Все говорят о важности команды, о её значении для бизнеса и выгоде для собственника. (Напомню эти преимущества: выработка более точных управленческих решений, дополнительная опора лидера, бОльшая степень автопилота, выше управляемость бизнеса, защита от манипулирования вами и т.д.).
Да я и сам затрагивал тему команды не раз (см. #упркоманда_мм).
Однако, я встречал компании, даже в среднем бизнесе, в которых, как таковой качественной управленческой команды не просматривается, и, тем не менее, бизнес хорошо развивается.
Когда же команда не нужна?
когда качества лидера (собственников бизнеса) в совокупности достаточны для успешного функционирования и развития организации без образования управленческой команды.
по соображениям конфиденциальности лидер не имеет возможности делиться информацией с подчинёнными и привлекать их к общим решениям (правда, по-моему чаще это паранойя и мнительность лидера, чем реальная опасность, но в редких случаях бывает).
несовместимость личной культуры руководителя с командной работой (конфликтность, авторитарность, надменность и т.п.), что требует бОльшей дистанции руководителя и подчинённых (попадалось, попадалось ).
Команда в бизнесе не нужна?
природная интровертность руководителя, который быстро устаёт от коллективной работы.
Чем дополнительно можно компенсировать отсутствие команды?
глубокой и грамотной технологизацией работы, благодаря которой сотрудники хорошо знают свои функции, достаточно мотивированы, а руководитель обеспечивает их достаточными ресурсами и полномочиями
качественно выстроенными бизнес-процессами, т.е. согласованием действий, логистикой и оценкой результатов
высокой заинтересованностью большинства работников, в т.ч. исполнителей, в достижении конечных целей.
Другой вопрос, как же этого добиться, без всё той же команды.
Добавлю ещё, что во всех подобных кейсах, что мне встречались, собственник на 110% погружен в управление, и работает там, не щадя себя и своих нервных клеток (ну, нравится ему такой образ жизни, в целом, хоть иногда и говорит, что устаёт).
Словом, как и любая концепция, концепция команды имеет свои ограничения. Личность собственника — такое ограничение, и он сам решает нужна ему команда или нет.
Больше полезных материалов в моем Instagram
- Предыдущий Проблемное совещание
- Следующий 5 вопросов прошлому работод.
Источник: mikhailov.biz
Расширяемся или еще рано? Когда малому бизнесу следует нанимать команду исполнителей
Начиная новый бизнес, практически каждый самостоятельно исполняет все роли, это неизбежно. Нет ничего необычного в том, чтобы действовать в качестве генерального директора, одновременно решая маркетинговые задачи и координируя отгрузки. Когда вы найдете свою нишу и начнете расти, вы, возможно, почувствуете, что готовы нанять команду исполнителей. Рассмотрим подробно, когда и как это стоит делать.
Как создать КОМАНДУ МЕЧТЫ в своем бизнесе? High performance team / Управление процессами в команде
Подходящее время для найма исполнителей
Ответ зависит от текущего состояния бизнес и бюджета. Если вы находитесь в режиме стартапа и имеете ограниченный оборотный капитал для покрытия операционных расходов, то еще рано говорить про наемных работников. Скорее всего, вы еще и сами можете справиться с задачами размещения рекламы, поиска поставщиков и конечного потребителя.
Распределение обязанностей
Но наступает время, когда разумным и правильным следующим шагом становится привлечение исполнителей. К этому времени у руководителя накапливается усталость, а количество клиентов растет, и обрабатывать их запросы становится все сложнее. Думайте о найме исполнителей как об инвестициях в вашу компанию. Вы выделяете ресурсы (компенсацию) высококвалифицированным сотрудникам, которые выведут ваш бизнес на новый уровень.
Еще одно преимущество делегирования полномочий заключается в том, что это, скорее всего, освободит время, которое вы сможете потратить на другие дела. Например, вместо того чтобы заниматься продвижением в социальных сетях, вы сможете передать эти обязанности специалисту по маркетингу. Это позволяет руководителю бизнеса сосредоточиться на том, что у него получается лучше всего, — на управлении и продвижении.
Какие сотрудники вам могут потребоваться
Характер вашего бизнеса будет определять, какие должности будут наиболее целесообразными. Вам могут потребоваться такие специалисты, как:
- Исполнительный директор: это высшая должность в компании. Генеральный директор является ключевым лицом, принимающим решения, который наблюдает за всеми другими отделами и направляет общее направление бизнеса. Нужен в том случае, если вы хотите перепоручить ведение бизнеса.
- Финансовый специалист. Как следует из названия, он отвечает за задачи распределения денежных ресурсов. Обычно это включает в себя просмотр финансовых отчетов, контроль за бюджетами, управление общим финансовым планированием и многое другое.
- Технический специалист. Этот руководитель обеспечивает бесперебойную работу технологических инициатив и поддерживает общие бизнес-цели.
- Специалист по маркетингу. Этому человеку поручено создавать и реализовывать маркетинговые стратегии компании. Обычно это включает в себя исследование рынка и проведение целевых маркетинговых кампаний.
Не бойтесь мыслить нестандартно. В зависимости от особенностей бизнеса вам может понадобиться по одному специалисту в каждой отрасли или целый штат. Если требуется формировать отдел, то лучше всего подумать о найме руководителя подразделения, который сам будет выставлять задачи и контролировать их выполнение.
Роль руководителя может быть уникальной для вашей организации, например главный креативный директор или руководитель по благополучию сотрудников. Конечно, малому бизнесу не нужны такие титулованные сотрудники. Хорошая новость заключается в том, что вам решать, как будет выглядеть ваша исполнительная команда.
Что, если вы пока не можете позволить себе расширяться
Само собой, что наем любых исполнителей стоит денег, а вознаграждение за исполнительные руководящие должности обычно составляет серьезные суммы. Если у вашего бизнеса ограниченный бюджет, вы можете постепенно заполнять эти должности, отдавая приоритет тому, что наиболее востребовано. Подумайте о том, что нужно вашему бизнесу для роста, и начните с этого.
Отдайте часть функционала сотрудникам на аутсорсинг
Вы можете рассмотреть возможность передачи ключевых задач на аутсорсинг компетентным консультантам, которые выполняют работу, не будучи штатными сотрудниками. Например, если в компании есть надежное программное обеспечение для бухгалтерского учета, вы можете выбрать бухгалтера-фрилансера для выполнения основных финансовых обязанностей. Это может временно устранить вашу потребность в финансовом директоре.
В зависимости от вашей организации могут быть традиционные роли исполнительного руководства, которые просто не применимы к вашему бизнесу. Вы также можете быть владельцем бизнеса, которому нравятся определенные практические задачи. Самостоятельное выполнение некоторых обязанностей на руководящем уровне может иметь организационный смысл (и сэкономить ваши деньги).
Все это говорит о том, что не существует единственно правильного или неправильного способа построить свою исполнительную команду. Важно то, что вы анализируете потребности своего бизнеса и прогнозируете, когда вводить дополнительные расходы.
Как нанять команду исполнителей
При поиске новых сотрудников на первое место всегда выходит опыт и способности. Это еще более верно при заполнении исполнительных руководящих должностей. Специалисты по найму рекомендуют ограничить поиск кандидатами, которые:
- Имеют за плечами восьми-десятилетний опыт по своей специальности или навык корпоративного управления.
- Имеют предпринимательский склад ума.
- Добивались успеха на прошлых должностях.
- Продемонстрируют способность мыслить стратегически.
- Могут легко сообщить о своем видении ситуации и ожиданиях.
Как только вы узнаете, что ищете, вы можете запустить внутренние и внешние процессы найма, чтобы найти квалифицированных кандидатов. В качестве альтернативы вы можете выбрать партнерство с кадровым агентством, которое специализируется на интересующих должностях. Просто убедитесь, что ваши компенсационные или льготные пакеты достаточно конкурентоспособны, чтобы привлечь высококлассных кандидатов.
Нахождение правильного баланса
Если вы пойдете ва-банк и решите сначала нанять команду исполнителей, чтобы скорее вырасти, это может иметь много преимуществ. Идея состоит в том, чтобы создать команду функциональных экспертов, которые все работают для достижения общих целей. Только не забывайте об остальных расходах. И не торопитесь нанимать топ-менеджеров, непропорциональное количество ресурсов, не менее важны инвестиции в ваших повседневных работников.
По данным исследователей, когда сотрудники чувствуют, что цель их компании совпадает с их собственной целью, они, как правило, более вовлечены в работу. Это также укрепляет лояльность сотрудников и их готовность рекомендовать компанию другим людям. Возможно, стоит поработать над ценностями компании, стараясь, чтобы они перекликались с ценностями ваших сотрудников.
Что для них важно? Как вы могли бы согласовать эти ценности с их работой? Инвестирование в развитие сотрудников так же важно, как и в создание исполнительной команды.
Внутреннее обучение
Если привлекать готовых специалистов дорого, можно обратить внимание на новичков. Это может означать проведение семинаров и тренингов для сотрудников, использование возможностей наставничества и многое другое. Инвестирование в ваших работников также может помочь устранить любые пробелы в общении между работниками и исполнительным руководством. Создание крепкой исполнительной команды не произойдет за один день. Самое главное — это руководство потребностями и целями вашего бизнеса и сохранение верности ценностям вашей компании на этом пути.
Источник: businessman.ru
Когда командообразование не нужно?
Что вы скажете насчет такого почти всеобщего совета — создавать управленческие команды везде и повсюду, считать командообразование вокруг первого руководителя универсальным и обязательным? Не думайте так. Немало успешных предпринимателей вокруг нас, кто вполне эффективно правит своими оргсистемами, сугубо единолично принимая основные решения и лишь по мере своей необходимости запрашивая мнение или информацию у ближайших подчиненных. И даже больше того — они с трудом переносят командные методы работы.
Попробуем во всем этом разбираться конкретнее.
Что считать управленческой командой?
Вряд ли кто-то может отрицать категоричность следующих ее признаков.
- Постоянство состава. Будь то 5, 8 или 12 человек, они должны привыкнуть друг к другу, научиться понимать один другого, учитывать индивидуальные особенности каждого. Кроме того, в команде формируется своя субкультура с появлением сильного чувства «мы».
Такое чувство может появиться только у ограниченного количества постоянно взаимодействующих людей, более или менее изолированных или выделенных из окружающей среды. Это сплачивает команду, способствует превращению ее в коллективного субъекта.
В дефинициях командообразования вы встретите еще один стереотип: «команда единомышленников». Выражение слишком уж литературно, чтобы быть практичным. Откуда следует этот тезис? Совершенно необязательно и даже не нужно им быть единомышленниками. Как раз разномыслие создает то ценное разнообразие информации, мнений, позиций, в котором только и высекаются новые идеи.
Когда командообразование не нужно?
Прежде всего тогда, когда нет ясного ответа на вопрос — зачем оно нужно? Командообразование — долгий и дорогостоящий процесс, и приступать к нему надо с хорошим пониманием целесообразности.
Следует иметь в виду, что командообразование иногда происходит стихийно, без всякой методической помощи. Управленческая команда естественным образом складывается в случаях, если руководитель осознает возможность подкрепления своих личных способностей способностями своих заместителей, помощников, если он убеждается в том, что коллективная выработка решений выгодна.
По нашему опыту, бывает три разновидности номинальных управленческих команд:
- Военные: подчиненные не знают общего плана своего руководителя, его стратегии и приоритетов. Он их собирает, скорее, для экономии времени на выдаче заданий. Они могут быть и хорошими исполнителями, но не более того, инициативы от них не требуют, она и не поощряется.
- Конгломеративные: у всех свой отдельный участок работы, они мало связаны между собой, но иногда обмениваются ресурсами и информацией. Руководитель иногда собирает их в некоторое подобие команды для обсуждения своих планов и урегулирования отношений между ними, а то и просто для делового общения.
- Принудительные: никто из приглашаемых не мотивирован на совместную работу, каждый замкнут на делах своего подразделения, отчужден от целей фирмы, в работе участвует против своего желания и ограничивается только ответами на вопросы своего начальника.
Почему руководители избегают командообразования в тех случаях, когда по объективным и субъективным причинам оно желательно?
Главная причина в страхе руководителя перед феноменом совладения информацией, который неизбежно возникает в командной работе. Участники развитой управленческой команды действительно обмениваются между собой сведениями, мнениями; каждый из них получает много информации о состоянии дел в организации в целом, а иногда они становятся информированными на уровне, близком к уровню своего начальника.
Совладение информацией некоторыми руководителями воспринимается не только как угроза ее нежелательного распространения, так сказать, утечки. Их подчас еще больше беспокоит некоторое размывание уникальности собственного статуса в организации. А такая уникальность статуса действительно обеспечивается, среди прочего, и сосредоточением исключительно в своих руках той информации, которая касается фирмы в целом. Такой руководитель стремится стать единственным, кто владеет знанием о фирме в целом.
Другая причина избегания руководителями работы в командном режиме — опасение внутренней конкуренции себе со стороны кого-то из участников команды. Чаще всего такие опасения возникают у наемных генеральных директоров, не владеющих значительной собственностью в организации. Оказавшись близко к центру власти, сильные заместители иногда выглядят убедительнее своего непосредственного начальника.
Третья причина, почему руководител и псевдорационально избегают формирования управленческой команды, — большая трата времени на коллективное обсуждение при неумении эффективно организовать такое обсуждение. Бурные споры, частое отвлечение на посторонние темы, перетягивание каната каждым на свой интерес, многословие и косноязычие некоторых подчиненных вызывают у глав компании устойчивую антипатию к коллективным формам работы.
Но бывает, что формирование развитой управленческой команды действительно не нужно конкретным руководителям:
- качества лидера (объем внимания и памяти, энергия, способность к воображению, деловая компетентность, умение согласовывать действия подчиненных, способность к саморефлексии и т. п.) в своей совокупности достаточны для успешного функционирования и развития организации без образования управленческой команды;
- по соображениям конфиденциальности глава фирмы не имеет возможности делиться информацией с подчиненными, привлекать их к общим решениям;
- несовместимость личной культуры руководителя с командной работой (конфликтность, авторитарность, надменность и т. п.), что требует большей дистанции руководителя от подчиненных;
- природная интровертность руководителя, которая проявляется в его избегании широкого диапазона общения, быстрой утомляемости от коллективной работы.
И что же? Можно ли что-нибудь определенное сказать о зависимости успеха организации от этих особенностей руководителя? Вряд ли здесь есть прямая зависимость. Отсутствие команды не фатально и может быть компенсировано следующими факторами:
- глубокой и грамотной технологизацией работы, благодаря которой все сотрудники хорошо знают свои функции, достаточно мотивированы, а руководитель обеспечивает их достаточными ресурсами и полномочиями;
- качественно выстроенными бизнес-процессами, т. е. согласованием действий, логистикой и оценкой результатов;
- высокой заинтересованностью большинства работников в достижении конечных целей.
Патологии командообразования
Что же происходит, когда консультант каким-то образом сумел убедить кого-то из руководителей, или же сам руководитель под давлением моды и некачественной литературы начинает командообразование, пытаясь набрать необходимые для этого признаки? Тогда возникают извращения в формировании управленческих команд.
