ и правильной трактовке их результатов:
- результаты работы оперативной деятельности (насколько достигнуты плановые показатели, если таковые разрабатывались ранее; насколько выросли объемы производства / продаж, увеличилось количество заключаемых договоров с контрагентами, повысилось качество обслуживания за прошлый месяц и т.д.);
- проблемы и недоработки в производстве (например, количество оборудования, нуждающегося в ремонте и необходимые затраты по его осуществлению, работники с низким уровнем квалификации и знаний, проблемы в реализации продукции);
- планы и общую стратегию развития – появляется реальная возможность сделать максимально точный прогноз дальнейшего развития бизнес-процессов;
- контроль за входящим денежным потоком (что без использования системы КПЭ сделать очень трудно и не всегда возможно). КПЭ позволяют в значительной мере увеличивать поступление финансовых активов предприятия, прогнозировать их рост или отток;
- рост КПД работников на 20-30 процентов, т.к. они лучше понимают, чего от них ждут, и стремятся к выполнению поставленных задач. Помимо этого, определяются наиболее эффективные работники. Соответственно, можно усовершенствовать систему премирования – поощрять особо ценные кадры за их труд.
Однако КПЭ могут иметь определенные недостатки:
- Сложности при внедрении в уже работающий бизнес, трудности в понимании работы системы и интерпретации результатов. Иногда построение системы КПЭ требует переобучения сотрудников, проведения курсов для разъяснения новых условий работы, поставленных задач. Да и после внедрения вопросы будут возникать.
- Система КПЭ изначально стандартизирована – для каждого производства ее нужно приспосабливать под индивидуальные потребности компании – этот процесс не быстрый, не сразу дает необходимые результаты. Зачастую потребность в корректировке возникает на протяжении длительного периода времени (и может занимать не один год). Таким образом, внедрение системы КПЭ требует наличия постоянного работника, который сможет постоянно корректировать КПЭ под нужны предприятия.
- Высокая стоимость, которая со временем может увеличивать расходы предприятия на ее обслуживание и своевременную корректировку.
Расчет KPI: что следует знать
В настоящее время нет нужды производить какие-либо расчеты вручную – за вас это сделает одна из CRM-систем, в которую нужно внести лишь данные для расчета и далее выгрузить из нее необходимый отчет. Это системы: Bitrix24, Megaplan, Salesap и другие.
Запомните два основных правила расчета:
- Используйте всего 4-6 ключевых показателя.
- Рассчитываемые показатели должны быть измеримы качественно (балльная система оценки) или количественно (в цифрах: рубли, часы, иные единицы измерения).
Как разработать и внедрить KPI на предприятии: шагаем к цели
Шаг 1: Анализ и оценка бизнеса. Для начала определяем специфику работы предприятия, цели и задачи, исходя из стратегии развития, учитываем такие факторы как срок работы, положение на рынке, наличие ресурсов для развития, течение основных бизнес-процессов и т.д.
Шаг 2: Определяем ключевые показатели эффективности. О чем речь: сначала выделяем основную область, для которой мы рассчитываем показатели (например, продажный сектор). Далее формулируем цель – мы хотим увеличить или уменьшить значение определенного показателя. Ну и в конце ставим сроки и единицу измерения.
Наша система показателей должна включать как оперативные показатели, так и запаздывающие. Ранее мы говорили о этих двух видах КПЭ. На данном этапе главной ошибкой является концентрация лишь на одном типе показателей – тех, что дают возможность оценить полученный результат.
Шаг 3: Соотносим ключевые показатели со стратегией развития бизнеса. Например, руководство хочет через 5 лет выйти на внешний рынок (начать импортные поставки) или хотя бы в соседний регион. Для этого нужно определить те ключевые показатели эффективности, которые позволят реализовать эту стратегию, например, увеличение объемов продаж на 15%. Что это нам даст?
Как минимум, излишки продукции, которые мы можем реализовать в соседнем регионе. Или такой ключевой показатель, как контрагенты – иностранные юр. лица. В этом случае, цель для достижения ключевого показателя может звучать следующим образом: «заключение договора на поставку продукции с иностранным покупателем из Казахстана». Далее идет постановка задачи для продажного отдела: поиск соответствующих покупателей, составление контракта (выгодного предложения), составление ценовой политики для импортеров и т.д.
Шаг 4: Определяем основные параметры расчета: начального (текущего) и планируемого значений. Начальное значение показателя (или текущее на момент внедрения системы КПЭ) устанавливается как эталон или точка отсчета для учета изменений. Имея контрольные точки, мы можем рассчитывать изменение показателя в абсолютном и относительном значении. Также мы задаем шкалу для сравнения показателей КПЭ и изменении их во времени.
Шаг 5: Устанавливаем порядок сбора данных, отвечаем на вопрос, как происходит ввод данных для расчета показателей – вручную или они импортируются их программы по управленческому учету бизнес-процессов и операций? Расчет происходит на специальной платформе или ведется для определенных отделов в файле Microsoft Excel?
Первоначальные данные, конечно же, вносятся вручную – это исходная точка для расчета. Далее определяются сроки и порядок обновления информации – либо процесс будет полностью автоматизированным (что является самым оптимальным вариантом) либо же цифры будет вносить ответственный работник (в этом случае указываем порядок и сроки обновления).
Шаг 6: Назначаем вес каждого показателя в системе КПЭ. Иными словами – определяем его важность, по сравнению с другими показателями этого звена. Для этого устанавливаем шкалу (скажем, от 1 до 10) и определяем значимость по шкале для каждого показателя.
Шаг 7: Устанавливаем периодичность обновления данных – как правило, раз в месяц или квартал.
Шаг 8: Отслеживаем актуальность показателей, чтобы понимать, насколько применение того или иного индикатора будет оправданным. Возможно, со временем изменились цели и задачи бизнес-процессов, либо ранее установленные цели достигнуты и требуется введение новых показателей.
Шаг 9. Учитываем затраты на обслуживание, отслеживание и корректировку системы показателей. Это важно для понимания стоимости внедрения системы КПЭ и каждого показателя, необходимости и возможности полной автоматизации процессов обновления и отслеживания, внедрения системы на всем предприятии или только в наиболее важных для бизнеса отделах.
Шаг 10: Определяем пользователей, наделяем их правами и доступом к системе КПЭ и результатам ее работы.
Шаг 11: Определяем, как использовать полученные данные расчетов коэффициентов и порядок информирования сотрудников отдела о результатах и новых задачах.
Шаг 12: Анализируем и сравниваем плановые и фактические показатели. Здесь важно отслеживать не только изменение качественных и количественных показателей, но и изменения в поведении сотрудников. Возможно пора внести корректировки в систему KPI?
Как управлять по KPI
Для оперативного управления компанией недостаточно экономических показателей финансового результата. Они отражают эффективность выполнения текущих бизнес-планов компании и являются ресурсозависимыми. Для управленца бОльший интерес представляют опережающие показатели KPI, которые настроены на бизнес-процессы, а не на ресурсы или затраты компании, поскольку именно они позволяют измерить эффективность бизнес-процессов и отражают реализацию текущих задач по подразделениям.
Этапы построения системы KPI на предприятии:
- Для начала осознаем необходимости нововведений – мы должны разработать долгосрочную стратегию развития предприятия. Важно четко сформулировать стратегические планы. От этого момента зависят дальнейшие этапы и их реализация.
- Далее определяемся с объемами внедрения и ключевыми подразделениями. Ключевые показатели не должны учитывать исключительно финансовый аспект развития предприятия. Поэтому строим систему показателей с учетом тех сфер деятельности компании, которые будут далее вовлечены в систему КПЭ. Как правило, их не более 10, и для каждой разрабатываются 2-4 конкретные цели, реализация которых совокупно позволит реализовать в конечном итоге стратегическую главную цель бизнеса.
- Все цели более низкого уровня должны конкретизировать цель вышестоящую. Чтобы избежать формального подхода к внедрению КПЭ на предприятии, следует тщательно подойти к разработке значимых подцелей. Их оптимальное количество 20-25 единиц.
- Все вышеуказанные цели в совокупности представляют собой стратегическую карту, которая и позволяет достичь запланированного итогового значения KPI. Для этого мы должны четко выбрать конкретные ключевые показателя по принципу измеримости и взаимосвязанности. Если какой-то показатель выбивается из всей совокупности, смело его удаляем/заменяем.
Важно! Не забываем про контроль. Система KPI не может работать как часы – она нуждается в постоянном контроле и корректировке.
Памятка «Как правильно выбрать KPI»:
- KPI должны отражать ключевую стратегию развития бизнеса;
- KPI должны играть очень значимую роль в управлении предприятием;
- KPI можно управлять в текущем порядке;
- KPI должны быть взаимосвязаны между собой;
- KPI не должен иметь сложные расчет и/или анализ (интерпретацию);
- Расчет KPI должен иметь экономический смысл.
Пример. Для юриста: какие показатели KPI можно применять?
Понятно, что работа юриста связана с судебным производством, исход которого предугадать очень сложно и он зависит от ряда факторов. Например, от характера судебного спора, имеющейся судебной практики, непосредственно судьи и ряда прочих факторов.
И применить систему KPI к непосредственно судебным процессам практически невозможно. А вот к системе оплаты труда и премировании – вполне реально. Какие ключевые показатели возможно использовать? Например:
- число обработанных договоров с контрагентами (на производственном предприятии);
- число выигранных судебных процессов;
- объем подготовленной для суда документации;
- общее количество судебных дел компании за период;
- число претензий клиентов, урегулированных без судебных процессов;
- время ответа по судебным и спорным вопросам;
- доля расходов юр.отдела в общей совокупности расходов и т.д.
Когда KPI не работают или основные ошибки при внедрении системы
- Основная ошибка – неправильный выбор ключевого показателя. В лучшем случае, он просто не будет отражать поставленные перед ним цели и реализовывать задачи, то есть его результат будет совершенно не нужен никому, не несет никакой эффективной нагрузки. В худшем – приведет к увеличению расходов компании при нулевом экономическом эффекте.
- Проблемы могут возникнуть, если система KPI используется исключительно при расчете заработной платы и мотивации сотрудников. Улучшение системы мотивации персонала – только лишь один из, причем не самый основной, результат, который можно получить при внедрении системы KPI на предприятии.
- KPI не зависит от деятельности персонала. Если показатель выбран неверно, и сотрудник никак не может повлиять на его результат, расчет и анализ данного показателя теряет смысл.
- Частая смена показателей. Конечно, даже при внедрении системы KPI мы должны стремиться к совершенству системы управления, однако это редко возможно. А вот частая смена показателей и, соответственно, постановки задач перед персоналом, вряд ли прояснит им ситуацию, простимулирует к увеличению эффективности труда и позволит достичь бизнес-стратегических целей.
Для управления результативностью организации с использованием ключевых показателей деятельности фирма «1С» разработала решение — «1С:Управление по целям и KPI». В основе лежит метод целевого управления (Management By Objectives — MBO), концепции Balanced Scorecard (BSC). Система позволяет выбрать оптимальный набор показателей для оценки эффективности работы организации с учетом поставленных целей. Подробнее читайте здесь >>>
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь
Источник: upr.ru