Ключевые показатели управления бизнесом

Ключевые показатели эффективности (КПЭ или KPI) стали обычным явлением в крупных и средних компаниях по всему миру. Однако, несмотря на широкое использование КПЭ, многие компании до сих пор не смогли получить высокую выгоду от КПЭ. Часто KPI рассматриваются просто как инструмент для измерения производительности на рабочем уровне. Такое видение использования показателей упускает преимущества, которые КПЭ могут предложить для стратегического планирования и реализации стратегии.

Роль ключевых показателей эффективности в стратегическом планировании

Ключевые показатели эффективности могут стать решающим фактором в реализации стратегии. В процессе стратегического планирования ключевые показатели эффективности могут быть непосредственно связаны с достижением стратегических целей.

Стратегия компании — это способ реализовать свое видение в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Для достижения намеченного состояния стратегия должна быть воплощена в конкретные действия с помощью стратегических целей. Их можно далее разбить на оперативные задачи. Достижение как стратегических, так и оперативных целей нуждается в регулярном мониторинге для контроля осуществления корпоративной стратегии.
Ключевые показатели для предпринимателя и собственника бизнеса

Именно здесь появляются ключевые показатели эффективности. Они свидетельствуют о степени достижения стратегических и оперативных целей. Таким образом, КПЭ служат системой раннего предупреждения стратегических и оперативных проблем. Если отклонение между измеренной производительностью и целевыми показателями на высоком уровне, пришло время пересмотреть, проанализировать причины и принять меры.

С одной стороны, внедрение KPI кажется простым действием, на практике влечет за собой ряд проблем, и довольно часто КПЭ используются не самым эффективным образом.

Пять распространенных ошибок при использовании ключевых показателей эффективности

1. Ключевые показатели эффективности не согласуются со стратегическими целями.

Вы можете собирать данные для различных показателей. Однако для того, чтобы получить данные, необходимые для принятия правильных стратегических решений, сначала нужно определиться, какие показатели эффективности являются ключевыми.

Критерием выбора показателя эффективности как ключевого является то, насколько он соответствует стратегической цели.

Предположим, вы начинающая компания со стратегической целью увеличить количество клиентов в течение следующего года до 1000. Тогда KPI, называемый «количество вновь приобретенных клиентов», будет соответствовать этой стратегической цели. Уровень KPI «финансовых резервов» не будет соответствовать этой цели. Это может даже противоречить цели, поскольку для ее достижения могут потребоваться инвестиции в маркетинговые кампании, которые могут подорвать финансовый резерв.

2. Выбор КПЭ ограничен теми, которые легко поддаются измерению.

Очень заманчиво ограничиться KPI, которые легко измерить, как, например, капитальные затраты. Однако, в зависимости от ваших стратегических целей, этого может быть недостаточно.

16 ключевых финансовых показателей бизнеса. За чем следить в первую очередь? @predprinimatel22

Если вы занимаетесь сервисным бизнесом, «удовлетворенность клиентов», скорее всего, является важным KPI. Однако на самом деле сложнее поддается подсчету, нежели капитальные затраты. Тем не менее, можно получить представление об уровне удовлетворенности клиентов, например, с помощью опроса удовлетворенности сервисом.

Это становится еще сложнее, если у вас есть стратегическая цель поддержания инновационной корпоративной культуры. Хотя это в принципе невозможно измерить напрямую, вы можете найти показатели для этого, например, количество новых идей для функций продукта, представленных сотрудниками в течение месяца.

3. Выбор ключевых показателей эффективности придает слишком большой вес прошлому.

Существует различие между КПЭ, ориентированными назад, и КПЭ, ориентированными вперед. И то и другое важно. Однако, если у вас есть только ориентированные на прошлый опыт ключевые показатели эффективности – это создаст проблему вашей компании. Это как смотреть только в зеркало заднего вида во время вождения.

Обратные ключевые показатели эффективности-это те, которые ориентированы на прошлые результаты; иногда их также называют ключевыми показателями результатов (KRIs). Это может быть, например, оборот.

Перспективный KPI оказывает влияние на будущий результат и предлагает варианты решений. Это может быть, например, «ориентация на клиента», которая может помочь стимулировать продажи и оборот.

4. Ключевые показатели эффективности используются в качестве инструментов контроля сотрудников

Риск некоторых КПЭ заключается в том, что они могут быть использованы для контроля и даже наказания сотрудников. Возьмем, к примеру, KPI «количество продаж на одного торгового представителя». Хотя этот показатель отображает данные вплоть до индивидуального уровня каждого торгового представителя, есть риск спровоцировать поведение, которое является контрпродуктивным. Если сотрудники замечают, что их честно полученные данные будут использованы против них, например, для уменьшения их бонуса, это может стимулировать контрпродуктивное поведение, например, торговые представители продают с убыточными скидками, чтобы увеличить их количество продаж.

5. Отсутствие различий между стратегическими и оперативными КПЭ

Существует разница между стратегическими и оперативными КПЭ, которой часто пренебрегают. Стратегические ключевые показатели эффективности актуальны для долгосрочной деятельности. Таким образом, сбор данных для них требуется не так часто, как для операционных КПЭ. Для некоторых операционных КПЭ, особенно в производственных процессах, данные должны собираться и контролироваться практически в режиме реального времени, в то время как для стратегических КПЭ будет достаточно ежемесячного или ежеквартального сбора данных и мониторинга.

Три рекомендации по использованию ключевых показателей эффективности

1. Тесно увязать стратегические ключевые показатели эффективности со стратегическими целями.

Держите стратегические ключевые показатели эффективности актуальными для реализации вашей стратегии и вашего регулярного обзора стратегии, убедившись, что они актуальны и тесно связаны с конкретной стратегической целью.

2. Интеграция ключевых показателей эффективности в структуру стратегического управления.

Вы можете повысить эффективность КПЭ, интегрировав их в структуру стратегического управления. Одним из самых популярных фреймворков является сбалансированная система показателей.

3. Применяйте строгие критерии для выбора ключевых показателей эффективности.

КПЭ подобны факелам, которые используются для освещения различных уголков вашего бизнеса. Из-за ограниченных ресурсов, вы не можете светить в каждом углу. Таким образом, Вы должны сделать строгий выбор ключевых показателей эффективности на основе таких критериев, как релевантность вашим стратегическим целям, баланс между перспективными и обратными ключевыми показателями и понятность ключевых показателей эффективности.

Вывод

Ключевые показатели эффективности могут определять разницу между успешной реализацией стратегии и неспособностью своевременно выявлять и адаптироваться к стратегическим задачам. Ключевым моментом является правильное внедрение стратегических и операционных КПЭ, что означает, что они должны быть согласованы с корпоративной стратегией и соответствовать поставленной цели.

Реализовать стратегии и мониторинг KPI можно с помощью инновационного программного решения (например, SILA UNION), которое помогает разрабатывать стратегические планы для вашего бизнеса и оценивать ваш прогресс в достижении ваших целей. Платформа, как правило, предлагает набор инструментов для мониторинга и анализа в реальном времени фактических финансовых и нефинансовых показателей в сравнении с целевыми значениями для конкретного подразделения или бизнеса в целом. Благодаря многофункциональному интерфейсу вы можете разрабатывать стратегические карты и сбалансированные системы показателей и контролировать реализацию своей бизнес-стратегии.

Встроенные инструменты позволяют объединить данные из нескольких источников производственных и финансовых данных, которые вычисляются, поддерживаются и классифицируются полностью автоматически. Вы можете визуализировать свои данные в таблицах, диаграммах, цифровых картах и панелях мониторинга.

Вы можете легко анализировать ситуацию в вашей компании в режиме реального времени, выявлять общие зависимости и критические отклонения, а также выявлять тенденции для принятия обоснованных решений из любой точки мира.

Источник: silaunion.ru

Ключевые показатели результативности (KRI) – что это?

Специалисты компании ИнтерКонсалт предлагают универсальный подход к разработке ключевых показателей деятельности (KPI) и включают в KPI три группы показателей – ключевые решающие показатели (KWI), ключевые показатели результативности (KRI) и ключевые показатели эффективности (KEI). KWI рассмотрены в предыдущей статье. KEI будут рассмотрены в следующей статье.

Как характеризуются ключевые показатели результативности (KRI)?

Результативность – степень достижения поставленных целей (запланированных результатов). Чтобы измерять результативность, нужно иметь четко определенные цели (планы), т.к. без этого не будет точки отсчета для оценки результативности.

Результативность – отношение фактического результата (измеряемого показателя) к плановому.

KRI – это ключевые показатели результативности (key result indicators), которые разработаны в соответствии со стратегией (стратегиями) организации, стратегическими целями, перспективами BSC и критическими факторами успеха (CSF).

В чём измеряется результативность?

Чаще всего измеряется в относительных величинах – коэффициентах и процентах (%). Например, Результативность = Факт / План * 100 %. Но может измеряться и в натуральных величинах – километрах, килограммах, литрах, минутах и др.

Какой период времени охватывают ключевые показатели результативности (KRI)?

KRI отслеживаются после завершения периода, постфактум (например, ежемесячно или раз в квартал).

Для чего разрабатываются ключевые показатели результативности (KRI)?

KRI определяют для того, чтобы посмотреть на прошедший период с точки зрения его результативности в целом. При этом исправить в периоде, за который рассчитаны исследуемые KRI, ничего уже нельзя, есть возможность только констатировать факты и сделать выводы на будущее.

Для кого предназначены ключевые показатели результативности (KRI)?

Для членов правления, акционеров, руководителей подразделений, топ-менеджеров.

Количество ключевых показателей результативности (KRI) в организации?

Не более 10 показателей.

Примеры ключевых показателей результативности (KRI):

процент успешных тендеров / раз в квартал;
процент своевременно подготовленных и проведённых взаиморасчетов с франчайзи / ежемесячно / ежеквартально;
процент прироста трафика (LFT) / ежемесячно;
коэффициент использования основного оборудования / ежемесячно;
коэффициент использования техники / механизации / автоматизации / ежемесячно;
и др.

ПРИМЕЧАНИЕ. Все шаги по разработке системы KPI с практическими примерами приведены в онлайн-курсе «Разработка системы KPI: теория и практика» (72 академических часа).

Материал подготовлен руководителем учебно-методического отдела ИнтерКонсалт, Еленой Горшениной.

Источник: www.iksystems.ru

1 Концепция ключевых показателей эффективности

Ключевыми показателями эффективностипринято называть ограниченный набор основных параметров, которые используются руководством для отслеживания и диагностики результатов деятельности компании и последующего принятия на их основе управленческих решений. Ключевые показатели эффективности должны отражать всю наиболее важную информацию для управления бизнесом.

КПЭ в численном выражении показывают, насколько результативна компания в самых важных для ее бизнеса направлениях. Естественно, для разных компаний и подразделений в разное время и в разных условиях эти факторы (а следовательно, и КПЭ) будут отличаться. Тем не менее, анализ практики успешных компаний указывает на существование некоторых общих принципов создания систем КПЭ. К ним относятся:

Связь КПЭ с основными факторами, определяющими стоимость компании. КПЭ должны отслеживать параметры, определяющие изменения капитализации компании. Это могут быть как финансовые показатели (например, операционные доходы основных подразделений или остаток наличности на счетах), так и нефинансовая информация, характеризующая важные операционные параметры работы бизнеса (например, среднее время ответа на заявки клиентов, длительность полного производственного цикла продукции, долю новых продуктов в общих продажах). КПЭ могут также включать в себя как опережающие индикаторы, помогающие руководству предсказать результаты деятельности компании, так и показатели уже достигнутых результатов.

В идеале, система КПЭ должна состоять из набора индикаторов разных типов, позволяющих отслеживать финансовые и операционные параметры деятельности компании на различных временных горизонтах. Последний фактор особенно важен, так как многие менеджеры часто фокусируют системы управления эффективностью на текущих результатах деятельности организации, не принимая во внимание тот факт, что со временем ныне эффективные направления бизнеса исчерпывают себя и необходимо постоянно искать им замену. Капитализация компании определятся не только ее текущей деятельностью, но и, в не меньшей степени, ожиданиями инвесторов относительно роста оборотов и прибыльности бизнеса. Именно поэтому система КПЭ компании должна включать в себя ряд краткосрочных и среднесрочных прогнозных индикаторов, отслеживающих потенциал развития бизнеса (например, качество взаимоотношений с клиентами).

Существование набора взаимоувязанных КПЭ для различных уровней организации. Очевидно, что для измерения эффективности работы генерального директора и начальника цеха нужны разные показатели. Это справедливо и для всей компании в целом. Система показателей эффективности бизнеса компании должна представлять собой набор взаимоувязанных индикаторов, начиная с самых общих параметров ее деятельности на уровне высшего руководства и заканчивая очень конкретными операционными параметрами и решениями на уровне линейных подразделений (рис. 3).

При этом важно, чтобы система КПЭ на разных уровнях была взаимоувязана, то есть каждый следующий слой показателей должен раскрывать и детализировать предыдущий на уровне Рисунок 4 – Набор взаимоувязанных показателей эффективности. конкретных факторов, подконтрольных тем или иным руководителям. Так, одним из основных КПЭ для главы публичной компании, скорее всего, будет уровень и динамика ее капитализации. Ключевым показателем эффективности деятельности главы регионального подразделения компании, отвечающего за продажи, будет, скорее всего, объем доходов (а не прибыль). Менеджеры всех уровней должны знать, за какие показатели и в каком объеме они несут ответственность и как они могут влиять на них.

Адаптация основных показателей эффективности к конкретным условиям и задачам каждого подразделения.Факторы успеха разных направлений бизнеса и подразделений компании различны и определяются спецификой ситуации на рынке и внутри компании. Поэтому у них должны быть свои, соответствующие их ситуации показатели эффективности. Даже у двух во многом похожих подразделений, имеющих разные приоритеты развития (например, рост продаж в одном случае и издержки в другом), должны быть различные показатели эффективности.
Простота и понятность системы показателей. Основных показателей эффективности для каждого уровня организации должно быть не больше 5—10. Относительно небольшое число КПЭ для каждого уровня управления позволяет менеджерам концентрировать свое внимание только на действительно важных вещах. Это особенно важно для высшего руководства компании. Так, Джек Уэлч, в бытность генеральным директором General Electric, получал каждое утро листок бумаги всего с тремя показателями: число сотрудников (индикатор затрат), рост объемов продаж и объем полученных заказов. Ион ежедневно принимал решения, чтобы управлять этими параметрами.

Основная идея системы ключевых показателей эффективности для всей организации заключается в четком и формализованном определении основных факторов, определяющих результаты бизнеса, их детализации для каждого уровня управления и постановке конкретных задач для конкретных менеджеров, обеспечивающих их выполнение. Совершенно бессмысленно ставить сотрудникам задачи в терминах, которые им не понятны, когда они не знают, чего от них хотят, и что они должны делать. Но еще более бессмысленно создавать набор КПЭ для подразделения, если оно не имеет возможностей влиять на значения отслеживаемых параметров. Чем проще и понятнее сотрудникам система КПЭ, тем она эффективнее.

Итеративность.Построить эффективную систему КПЭ раз и навсегда невозможно. Напротив, по мере того, как меняются внешние условия и приоритеты, по мере внутреннего развития организации, используемые КПЭ и их относительная приоритетность, могут и должны меняться.

Очень важны общая логика и подход к управлению результатами бизнеса при помощи КПЭ, конкретные показатели будут зависеть от специфики момента. Наконец, для того чтобы система КПЭ действительно работала, руководство и сотрудники компании должны полностью принять ее логику, которая в свою очередь должна быть интегрирована во все основные управленческие процессы: определение потенциала, планирование и постановка задач, оценка результатов деятельности и оплату труда и т.д. Таким образом, необходим

комплексный подход ко всей системе управления результатами бизнеса, включающий и КПЭ, и планирование, и постановку задач на их основе, и процесс управления, основанный на этих вводных.

Как выбрать ограниченное число КПЭ? Как мы уже говорили, на каждом организационном уровне должно быть не более 5—10 КПЭ, иначе их будет невозможно эффективно контролировать. Основными критериями выбора КПЭ являются их связанность с наиболее важными для компании показателями, их сбалансированность по видам показателей и горизонтам планирования, возможность влияния на них сотрудников, а также их простота и понятность. Существует и ряд дополнительных критериев, помогающих отобрать необходимые показатели из целого ряда возможных:

Относительная легкость измерения. Опыт показывает, что в большинстве случаев существующие на предприятии информационные системы не дают всех необходимых данных для полноценной системы КПЭ. Внедрение подобной системы требует модификации отчетов в информационной системе и сбора дополнительной информации, при этом зачастую делая много существующих отчетов ненужными. На выбор итоговых показателей, безусловно, повлияет стоимость этих модификаций. Следует учитывать также относительную точность измерения и возможность использования показателей–заменителей, коррелирующих с искомой величиной. Наконец, важно, чтобы при измерении того или иного показателя можно было разделить воздействие внешних факторов и последствия действий или решений оцениваемого подразделения или руководителя.
Создание правильных стимулов. Важно подобрать показатели таким образом, чтобы они в максимальной степени исключали возможность искусственной «подгонки». Используемые показатели не должны вести к «перекосам» в поведении сотрудников (например, к принятию избыточно рискованных решений или минимизации затрат в текущем периоде любой ценой).
Возможность сравнения. Предпочтительнее других должны быть те показатели, которые можно сравнить с аналогичными показателями по рынку или внутри компании.

Организационное обеспечение внедрения системы управления результатами бизнеса Внедрением системы управления результатами бизнеса, как правило, занимается подразделение контроллинга (или, в более традиционной терминологии, планово–экономический отдел). В его задачи входит аналитическая поддержка разработки системы основных показателей эффективности и определения их целевых уровней. На нем также лежит задача оценки фактических результатов и анализа причин их расхождений с прогнозными. Чтобы подразделение контроллинга надлежащим образом выполняло свои функции в рамках системы управления эффективностью, необходим ряд условий, определяющих его роль, структуру, процессы и требования к навыкам сотрудников:

Роль. В рамках управления эффективностью подразделение контроллинга должно выполнять две функции: функцию аналитической поддержки принятия решений и функцию независимого гаранта объективности расчетов и данных.
Структура. Выполнение обеих вышеназванных ролей возможно только при разделении структуры контроллинга на два блока — блок планирования и управления эффективностью, отвечающий за аналитическую поддержку процессов планирования и корректировку планов по итогам текущей деятельности, и блок отчетности, гарантирующий корректность используемых оценок и цифр. Подобное структурное разделение позволяет избежать конфликта интересов. Заметим, что в сложных матричных организациях блок планирования чаще всего напрямую подчинен линейным руководителям и «по пунктирной линии» финансовой функции. Блок отчетности, напротив, практически всегда подчинен финансовой функции.
Процессы. Необходимо, на сколько это возможно, упростить процедуры, взаимодействия и системы. Например, для упрощения и большей оперативности взаимодействий в сложных многоуровневых структурах информацию и отчеты можно предоставлять параллельно в подразделения разных уровней: в функциональное подразделение финансового блока «наверху» и руководству линейного подразделения того же уровня.
Навыки. Две роли подразделения контроллинга подразумевают различный набор требуемых навыков и разные пути развития карьеры. Специалисты блока планирования, скорее всего, должны иметь опыт в области финансов, экономического анализа и управления. Их позиция обеспечивает им частое и тесное взаимодействие с высшим руководством и готовит их к позиции финансового директора или руководителя линейного подразделения. Специалисты блока отчетности, скорее всего, должны обладать высокой квалификацией в области бухгалтерского и управленческого учета, а их карьера во многом ограничена рамками выполняемой ими функции.

Внедрение системы управления результатами бизнеса не ограничивается созданием высококлассного аналитического отдела, но требует коренной перестройки методов и практики работы всей организации. В ходе ее внедрения крайне важны правильное позиционирование работы с акцентом на итеративность процесса и участие линейных подразделений в определении их КПЭ, внимание со стороны высшего руководства, большая разъяснительная работа, призванная объяснить руководителям и сотрудникам как саму идею и принципы системы, так и детали нового процесса. Необходим комплексный подход и, в частности, увязка с основными стимулами и инструментами мотивации в рамках системы управления персоналом. Для организации, ранее не использовавшей систему ключевых показателей эффективности, переход на эту систему управления повлечет за собой изменения в практике ее повседневного функционирования, не говоря о необходимости модернизации

Источник: studfile.net