Точка безубыточности (порог рентабельности) – под ней понимается объем производства или продаж, когда доходы полностью покрывают расходы, а прибыль равна 0.
С помощью этого параметра удается определить, в какой момент компания перестает нести убытки и начинает работать в плюс.
- для развивающихся, которые практически всегда начинают с минуса;
- для сезонного бизнеса, выручка которого значительно падает в неблагоприятные месяцы;
- для предприятий, которые планируется реформировать, расширить или оптимизировать (запустить новые направления и проекты).
Автоматический расчет точки безубыточности
В определении порога рентабельности важно не допустить ошибку. Из-за неточного отчета предприниматель установит неправильный объем продаж или производства и получит не тот результат, на который рассчитывал. Кроме того, необходимо иметь возможность быстро скорректировать план, если исходные данные (например, арендная плата или зарплата сотрудников) изменились. Поэтому для вычисления точки безубыточности оптимально использовать автоматизированные системы — такие, как облачный сервис «КУБ24. ФинДиректор».
ТОП 1 Ошибка в развитии бизнеса | Трейлер | Александр Синеркин
Прежде чем вычислять точку безубыточности, необходимо разграничить переменные и постоянные расходы — программа делает это автоматически и выдает результат:
- в денежном выражении (объем выручки, который полностью покроет затраты);
- в натуральном выражении (количество единиц товара или продукции, которые нужно реализовать, чтобы выйти в 0).
Настройка сервиса занимает около 30 минут — от пользователя потребуется только загрузить начальные данные и выбрать нужный отчет (кроме анализа точки безубыточности доступно более 50 видов отчетов). «КУБ24. ФинДиректор» не требует обслуживания программистом — платформа предназначена для самостоятельного использования руководителем или ответственным персоналом.
Определение точки безубыточности — это только один из этапов аналитики, которую обеспечивает сервис. Данная платформа предоставляет возможность следить за текущим состоянием предприятия, динамикой его развития и определять наиболее перспективные направления. Это позволит привести финансы в порядок, сделать точные прогнозы, принять выгодные и правильные решения, которые приведут к росту дохода и дадут возможность масштабировать бизнес.
Источник: spark.ru
6 критериев здоровой бизнес-системы
Сначала бизнес был маленьким. Потом на него много работали, и он расширился. И однажды его собственникам и руководителям департаментов пришло осознание: «Надоело жить в авралах и быть в деле 24/7. Хочу в отпуск!».
Почему важно подготовиться к убытку до выхода бизнеса «в ноль», когда выручка есть, а прибыли нет
Вот было бы здорово уехать куда-нибудь на Бали на месяц или хотя бы на пару недель.
И чтобы за это время ничего не сломалось, а работало само по себе, причём всё лучше и лучше. А получится ли?
Проверьте: вот 6 признаков того, что ваше дело стало настоящим системным бизнесом, бесперебойным и предсказуемым.
Критерии превращения бизнеса в систему, которая работает без вас
1. Структура компании соответствует её задачам
В любой организации есть деятельность текущая (производство или услуги, продажи, их обеспечение) и перспективная (тестирование, создание нового продукта, вывод его на рынок). И под каждое из этих направлений должна быть своя структура.
Проще говоря, мы уже всё просчитали: определили количество и взаимосвязь сотрудников, их подчинение и взаимодействие, обязанности и ответственность, оплату и мотивацию. Команда уже набрана и работает, даже если вы отвернулись.
2. Планы разбиты до конкретных действий
Генри Форд изобрёл конвейер. Он разбил сборку автомобиля на маленькие операции и расставил людей так, чтобы каждый совершал только конкретную повторяющуюся работу. И это сделало производство быстрым и дешёвым.
Декомпозицию задач фирмы, то есть разбиение их на мелкие конкретные подзадачи, можно сравнить с конвейером. Пусть сложные задачи превращаются в последовательность простых действий, которые можно получить исполнителям и проконтролировать результат. Без этого бизнес не будет работать самостоятельно.
3. Выстроены бизнес-процессы
Основные бизнес-процессы предприятия:
- выполнение заказа;
- разработка продукта;
- управление компанией;
- доставка продукции.
Каждый сотрудник фирмы имеет чёткие обязанности и выполняет часть общей работы.
Когда фирма мала, вопросы по работе всегда можно задать руководству. Но когда бизнес вырос, такой подход критично неэффективен и гробит рабочий день руководителя.
Теперь пора формализовать процессы: для этого подойдут должностные инструкции, автоматизация рутинных задач, схемы документооборота, чек-листы.
4. Нагрузка сотрудников равномерна, функционал не дублируется
В одном отделе народ полдня чаи гоняет и без ущерба функционалу успевает сбегать в рабочее время к парикмахеру. В другом — люди боятся уйти на больничный, потому что нагрузка колоссальная, и даже временное выпадение одного сотрудника из обоймы — трагедия местного масштаба. Такой ситуации не место в здоровой бизнес-системе.
Об этом же говорит и теория Элияху Голдратта, израильского физика по специальности и экономиста по призванию, автора нескольких деловых бестселлеров в области бизнеса.
Согласно его теории ограничений, объём работ, который может выполнить вся компания, определяется возможностями самого слабого или перегруженного звена. И если вы хотите вывести бизнес на новый уровень, нужно целенаправленно реформировать и укреплять эти проблемные участки.
И важно убедиться, что каждую задачу решает конкретный человек на конкретном месте, и это известно заранее. Распределите ответственность — и тогда не случится, как в поговорке: у семи нянек дитя без глазу.
Вводный MBA
Бесплатный четырехчасовой курс для карьерного роста
Узнать подробнее
5. Внедрена система KPI или OKR
KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности фирмы и подразделений.
Здесь два момента:
- ключевые точки должны быть измерены, подсчитаны и регулярно контролироваться;
- зарплата или бонусы сотрудников привязаны к достижению нужных показателей.
А, может быть, вы пойдёте в сторону OKR?
Как работает большинство современных компаний: у команды продаж есть цель. Например, плюс 300 клиентов за год, 1000 звонков в день или запуск 30 проектов. Так выглядит классический KPI, и эти показатели спускаются сверху вниз.
Но если мы говорим о свободе в организации, то лучше обратить внимание на альтернативный подход — OKR, цели в котором определяются и сверху вниз, и снизу вверх.
Что происходит, когда сотрудник живёт в мире OKR
Он самостоятельно ставит цели себе и своей команде исходя из стратегии организации. Он сам приходит к руководителю и говорит: «Вот такие цели у меня на квартал». Или: «Вот такие цели у нас годовые. И вот как они распределяются на четыре квартала. Я учитываю вводные на уровне стратегии.
Я понимаю, куда хочет прийти компания, и думаю, как я в своей роли могу влиять на этот бизнес-результат».
OKRы напрямую связывают любую цель в компании любого уровня, любого подразделения, любого человека со стратегией.
Главное здесь — куда мы идём и как измеряем результат. Цели OKR базируются на 4 принципах:
- Хороший ключевой результат должен быть измеримым. Сделай 10 проектов и позвони 20 клиентам — это не измерение. А вот получить +20 000 среднего чека с каждого заказа – это измеримый понятный бизнес-результат.
- Чем короче формулировка ключевого результата, тем лучше. Меньше слов, больше дела. Добавляйте только те детали, которые нужны. Не допускайте двойственных или неточных трактовок. Недостаточно сказать: «Результат = увеличить выручку». Важно указать, например, в каком сегменте.
- Ключевые результаты должны отражать дельту предстоящих изменений: от какой точки стартуем, до какой позиции хотим вырасти. Мы не говорим: «Повысим конверсию на 20% на карьерном сайте». Мы определяем конкретно: увеличим конверсию с 25% до 45%.
- Лучше показывать рост в абсолютных цифрах, а не в процентах прироста: мы увеличим количество людей, нанятых благодаря коммуникациям и карьерному сайту, на 25 человек в месяц, с 75 до 100.
Это особое мироощущение, перестройка взаимодействий и процессов так, чтобы свобода была не на словах, а на деле. Но когда вы начнёте жить по OKR, то будете отличаться от большинства компаний в лучшую сторону.
Если у вас всё это есть, ставьте себе ещё один плюсик: ваш бизнес развивается как системный и успешный.
6. Финансовые показатели бизнеса в порядке
Бизнес-аналитики советуют в любом бизнесе отслеживать как минимум 10 показателей:
- Выручка — поток денег за уже выполненные обязательства (без предоплат и авансов).
- Операционные расходы— переменные и постоянные расходы компании на свою деятельность, кроме расходов в счёт дальнейшего развития.
- EBITDA — выручка минус операционные расходы. Показывает, есть ли доход от бизнеса.
- Прочие расходы: налоги, кредиты и амортизация.
- Чистая прибыль равна выручке за вычетом всех расходов. Если владельцу нужны деньги, вытащить их можно только из чистой прибыли.
- Рентабельность — относительный показатель эффективности. Представляет собой отношение чистой прибыли к себестоимости продукции.
- Денежный поток — это движение денег за период, платежи и поступления от разных видов деятельности. Если прибыль даёт объём дохода за период, то денежный поток показывает фактическое движение денег на счетах и в кассе.
- Оборачиваемость дебиторской задолженности — скорость, с которой фирма получает от покупателей оплату за свои услуги или товары.
- Точка безубыточности. Это ситуация, когда бизнес работает в ноль: не приносит убытков, но и прибыли нет. Считается в деньгах и единицах продукта, которые нужно продать.
- Средний чек — сумма, которую покупатели в среднем тратят у вас.
Финансовые показатели не должны скакать хаотично, их нужно знать и контролировать регулярно, чтобы понимать, что происходит с бизнесом.
Проверьте свою компанию по этим точкам.
Если всё в порядке, покупайте билеты на побережье, а если нет — вам будет чем заняться в этом году.
Источник: e-mba.ru
Не упасть или дотянуться — как рассчитать точку безубыточности
Прибыль в бизнесе начинается только после того, как пройдена точка безубыточности. Но реально ли заранее ее определить? Как рассчитать точку безубыточности в теории и как применить эти расчеты на практике — своим опытом, основываясь на конкретном примере, делится Егор Егорушкин, партнер, директор проектного офиса консалтинговой группы «Здесь и Сейчас».
— Точка безубыточности для сегодняшнего состояния нашего бизнеса, как в известном одесском анекдоте — понятие относительное. Кто-то опасается, как бы не упасть туда, где сегодняшняя прибыль растает и превратится в убытки. А кто-то, наоборот, смотрит на нее с вожделением и думает: «Хоть бы дотянуться. Ведь там эти бесконечные убытки прекратятся…». Но в любом случае, смотрите ли вы на эту точку сверху или снизу, точное ее определение — вопрос актуальный сегодня для любого бизнесмена.
Микроэкономика вообще — удивительная наука. Когда изучаешь ее в институте, единственный вопрос, который тебя мучает: «Почему все вокруг не миллионеры?». Ведь все так просто и понятно… «Максимальная прибыль достигается в точке, где предельная цена равна предельным затратам». Ну элементарно же!
Или, «Если эластичность спроса больше единицы, то цену нужно снижать, если меньше — повышать». Ну бери же и делай!
И только когда начинаешь заниматься реальным бизнесом, понимаешь, в чем подвох… А мои предельные цена и затраты — это, простите, в цифрах сколько? И в каком справочнике смотреть, эластичен спрос на мою продукцию или нет?
С точкой безубыточности дело обстоит примерно так же. Рассчитать ее — вроде как проще простого. Все, что нужно знать — структуру ваших затрат, а именно, сколько в них составляют так называемые переменные, а сколько — постоянные затраты. Попробуем разобраться.
Давайте вспомним: постоянные затраты — это ваши расходы, которые не зависят от величины получаемой выручки. Какую бы выручку вы ни получили — затраты понесете в одной и той же сумме. Классический пример — арендная плата. Прецеденты, конечно, имеются, но договориться с арендодателем об уплате аренды в процентах от выручки довольно сложно.
Продали ли вы что-нибудь, не продали, на какую сумму продали — арендодателя это не интересует. В любом случае в конце месяца оговоренную арендную плату вынь да положь.
С переменными же затратами ситуация обстоит ровно наоборот — их величина полностью определяется величиной вашей выручки. Чем больше вы продаете — тем больше денег уходит на эти статьи расходов. Классический пример подобных затрат — налог при упрощенной системе налогообложения. Если вы не получаете выручки — то и налог не платите вообще.
Начинаете получать — начинаете платить. И чем больше ваша выручка, тем больше денег уходит на налоги.
Как рассчитать точку безубыточности
Итак, чтобы рассчитать точку безубыточности, необходимо просто выделить, какие из затрат являются постоянными, а какие переменными. Для этого существует два метода:
- Простой, но не очень точный — расчетный
- Ненамного более сложный, но дающий более достоверный результат — аналитический
Чтобы разобраться, для примера представим, что у вас есть автосервис, упрощенные результаты работы которого за 2 каких-либо месяца приведены в таблице:
Результаты деятельности СТО, в $ (Таблица 1)
Как мы видим, деятельность нашего сервиса убыточна. Сейчас мы попытаемся определить, какую выручку он должен приносить, чтобы перестать эти самые убытки генерировать.
При использовании расчетного метода для деления затрат на постоянные и переменные нам необходимо знать лишь две величины:
- На сколько за период изменилась выручка компании
- На сколько изменились затраты — за аналогичный период
Эта информация приведена в графе 4 нашей таблицы.
Как видим, за месяц выручка СТО снизилась на $ 4980, за этот же период произошло и падение затрат на $ 4396. Далее для расчетов используем следующую логику:
- Измениться за месяц в связи с падением выручки могли только переменные затраты, так как выше мы определили, что постоянные затраты не зависят от величины доходов. Соответственно, все изменение в размере $ 4396 приходится на переменные затраты
- Если выручка за месяц упала на $ 4980, а затраты на $ 4396 — значит, в каждом долларе выручки содержится 88,27% переменных затрат (- 4396 изменения затрат/- 4980 изменения выручки)
- Если в выручке содержится 88,27% переменных затрат — значит, общая их сумма за второй, например, месяц, составила $ 24 073 ($ 27 272 выручки х 88,27% доли переменных затрат в ней)
- Поскольку общая сумма затрат за второй месяц составила $ 30 799, из которых $ 24 073 составляют переменные, то ежемесячные постоянные затраты СТО равны $ 6726 ($ 3799 совокупных затрат — $ 24 073 переменных затрат).
После таких нехитрых расчетов у нас есть два основных показателя, необходимых для расчета точки безубыточности:
- Ежемесячные постоянные расходы СТО в размере $ 6 726
- Доля переменных затрат в выручке СТО в размере 88,27%
И теперь мы можем приступить непосредственно к расчету наших целевых показателей выручки. Единственное, мы сделаем не только расчет непосредственно точки безубыточности, а попробуем рассмотреть все наиболее распространенные вариации вопроса «Какой должна быть наша выручка?», а именно:
1. «Классический» вариант точки безубыточности, то есть «Какой должна быть выручка, чтобы СТО работало в ноль?». Расчет в этом случае производится по следующей формуле:
Единственный незнакомый нам показатель — доля маржинального дохода в выручке СТО. Но найти его достаточно просто. Маржинальный доход (или, как многие привыкли его называть, маржа) — это разница между выручкой компании и ее переменными затратами. Мы знаем, что переменные затраты в выручке компании занимают 88,27%. А это значит, что все остальное приходится на маржинальный доход, то есть его доля будет составлять 11,73% (100% — 88,27% доли переменных затрат).
Таким образом, расчет точки безубыточности покажет нам, что:
То есть СТО должно приносить $ 57 341 выручки, чтобы хотя бы работать «в ноль».
2. Но работа «в ноль» — вряд ли основная цель вашего бизнеса. Поэтому давайте рассмотрим более «живой» вопрос: «А какой должна быть выручка, чтобы СТО приносило определенную прибыль?». В этом случае расчет будет осуществляться по формуле:
Предположим, что нас устроит сумма прибыли в $ 5000 в месяц. Подставив соответствующие данные в формулу, мы получим:
То есть если мы хотим зарабатывать $ 5000 в месяц, то выручка нашего СТО должна вырасти до практически $ 100 тыс.
3. Третий, встречающийся на практике вопрос, тоже касается ситуации, когда мы хотим заработать определенную прибыль. Но в данном случае речь пойдет не про абсолютную ее величину, а про относительную. То есть звучать он будет следующим образом: «Какой должна быть выручка, чтобы наше СТО работало с определенной рентабельностью». Формула для расчета в этом случае примет вид:
Сразу оговоримся. Если наше СТО работает с маржинальностью в 11,73%, то глупо ожидать прибыльности больше данной величины. Если получение каждого рубля выручки приводит к возникновению 88,27 копеек затрат — мы не сможем с рубля заработать больше, чем 11,73 копеек. Если хотим больше — нужно срочно разбираться с переменными затратами, почему они так сильно съедают нашу выручку.