Ключевые вопросы бизнеса которые могут повлиять на стратегию управления человеческими ресурсами

• намерения относительно роста или сокращения, поглощений, слияний, ликвидации, диверсификации, развития продуктов и/или рынков; предложения по наращиванию конкурентного преимущества посредством инновации, что приведет к дифференциации товарного предложения компании, повышению уровня производительности, улучшению качества обслуживания потребителей, сокращению затрат (сокращению штатов); ощущаемую потребность развивать более позитивную, ориентированную на результат культуру; любые другие императивы управления культурой, связанные с изменениями идеологии организации в таких областях, как достижение приверженности, взаимность, коммуникации, вовлеченность, делегирование и командная работа.

Деловые стратегии в этих областях могут подвергаться влиянию факторов ЧР, хотя и не в полной мере, поскольку стратегии УЧР сосредоточены на том, чтобы заставить работать деловые стратегии. Однако деловая стратегия должна учитывать ключевые возможности и ограничения ЧР.

Деловая стратегия задает цели для стратегии ЧР в следующих областях: миссия ЧР; ценности, культура и стиль руководства; организационная философия и подход к управлению людьми; высшее руководство как корпоративный ресурс; обеспечение ресурсами; приобретение навыков и умений, их развитие; управление усилением приверженности; управление повышением эффективности.

Достижение вертикальной интеграции и соответствия

Вертикальная интеграция существует в двух формах: 1) интеграция с организационной культурой; 2) соответствие деловой стратегии.

Интеграция в области культуры

Стратегии УЧР должны согласовываться с существующей культурой организации или разрабатываться в целях изменения культуры

в требуемом направлении. На стадии формулирования стратегии такое согласование рассматривается как необходимый фактор, но, когда дело доходит до ее реализации, этот фактор может оказаться жизненно важным.

В результате, если новое предложение согласуется с тем, «как принято в компании», тогда это будет с большей готовностью восприниматься работниками. Однако в более распространенной ситуации изменения того, «что принято в компании», особое внимание нужно уделять реальным проблемам, которые могут возникнуть в процессе попыток внедрить новые инициативы в организацию.

¦ Таким образом, необходимо проанализировать существующую культуру для предоставления информации по вопросу, как должны быть сформированы стратегии УЧР. Анализ может включать следующие 12 пунктов, перечисленные Куком и Лафферти (Cooke and Lafferty, 1989) в их типологии организационной культуры: Гуманистически поддерживающая — организация, управляемая с участием работников и направленным на нужды человека способом.

Ассоциированная — организация, которая отдает приоритет конструктивным отношениям. Одобряющая — организация, в которой избегают конфликтов, а межличностные отношения кажутся позитивными. Традиционная — консервативная, бюрократически контролируемая организация. Зависимая — иерархически контролируемая организация, работники которой не участвуют в управлении.

Уклоняющаяся — организация, которая не вознаграждает за успехи, но наказывает за ошибки. Оппозиционная — организация, в которой превалирует конфронтация и вознаграждается негативизм. Властная — организация, построенная на основе властных полномочий, выраженных в должности члена организации. Конкурентная — организация, в которой ценится победа и члены коллектива вознаграждаются за победу друг над другом.

Компетентная / совершенная — организация, в которой стремление к совершенству, настойчивость и упорная работа ценятся очень высоко. Организация достижений — организация, которая делает хорошую продукцию и ценит тех членов, которые устанавливают и реализуют трудные, но достижимые цели. Организация самореализации — организация, которая ценит творческий подход, преобладание качества над количеством, выполнение задач и индивидуальный рост.

Достижение вертикального соответствия — интегрирование деловой стратегии со стратегией УЧР

При рассмотрении вопроса о том, как интегрировать деловую и кадровую стратегию, нужно помнить, что организационные и кадровые вопросы влияют прежде всего друг на друга и, в свою очередь, влияют как на корпоративные, так и на деловые стратегии операционнохозяйственных единиц компании. Необходимо также отметить, что при установлении этих связей нужно учитывать согласованную связь стратегий изменений с измененениями во внешней и внутренней среде организации.

Соответствие может существовать в определенной временной точке, однако по мере изменения ситуации соответствие может исчезнуть. Чрезмерная погоня за «соответствием» определенному статус-кво уменьшает гибкость подхода, который незаменим в нестабильных условиях. Подобное противоречие отражает «временной» фактор в достижении соответствия, определенный Граттаном и соавторами (Gratton el al, 1999). Другим фактором, затрудняющим достижение точного вертикального соответствия, является эволюционная природа деловых стратегий, которые часто возникают спонтанно и их невозможно зафиксировать. Это приводит к тому, что стратегиям УЧР просто не на что ориентироваться при достижении соответствия.

Тем не менее можно попытаться понять направление, в котором движется организация, даже если оно не определено в стратегическом плане. Стратегии в форме намерений присутствуют практически во всех организациях, хотя они могут быть плохо оформлены и неустойчивы. Идеальной связи в полном смысле этого слова может и не быть. Кук и Армстронг (Cooke and Armstrong, 1990) предложили метод, заключающийся в том, чтобы найти средство измерения дополнительных ресурсов, требуемых для системы ЧР вообще и на уровне каждого элемента стратегии УЧР в частности, затем провести сравнительный анализ на основе такого критерия, как доля возврата на инвестиции по каждому элементу. Однако, по-видимому, этот метод трудно осуществить на практике.

Таким образом, связь между двумя стратегиями формируется прежде всего на уровне суждения, хотя и достаточно определенного. Теоретически метод заключается в построении матрицы, как показано в табл. 5.2, в которой для каждого элемента деловой стратегии определяются ключевой элемент стратегии УЧР.

Несмотря на то что, в отличие от теории, практический подход далек от совершенства, принцип рассмотрения каждой ключевой области деловой стратегии и последствий влияния на ЧР предлагает возможную базу для интеграции.

Альтернативной схемой для «связывания» организационной и кадровой стратегий является конкурентная стратегия, которая представлена в главе 4. Этот метод пытается определить различные стратегии УЧР, которые могут соотноситься с конкурентными стратегиями компании, включая перечисленные Портером (Porter, 1985). В табл. 5.3 приведена иллюстрация возможного «связывания».

Требования к достижению вертикального соответствия

Как предложили Райт и Снелл (Wright and Snell, 1998), поиск соответствия требует: владения умениями, навыками и поведением, необходимыми для реализации стратегии; знания практики ЧР, необходимой для получения этих умений, навыков и поведения; способности быстро внедрять желаемую систему практического УЧР.

Достижение горизонтального соответствия и целостности

Горизонтальное соответствие достигается, когда различные стратегии УЧР сочетаются и взаимно поддерживают друг друга. Это может происходить в процессе «связывания», т.е. использования дополняющих друг друга практических действий УЧР, называемого также «конфигурация».

«Связывание» подразумевает принятие целостного подхода к разработке стратегии и практики в области ЧР. Ни один аспект

стратегии УЧР не должен рассматриваться изолированно. Связи между дополняющими друг друга областями необходимы для того, чтобы определить способы обеспечения внутренней поддержки реализации общей стратегии. Возникающий при этом синергетический эффект означает, что влияние «связки» целиком на организационную эффективность должно быть больше, чем просто сумма ее отдельных элементов. Таким образом, структура заработной платы родственных должностей (см. главу 15) может ассоциироваться с моделями компетентности, характеристик работников и определением карьерных планов как основы для выявления и удовлетворения потребностей развития персонала. Основная идея структуры оплаты труда, а именно то, что вознаграждение зависит от карьерного роста, становится гораздо более мощным инструментом, если она связана с процессом, позволяющим людям развивать их способности и потенциал.

Как проводить «связывание»

Процесс «связывания» вызван потребностями организации. Он включает шесть шагов: Анализ потребностей бизнеса. Оценка роли стратегии УЧР в удовлетворении этих потребностей. Выявление способностей и типов поведения, требуемых от работников в идеальной ситуации полной отдачи в процессе достижения стратегических целей.

Пересмотр подходящих направлений практики УЧР, сопровождающийся группированием («связыванием») их такими способами, которые позволяли бы привлечь людей с требуемыми качествами и развивать у них соответствующие типы поведения. Анализ того, как наилучшим образом можно «связать» практические действия, чтобы они были взаимоподдерживающими и, следовательно, представляли целостный метод.

Это может потребовать согласования действий, например использования процессов, основанных на анализе компетентности, и управления эффективностью. Разработка программ развития таких практических действий, где особое внимание уделяется связям между ними.

Подходы к выбору правильных «связок», использование интеграционных процессов и разработка дополняющих друг друга действий обсуждаются ниже.

Выбор правильной «связки»

Наблюдается много попыток разработать универсально применимый комплекс наилучших практических действий в области ЧР, который, по мнению многих, способствовал бы повышению эффективности. Самым заметным примером подобного комплекса является список из семи практических методов успешных организаций, разработанный Пфеффером

Однако не доказано преимущество какой-либо одной «связки» над другими в плане универсальности применения. Делани и Хьюслид (Delaney and Huselid, 1996) не удалось обнаружить заметного положительного влияния отдельных комбинаций практических действий, которое выделяло бы их из общего числа практических действий в области ЧР. По словам Геста (Guest, 1997), некоторые исследователи доказали, что с увеличением количества применяемых высокоэффективных практических действий УЧР растет и эффективность организации по следующим критериям: производительность, текучесть кадров и финансовые показатели. Этот комплекс высокоэффективной практики, по определению Департамента труда США (US Department of Labor, 1993), включает следующие элементы: тщательно продуманные и объемные системы привлечения, отбора и обучения кадров; формальные системы обмена информацией между сотрудниками организации; четко прописанные должностные требования; высокий уровень участия в деятельности организации; мониторинг установок; аттестация результатов труда; четко функционирующие дисциплинарные процедуры;

• схемы карьерного роста и вознаграждения, которые обеспечивают материальное и нематериальное стимулирование высокоэффективных сотрудников.

Выбор наилучшей комбинации действий для организации из этого списка и других, представленных ранее (см. табл. 5.1), зависит от потребностей организации, ее стратегии и культуры. Иными словами, ситуационный метод (метод наилучшего соответствия) более уместен, чем метод «наилучшей практики». И даже независимо от выбранного комплекса практических действий необходимо учитывать, как достичь целостности и взаимоподдерживающих действий путем использования интеграционных процессов и «связывания» различных практических действий воедино.

Использование интеграционных процессов

Основными двумя интеграционными методами являются управление эффективностью и использование анализа компетентности. На рис. 5.3 и 5.4 представлены способы использования этих методов в качестве «клея» между направлениями практики в области ЧР.

«Связывание» направлений практики в области ЧР

«Связывание» — это не просто процесс выбора и смешивания ингредиентов. Целью данного процесса является установление приоритетных областей применения практики ЧР в общем и рассмотрение конкретных практических действий на предмет установления связей или нахождения точек соприкосновения между ними для достижения взаимоподдерживающего эффекта.

Приоритетные области применения практики ЧР связаны с организационным развитием, управлением изменениями, созданием позитивных межличностных отношений, разработкой политики взаимной приверженности, процессами коммуникаций и наделением сотрудников правом голоса (вовлеченность и участие в процессе). Эти направления важны сами по себе, поэтому их необходимо учитывать в целом, а при внедрении любого практического действия, касающегося обеспечения ресурсами, развития ЧР и управления вознаграждением необходимо рассчитывать применяемость этих направлений для ЧР. В данных областях должны осуществляться конкретные шаги для достижения целостности.

Управление эффективностью как интеграционная сила

Использование метода на основе компетентности как интеграционной силы

Для достижения целостности необходимы следующие подходы: никогда не рассматривать инновацию изолированно; искать пути поддержки одного практического действия другими действиями; определить общие требования, которые можно удовлетворить инициативами в различных областях практики ЧР, при условии, что они могут быть связаны между собой (в табл. 5.4 приводится несколько примеров того, как это выполнить).

Источник: economy-ru.com

Цели стратегического УЧР

Основной целью стратегического управления человеческими ресурсами является создание стратегической способности организации обеспечить устойчивое конкурентное преимущество посредством удовлетворения ее потребности в квалифицированных, высокомотивированных и приверженных сотрудниках.

Логическим обоснованием стратегического УЧР служит тот факт, что организациям выгодно иметь согласованную и понятную всем основу для разработки подходов к управлению своими сотрудниками в долгосрочной перспективе.

Процесс стратегического УЧР

Разработка и реализация стратегии управления человеческими ресурсами — это сложный процесс, сходный с разработкой бизнес-стратегии. Он включает пять взаимосвязанных этапов:

• 1) определение стратегических целей исходя из сформулированной миссии компании;
• 2) проведение SWOT-анализа внутренней и внешней среды для выявления ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз;
• 3) разработку кадровой стратегии;
• 4) реализацию стратегии — разработка планов мероприятий для успешного выполнения стратегии;
• 5) контроль и оценку стратегии (при необходимости ее коррекция) (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Структура стратегического управления [5, с. 15]

Однако мы, говоря о стратегии УЧР как о процессе, состоящем из определенной совокупности решений и действий, будем опираться на модель стратегического процесса (модель Джонсона и Скоулса), в рамках которой выделяются три основные стадии стратегического процесса: стратегический анализ, стратегический выбор и реализация стратегии.

Эта модель называется реалистической, поскольку в ней отражено разнообразие реальных стратегических процессов, не вписывающихся в линейную логику последовательного осуществления стадий. Анализ, выбор и реализация стратегии могут осуществляться одновременно, причем предварительные результаты оценки стратегических вариантов могут влиять на реализацию стратегии и стратегический анализ, а результаты реализации — на анализ и выбор [3].

Представление стратегического процесса в виде трех отдельных, хотя и пересекающихся, стадий помогает осознать назначение и направленность принимаемых конкретных стратегических решений, а также взаимосвязи между ними и их взаимное влияние друг на друга. На рисунке 2.2 представлена модель стратегического процесса с указанием относящихся к каждой стадии вопросов и подходов стратегического управления человеческими ресурсами.

Рис. 2.2. Основные вопросы стратегического процесса УЧР

Концепция стратегического УЧР основывается на постулате, что стратегии УЧР должны быть увязаны с общими стратегиями организации, разрабатывается с учетом перспектив развития организации и имеет своей целью поддержку реализации ее стратегических целей и задач. Вместе с тем современная теория и практика предполагают непосредственное влияние стратегии управления персоналом на стратегию развития организации.

Внешнее соответствие означает, что стратегии УЧР соответствуют стратегиям организации (бизнес-стратегиям или корпоративным стратегиям в зависимости от масштабов деятельности организации). Чтобы добиться такого соответствия, необходима согласованность управленческих инициатив в области УЧР с решениями, принимаемыми в других функциональных областях, в рамках единой стратегии организации.

Для достижения соответствия между организационной стратегией и стратегией УЧР полезно в качестве отправной точки иметь в виду ключевые вопросы бизнеса, которые могут повлиять на стратегии УЧР.

К таким ключевым вопросам бизнеса, влияющим на стратегии УЧР, можно отнести:

• • намерения относительно роста или сокращения, поглощения или слияния, ликвидации, диверсификации, развития товаров (услуг) и (или) рынков;
• • предложения по наращиванию конкурентного преимущества посредством инноваций, что приведет к дифференциации товарного предложения компании, повышению уровня производительности, улучшению качества обслуживания потребителей (новые навыки персонала), сокращению затрат (сокращение персонала);
• • ощущаемую потребность развивать культуру организации, ориентированную на результат и (или) потребителя;
• • любые другие стратегические инициативы управления организационной культурой, связанные с изменением идеологии организации в таких областях, как повышение приверженности и вовлеченности персонала, расширение полномочий и работа.

Внутреннее соответствие, или внутренняя интеграция, стратегии УЧР достигается посредством разработки целостной, хорошо согласованной совокупности взаимодополняющих и взаимоподдерживаю- щих направлений политики и практики в области ЧР. Этого можно достичь путем использования подходов, позволяющих установить общие исходные рамки и основные направления УЧР [3].

Формулирование стратегий УЧР начинается как процесс, который тесно связан с формулированием организационных стратегий. Теоретически стратегия УЧР может как подвергаться влиянию бизнес-стратегии, так и влиять на нее. На практике, однако, работает в основном первый вариант, и большинство стратегий УЧР полностью определяются организационными стратегиями, которые в свою очередь определяются вопросами товарно-рыночного и финансового характера. Тем не менее, стратегии УЧР все же способны внести полезный и существенный вклад в процесс формулирования организационных стратегий, например, в области обеспечения стратегических направлений развития организации.

При формулировании стратегии обычно применяют подход на основе жизненного цикла организации. Соответствие этапам развития организации означает приведение стратегий УЧР в соответствие с организационными стратегиями, характерными для каждой стадии жизненного цикла организации: ее становления, роста, зрелости, сокращения и реорганизации производства либо прекращения его деятельности (табл. 2.3).

Источник: bstudy.net

Ключевые вопросы бизнеса

предложения по наращиванию конкурентного преимущества посредством инновации, что приведет к дифференциации то­варного предложения компании, повышению уровня произво­дительности, улучшению качества обслуживания потребите­лей, сокращению затрат (сокращению штатов);

• ощущаемую потребность развивать более позитивную, ориен­тированную на результат культуру;

• любые другие императивы управления культурой, связанные с изменениями идеологии организации в таких областях, как достижение приверженности, взаимность, коммуникации, вовлеченность, делегирование и командная работа.

Деловые стратегии в этих областях могут подвергаться влия­нию факторов ЧР, хотя и не в полной мере, поскольку стратегии УЧР сосредоточены на том, чтобы заставить работать деловые стратегии. Однако деловая стратегия должна учитывать ключевые возможности и ограничения ЧР.

Деловая стратегия задает цели для стратегии ЧР в следующих областях:

ценности, культура и стиль руководства;

• организационная философия и подход к управлению людьми;

• высшее руководство как корпоративный ресурс;

• приобретение навыков и умений, их развитие;

• управление усилением приверженности;

• управление повышением эффективности.

Достижение вертикальной интеграции и соответствия

Вертикальная интеграция существует в двух формах: 1) интеграция с организационной культурой; 2) соответствие деловой стратегии.

Интеграция в области культуры

Стратегии УЧР должны согласовываться с существующей культу­рой организации или разрабатываться в целях изменения культуры

в требуемом направлении. На стадии формулирования стратегии такое согласование рассматривается как необходимый фактор, но, когда дело доходит до ее реализации, этот фактор может оказаться жизненно важным.

В результате, если новое предложение согласу­ется с тем, «как принято в компании», тогда это будет с большей готовностью восприниматься работниками. Однако в более распро­страненной ситуации изменения того, «что принято в компании», особое внимание нужно уделять реальным проблемам, которые могут возникнуть в процессе попыток внедрить новые инициативы в организацию.

■ Таким образом, необходимо проанализировать существующую культуру для предоставления информации по вопросу, как должны быть сформированы стратегии УЧР. Анализ может включать следу­ющие 12 пунктов, перечисленные Куком и Лафферти (Cooke and Lafferty, 1989) в их типологии организационной культуры:

1. Гуманистически поддерживающая — организация, управляе­мая с участием работников и направленным на нужды челове­ка способом.

2. Ассоциированная — организация, которая отдает приоритет конструктивным отношениям.

3. Одобряющая — организация, в которой избегают конфликтов, а межличностные отношения кажутся позитивными.

4. Традиционная — консервативная, бюрократически контролиру­емая организация.

5. Зависимая — иерархически контролируемая организация, ра­ботники которой не участвуют в управлении.

6. Уклоняющаяся — организация, которая не вознаграждает за успехи, но наказывает за ошибки.

7. Оппозиционная — организация, в которой превалирует конф­ронтация и вознаграждается негативизм.

8. Властная — организация, построенная на основе властных полномочий, выраженных в должности члена организации.

9. Конкурентная — организация, в которой ценится победа и члены коллектива вознаграждаются за победу друг над дру­гом.

10. Компетентная / совершенная — организация, в которой стрем­ление к совершенству, настойчивость и упорная работа ценят­ся очень высоко.

11. Организация достижений — организация, которая делает хо­рошую продукцию и ценит тех членов, которые устанавлива­ют и реализуют трудные, но достижимые цели.

12. Организация самореализации — организация, которая ценит творческий подход, преобладание качества над количеством, выполнение задач и индивидуальный рост.

Достижение вертикального соответствия — интегрирование деловой стратегии со стратегией УЧР

При рассмотрении вопроса о том, как интегрировать деловую и кад­ровую стратегию, нужно помнить, что организационные и кадровые вопросы влияют прежде всего друг на друга и, в свою очередь, вли­яют как на корпоративные, так и на деловые стратегии операционно- хозяйственных единиц компании. Необходимо также отметить, что при установлении этих связей нужно учитывать согласованную связь стратегий изменений с измененениями во внешней и внутрен­ней среде организации.

Соответствие может существовать в опреде­ленной временной точке, однако по мере изменения ситуации соот­ветствие может исчезнуть. Чрезмерная погоня за «соответствием» определенному статус-кво уменьшает гибкость подхода, который незаменим в нестабильных условиях. Подобное противоречие отра­жает «временной» фактор в достижении соответствия, определен­ный Граттоном и соавторами (СгаПоп е1 а1, 1999). Другим фактором, затрудняющим достижение точного вертикального соответствия, является эволюционная природа деловых стратегий, которые часто возникают спонтанно и их невозможно зафиксировать. Это приводит к тому, что стратегиям УЧР просто не на что ориентироваться при достижении соответствия.

Тем не менее можно попытаться понять направление, в котором движется организация, даже если оно не определено в стратегичес­ком плане. Стратегии в форме намерений присутствуют практичес­ки во всех организациях, хотя они могут быть плохо оформлены и неустойчивы. Идеальной связи в полном смысле этого слова может и не быть. Кук и Армстронг (Cooke and Armstrong, 1990) предложи­ли метод, заключающийся в том, чтобы найти средство измерения дополнительных ресурсов, требуемых для системы 4P вообще и на уровне каждого элемента стратегии УЧР в частности, затем прове­сти сравнительный анализ на основе такого критерия, как доля возврата на инвестиции по каждому элементу. Однако, по-видимо­му, этот метод трудно осуществить на практике.

Таким образом, связь между двумя стратегиями формируется прежде всего на уровне суждения, хотя и достаточно определенно­го. Теоретически метод заключается в построении матрицы, как показано в табл. 5.2, в которой для каждого элемента деловой стра­тегии определяются ключевой элемент стратегии УЧР.

Несмотря на то что, в отличие от теории, практический под­ход далек от совершенства, принцип рассмотрения каждой ключе­вой области деловой стратегии и последствий влияния на 4P пред­лагает возможную базу для интеграции.

Требования к достижению вертикального соответствия

Как предложили Райт и Снелл (Wright and Snell, 1998), поиск соот­ветствия требует:

• владения умениями, навыками и поведением, необходимыми для реализации стратегии;

• знания практики ЧР, необходимой для получения этих умений, навыков и поведения;

• способности быстро внедрять желаемую систему практичес­кого УЧР.

Достижение горизонтального соответствия и целостности

Горизонтальное соответствие достигается, когда различные страте­гии УЧР сочетаются и взаимно поддерживают друг друга. Это может происходить в процессе «связывания», т.е. использования дополняющих друг друга практических действий УЧР, называемо­го также «конфигурация».

«Связывание» подразумевает принятие целостного подхода к разработке стратегии и практики в области ЧР. Ни один аспект стратегии УЧР не должен рассматриваться изолированно. Связи между дополняющими друг друга областями необходимы для того, чтобы определить способы обеспечения внутренней поддержки реализации общей стратегии.

Возникающий при этом синергети- ческий эффект означает, что влияние «связки» целиком на органи­зационную эффективность должно быть больше, чем просто сумма ее отдельных элементов. Таким образом, структура заработной платы родственных должностей (см. главу 15) может ассоцииро­ваться с моделями компетентности, характеристик работников и определением карьерных планов как основы для выявления и удов­летворения потребностей развития персонала. Основная идея структуры оплаты труда, а именно то, что вознаграждение зависит от карьерного роста, становится гораздо более мощным инстру­ментом, если она связана с процессом, позволяющим людям разви­вать их способности и потенциал.

Как проводить «связывание»

Процесс «связывания» вызван потребностями организации. Он включает шесть шагов:

1. Анализ потребностей бизнеса.

2. Оценка роли стратегии УЧР в удовлетворении этих потребно­стей.

3. Выявление способностей и типов поведения, требуемых от работников в идеальной ситуации полной отдачи в процессе достижения стратегических целей.

4. Пересмотр подходящих направлений практики УЧР, сопровожда­ющийся группированием («связыванием») их такими способами, которые позволяли бы привлечь людей с требуемыми качествами и развивать у них соответствующие типы поведения.

5. Анализ того, как наилучшим образом можно «связать» практи­ческие действия, чтобы они были взаимоподдерживающими и, следовательно, представляли целостный метод.

Это может по­требовать согласования действий, например использования процессов, основанных на анализе компетентности, и управле­ния эффективностью.

6. Разработка программ развития таких практических действий, где особое внимание уделяется связям между ними.

Подходы к выбору правильных «связок», использование ин­теграционных процессов и разработка дополняющих друг друга действий обсуждаются ниже.

Выбор правильной «связки»

Наблюдается много попыток разработать универсально примени­мый комплекс наилучших практических действий в области 4P, который, по мнению многих, способствовал бы повышению эффек­тивности. Самым заметным примером подобного комплекса явля­ется список из семи практических методов успешных организаций, разработанный Пфеффером (Pfeffer, 1994): гарантия занятости, из­бирательный наем, самоуправляемые команды, высокая оплата по результатам труда, обучение, сокращение разницы в статусе и об­мен информацией.

Однако не доказано преимущество какой-либо одной «связки» над другими в плане универсальности применения. Делани и Хьюслид (Delaney and Huselid, 1996) не удалось обнаружить замет­ного положительного влияния отдельных комбинаций практичес­ких действий, которое выделяло бы их из общего числа практи­ческих действий в области 4P. По словам Геста (Guest, 1997), некоторые исследователи доказали, что с увеличением количества применяемых высокоэффективных практических действий У4Р растет и эффективность организации по следующим критериям: производительность, текучесть кадров и финансовые показатели. Этот комплекс высокоэффективной практики, по определению Де­партамента труда США (US Department of Labor, 1993), включает следующие элементы:

• тщательно продуманные и объемные системы привлечения, отбора и обучения кадров;

• формальные системы обмена информацией между сотрудни­ками организации;

• четко прописанные должностные требования;

• высокий уровень участия в деятельности организации;

• аттестация результатов труда;

• четко функционирующие дисциплинарные процедуры;

• схемы карьерного роста и вознаграждения, которые обеспечи­вают материальное и нематериальное стимулирование высо­коэффективных сотрудников.

Выбор наилучшей комбинации действий для организации из этого списка и других, представленных ранее (см. табл. 5.1), зави­сит от потребностей организации, ее стратегии и культуры. Иными словами, ситуационный метод (метод наилучшего соответствия) более уместен, чем метод «наилучшей практики». И даже незави­симо от выбранного комплекса практических действий необходи­мо учитывать, как достичь целостности и взаимоподдерживающих действий путем использования интеграционных процессов и «свя­зывания» различных практических действий воедино.

Использование интеграционных процессов

Основными двумя интеграционными методами являются управле­ние эффективностью и использование анализа компетентности. На рис. 5.3 и 5.4 представлены способы использования этих методов в качестве «клея» между направлениями практики в области ЧР.

«Связывание» направлений практики в области ЧР

«Связывание» — это не просто процесс выбора и смешивания ингре­диентов. Целью данного процесса является установление приоритет­ных областей применения практики ЧР в общем и рассмотрение конкретных практических действий на предмет установления связей или нахождения точек соприкосновения между ними для достиже­ния взаимоподцерживающего эффекта.

Приоритетные области применения практики ЧР связаны с организационным развитием, управлением изменениями, создани­ем позитивных межличностных отношений, разработкой политики взаимной приверженности, процессами коммуникаций и наделени­ем сотрудников правом голоса (вовлеченность и участие в процес­се). Эти направления важны сами по себе, поэтому их необходимо учитывать в целом, а при внедрении любого практического дей­ствия, касающегося обеспечения ресурсами, развития ЧР и управ­ления вознаграждением необходимо рассчитывать применяемость этих направлений для ЧР. В данных областях должны осуществ­ляться конкретные шаги для достижения целостности.

Для достижения целостности необходимы следующие подходы:

• никогда не рассматривать инновацию изолированно;

• искать пути поддержки одного практического действия други­ми действиями;

• определить общие требования, которые можно удовлетворить инициативами в различных областях практики ЧР, при условии, что они могут быть связаны между собой (в табл. 5.4 приводит­ся несколько примеров того, как это выполнить).

установление широ­ких рамок развития карьеры для выявле­ния путей их развития;

Понятие стратегической гибкости отражает способность фирмы реагировать на изменения окружающей конкурентной среды и при­спосабливаться к этим изменениям. Соответствие приводит к со­гласованности деловой и кадровой стратегий.

Считается, что поня­тия гибкости и соответствия несовместимы: соответствие подразу­мевает жесткую связь между кадровой и деловой стратегиями, однако последняя вынуждена быть гибкой, сохраняя при этом как можно более точное соответствие. Райт и Снелл (Wright and Snell, 1998) предположили, что понятия соответствия и гибкости дополня­ют друг друга: соответствие существует в определенной временной точке, в то время как гибкость должна существовать на протяжении периода времени.

Они назвали это «динамическим соответствием» и разработали модель соответствие/гибкость стратегического УЧР, которая представлена на рис. 5.5. В верхней части этой модели иллюстрируется составляющая соответствия, т.е. методы, которы­ми фирма стремится достичь соответствия практических действий УЧР, навыков и умений работников и типов их поведения непос­редственным конкурентным потребностям компании, продиктован­ным деловой стратегией. Нижняя часть иллюстрирует составляю­щую гибкости, которая фокусируется на развитии организационной способности учитывать и другие конкурентные потребности ком­пании, не продиктованные ее деловой стратегией.

Различия в окружающей среде организаций будут оказывать вли­яние на стратегию гибкости/соответствия. Как подчеркивают Райт и Снелл, в стабильной предсказуемой среде наилучшей стратегией бу­дет развитие у персонала лишь ограниченного диапазона умений и навыков (или сохранение постоянного количества навыков у людей) и культивирование узкого спектра поведенческих проявлений (напри­мер, с помощью жесткого описания должностных требований). На­против, в динамично развивающейся непредсказуемой среде компа­нии могут развивать органичные системы 4P, которые создают резерв человеческого капитала из людей, обладающих широким диапазоном умений и навыков, способных проявлять разнообразные поведенчес­кие типы. Тогда возникает потребность в достижении гибкости ресур­сов за счет разнообразия «поведенческих сценариев» и стимулирова­ния работников к применению таких сценариев в различных ситуациях с учетом все возрастающей самостоятельности. Основны­ми компонентами стратегии гибкости могут быть: • разработка гибко адаптирующихся систем 4P;

развитие резерва человеческого капитала с широким диапазо­ном навыков;

• выбор людей, способных обучаться и адаптироваться;

• развитие поведенческой гибкости, например, путем тренин­га;

• использование управления эффективностью и систем вознаг­раждения, поощряющих гибкое поведение;

• «связывание» с системами управления, предоставляющими работникам возможность проявлять самостоятельность в ра­боте и участвовать в управлении;

• рассмотрение других способов расширения организационной и ролевой гибкости, как описано в главе 13.

Источник: all-sci.net