Даже самая продуманная стратегия диверсификации может привести к приобретению бизнеса, который со временем покажет себя просто неработоспособным. Несоответствие или частичное соответствие не может быть полностью устранено, потому что невозможно точно предсказать, какие последствия вызовет вступление в новый бизнес.
Кроме того, с течением времени изменяется долгосрочная привлекательность бизнеса. Правильные сегодня действия по диверсификации в привлекательную отрасль завтра могут оказаться ошибочными. При неудовлетворительной работе какого-либо бизнеса обязательно возникает вопрос, продолжать работу в этой отрасли или уйти из нее. Может оказаться и так, что некоторые бизнесы, несмотря на их хорошее финансовое положение, не могут так работать с другими бизнесами компании, как это первоначально предполагалось.
Если руководство корпорации приходит к заключению, что какой-либо бизнес уже не обладает стратегическим соответствием или становится непривлекательным для инвестирования, то необходимо рассмотреть возможности его ликвидации.
Почему воруют сотрудники? И как избавиться от воровства в своем бизнесе?
Иногда диверсификационные действия, представляющиеся разумными с точки зрения стратегического соответствия, приводят к конфликтам этических ценностей.
Когда определенный бизнес теряет свою привлекательность, наиболее рациональным решениям является его продажа. Обычно от таких бизнесов следует избавляться максимально быстро. Единственной причиной затяжки с решением этой проблемы может быть задача приведения бизнеса в наилучшее состояние для продажи.
Чем больше бизнесов имеется в диверсифицированном портфеле компании, тем выше вероятность, что ей представится благоприятная возможность избавиться от тех из них, которые работают плохо («собак» и не имеющих стратегического соответствия). Самым полезным способом определения того, следует ли вообще избавляться от бизнеса, а если следует, то когда нужно это делать, является ответ на вопрос: «Если бы в настоящее время у нас не было этого бизнеса, то захотели бы мы диверсифицироваться в него сегодня?». Если ответ — «нет» или «скорее всего, нет», то необходимо рассмотреть вопрос о ликвидации бизнеса.
Ликвидация может быть осуществлена в одной из двух форм. Материнская корпорация может выделить бизнес в отдельную финансовую и управленческую независимую компанию, в которой она может иметь свою долю собственности, а может и не иметь. Или материнская корпорация может продать бизнес как свою часть, но в этом случае необходимо найти покупателя. Как правило, к ликвидации бизнеса не следует подходить, отвечая на вопрос: «Кому мы можем всучить этот бизнес и сколько максимально мы надеемся получить за него?». Наоборот, гораздо правильнее спросить: «Организации какого типа этот бизнес подошел бы лучше всего и в каких условиях это выглядело бы как хорошая идея?» Организация, для которой этот бизнес больше всего подходит, скорее всего, заплатит максимальную цену.
При всех стратегических альтернативах ликвидация — самое неприятное и болезненное мероприятие, особенно в случае недиверсифицированного предприятия, когда она означает прекращение существования компании. Для диверсифицированного предприятия с множеством бизнесов ликвидация одного из них не столь болезненна.
КАК ИЗБАВИТЬСЯ ОТ ДОЛГОВ | БИЗНЕС В МИНУС | БИЗНЕС 2021
Трудности, связанные с ликвидацией рабочих мест, закрытием предприятия и т.д., хотя и не могут быть уменьшены, но оставляют шансы на нормальную работу остальных бизнесов, которые, возможно, станут работать еще лучше. В безнадежных ситуациях ранняя ликвидация в большей степени защищает интересы акционеров, чем неизбежное банкротство. Продолжительная борьба в безнадежной ситуации истощает ресурсы организации и оставляет все меньше материальных ценностей, она также может испортить репутацию руководителей и подорвать управленческую карьеру. К сожалению, редко бывает просто определить, когда полная перестройка компании даст положительные результаты, а когда нет. Это особенно верно, когда эмоции и гордость перевешивают разумные деловые суждения.
3.5 Стратегии перестройки или сокращения корпорации и реструктуризации портфеля
Стратегии перестройки, сокращения и реструктуризации портфеля используются, когда руководству необходимо «оздоровить» портфель. Тяжелое положение может быть результатом значительных убытков в одном или нескольких бизнесах, снижающих общие финансовые показатели корпорации, большого числа бизнесов в непривлекательных отраслях, спада в экономике, отрицательно сказывающегося на многих составных частях корпорации, чрезмерного давления долгов или неправильно осуществленных приобретений, не оправдавших ожиданий.
Стратегия перестройки концентрирует внимание на действиях, направленных на превращение убыточных бизнесов в прибыльные, а не на их ликвидацию. Задача состоит в том, чтобы заставить всю компанию работать с прибылью путем решения проблем тех бизнесов, которые в наибольшей степени ответственны за снижение показателей. Стратегии перестройки наиболее приемлемы в ситуациях, когда причины плохой работы являются краткосрочными, испытывающие проблемы бизнесы находятся в привлекательных отраслях и ликвидация убыточных подразделений не имеет долгосрочного стратегического смысла.
Стратегии сокращения включают сужение диапазона диверсификации до меньшего числа бизнесов. Такая стратегия обычно реализуется, когда руководство корпорации решает, что она слишком широко диверсифицирована и что необходимо сконцентрировать усилия на нескольких основных видах бизнеса.
Иногда диверсифицированные компании проводят сокращение из-за того, что им в результате многолетних тщетных попыток так и не удается сделать прибыльными некоторые виды бизнеса, или из-за того, что они не обладают фондами, необходимыми для инвестирования во все их дочерние предприятия. Однако чаще всего руководители корпорации решают, что диверсификационные усилия фирмы слишком распылены и для достижения долгосрочного улучшения работы необходимо сконцентрировать их на обеспечении прочных позиций в меньшем числе отраслей. Сокращение обычно осуществляется путем ликвидации тех бизнесов, которые слишком малы, чтобы вносить заметный вклад в прибыли, или тех, которые имеют незначительное соответствие (или вообще не имеют никакого соответствия) с основными бизнесами корпорации. Ликвидация таких бизнесов высвобождает ресурсы, которые могут быть использованы для сокращения долга или расширения основных бизнесов корпорации.
Стратегии реструктуризации портфеля включают радикальную перестройку состава портфеля и доли в нем бизнесов различных типов. Например, компания в течение двух лет продала четыре бизнеса, прекратила работу еще четырех и добавила 25 новых бизнесов, купив 16 и создав внутри себя 9. Реструктуризация портфеля бизнесов целесообразна при выполнении любого из перечисленных ниже условий:
1.Когда анализ стратегии показывает, что перспективы компании становятся неблагоприятными из-за того, что портфель содержит слишком много медленно растущих, затухающих или конкурентно слабых бизнесов;
2.Когда один или несколько основных бизнесов компании стали жертвой трудного времени;
3.Когда новый директор-распорядитель принимает решение об изменении направления деятельности компании;
4.Во время наплыва новых технологий и продукции, когда перетряска портфеля необходима для создания позиции в потенциально крупной новой отрасли;
5.Когда компания имеет уникальную возможность приобретения столь крупного бизнеса, что это требует продажи нескольких старых бизнесов для финансирования этой покупки;
6.Когда главные бизнесы портфеля становятся все менее привлекательными и это требует перестройки портфеля для обеспечения долгосрочных перспектив корпорации.
Реструктуризация портфеля обычно включает как ликвидацию старых, так и создание новых бизнесов. Кандидатами на исключение становятся не только слабые или нестабильно работающие бизнесы либо те из них, которые находятся в непривлекательных отраслях, но и те, которые потеряли стратегическое соответствие (даже если они остаются прибыльными и работают в достаточно привлекательных отраслях). Многие широко диверсифицированные корпорации, разочарованные работой некоторых приобретенных ими бизнесов и испытывающие трудности в управлении множеством неродственных бизнесов, реструктуризируют свои портфели для сужения области основной деятельности. Ликвидируются бизнесы, не совместимые с новыми критериями родственной диверсификации, оставшиеся перегруппировываются и нацеливаются на получение максимальных выгод от стратегического соответствия, а новые приобретения делаются с целью укрепления позиций материнской компании в той отрасли, на которую предполагается сделать особый упор.
Последние тенденции в среде широко диверсифицированных корпораций, заключающиеся в разделении и децентрализации, являются следствием диверсификации на основе создания прочной конкурентной позиции в небольшом числе тщательно отобранных отраслей. Действительно, в ответ на разочарование инвесторов конгломератной диверсификацией (хорошо известно, что конгломераты часто имеют более низкое отношение рыночной цены к чистой прибыли, чем компании, реализующие стратегию родственной диверсификации) многие конгломераты осуществили реструктуризацию и сокращение своих портфелей, чтобы они больше не рассматривались как конгломераты.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
2.4 Стратегии исключения и ликвидации
Даже самая продуманная стратегия диверсификации может привести к приобретению бизнеса, который со временем покажет себя просто неработоспособным. Несоответствие или частичное соответствие не может быть полностью устранено, потому что невозможно точно предсказать, какие последствия вызовет вступление в новый бизнес.
Кроме того, с течением времени изменяется долгосрочная привлекательность бизнеса. Правильные сегодня действия по диверсификации в привлекательную отрасль завтра могут оказаться ошибочными. При неудовлетворительной работе какого-либо бизнеса обязательно возникает вопрос, продолжать работу в этой отрасли или уйти из нее.
Может оказаться и так, что некоторые бизнесы, несмотря на их хорошее финансовое положение, не могут так работать с другими бизнесами компании, как это первоначально предполагалось. Если руководство корпорации приходит к заключению, что какой-либо бизнес уже не обладает стратегическим соответствием или становится непривлекательным для инвестирования, то необходимо рассмотреть возможности его ликвидации.
Иногда диверсификационные действия, представляющиеся разумными с точки зрения стратегического соответствия, приводят к конфликтам этических ценностей. Когда определенный бизнес теряет свою привлекательность, наиболее рациональным решениям является его продажа. Обычно от таких бизнесов следует избавляться максимально быстро.
Единственной причиной затяжки с решением этой проблемы может быть задача приведения бизнеса в наилучшее состояние для продажи. Чем больше бизнесов имеется в диверсифицированном портфеле компании, тем выше вероятность, что ей представится благоприятная возможность избавиться от тех из них, которые работают плохо («собак» и не имеющих стратегического соответствия).
Самым полезным способом определения того, следует ли вообще избавляться от бизнеса, а если следует, то когда нужно это делать, является ответ на вопрос: «Если бы в настоящее время у нас не было этого бизнеса, то захотели бы мы диверсифицироваться в него сегодня?». Если ответ — «нет» или «скорее всего, нет», то необходимо рассмотреть вопрос о ликвидации бизнеса.
Ликвидация может быть осуществлена в одной из двух форм. Материнская корпорация может выделить бизнес в отдельную финансовую и управленческую независимую компанию, в которой она может иметь свою долю собственности, а может и не иметь. Или материнская корпорация может продать бизнес как свою часть, но в этом случае необходимо найти покупателя.
Как правило, к ликвидации бизнеса не следует подходить, отвечая на вопрос: «Кому мы можем всучить этот бизнес и сколько максимально мы надеемся получить за него?». Наоборот, гораздо правильнее спросить: «Организации какого типа этот бизнес подошел бы лучше всего и в каких условиях это выглядело бы как хорошая идея?» Организация, для которой этот бизнес больше всего подходит, скорее всего, заплатит максимальную цену.
При всех стратегических альтернативах ликвидация — самое неприятное и болезненное мероприятие, особенно в случае недиверсифицированного предприятия, когда она означает прекращение существования компании. Для диверсифицированного предприятия с множеством бизнесов ликвидация одного из них не столь болезненна.
Трудности, связанные с ликвидацией рабочих мест, закрытием предприятия и т.д., хотя и не могут быть уменьшены, но оставляют шансы на нормальную работу остальных бизнесов, которые, возможно, станут работать еще лучше. В безнадежных ситуациях ранняя ликвидация в большей степени защищает интересы акционеров, чем неизбежное банкротство. Продолжительная борьба в безнадежной ситуации истощает ресурсы организации и оставляет все меньше материальных ценностей, она также может испортить репутацию руководителей и подорвать управленческую карьеру. К сожалению, редко бывает просто определить, когда полная перестройка компании даст положительные результаты, а когда нет. Это особенно верно, когда эмоции и гордость перевешивают разумные деловые суждения.
Ограничение
Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:
Источник: studfile.net
Решаем задачу: какой бизнес развивать, а от какого избавляться
Мировой финансовый кризис коснулся многих отраслей российской экономики. Какие-то отрасли больше испытали его влияние, какие-то меньше. Особенно тяжело сейчас приходится малым и средним предприятиям: на банковские кредиты им рассчитывать уже не приходится, поэтому необходимо разумно распоряжаться имеющимся собственным капиталом.
В период экономического спада далеко не каждое направление деятельности может быть прибыльным. Поэтому очень важно вкладывать деньги только в те направления, которые реально могут «прокормить» бизнес в условиях кризиса. От убыточных же направлений нужно решительно избавляться. В противном случае рынок своей «невидимой рукой» сам избавится от такого бизнеса.
Отсюда закономерный вопрос: «Как же не зарезать куриц, несущих золотые яйца, а бесполезных петухов пустить на суп?» Есть два варианта ответа: либо овладеть навыками ясновидения, либо воспользоваться современным программным продуктом. В этой статье Кирилл Шлык и Михаил Сорокин рассказывают о том, каким образом можно сравнивать рентабельность направлений деятельности с помощью программного продукта «1С:Управляющий 8».
- Определяемся с видами бизнеса
- Оцениваем финансовые результаты видов бизнеса
- Разбираемся с финансовыми показателями
- Разбираемся с рентабельностью видов бизнеса
- Принимаем решение: в какой вид бизнеса вкладывать деньги, а какой нуждается в санации
Как правило, на любом предприятии можно выделить несколько направлений деятельности, или «видов бизнеса». Многие руководители относят к видам бизнеса общие направления деятельности предприятия, например, «Торговля», «Производство», «Работы», «Услуги». Эти направления при необходимости можно разбивать на отдельные составляющие: «Торговля одеждой», «Производство мягкой мебели», «Установка стеклопакетов» и т. д.
Другие руководители под видами бизнеса понимают ограниченные по времени проекты или объекты строительства, например «Автоматизация котельной», «Садовая, 18». Это актуально, например, для проектных и строительных организаций.
Если предприятие занимается оптовой торговлей, то в качестве видов бизнеса руководитель может использовать ключевых клиентов. Например, для компании, занимающейся изготовлением и продажей упаковок для продуктов, ключевыми клиентами могут быть «Вимм-Билль-Данн» и «Петмол».
Для управляющих бизнесом розничной торговли видами бизнеса может выступать продаваемая номенклатура: «Соки», «Фрукты», «Овощи» и т. д.
Проще говоря, под «видами бизнеса» можно понимать все, что интересует руководителя с точки зрения учета доходов, расходов и прибыли. Выделение видов бизнеса позволяет сравнивать рентабельность направлений деятельности и вовремя принимать верные решения: давать прибыльным направлениям «зеленый свет», а убыточные направления отправлять на «штрафстоянку».
Определяемся с видами бизнеса
Как правило, на любом предприятии можно выделить несколько направлений деятельности, или «видов бизнеса». Многие руководители относят к видам бизнеса общие направления деятельности предприятия, например, «Торговля», «Производство», «Работы», «Услуги». Эти направления при необходимости можно разбивать на отдельные составляющие: «Торговля одеждой», «Производство мягкой мебели», «Установка стеклопакетов» и т. д.
Другие руководители под видами бизнеса понимают ограниченные по времени проекты или объекты строительства, например «Автоматизация котельной», «Садовая, 18». Это актуально, например, для проектных и строительных организаций.
Если предприятие занимается оптовой торговлей, то в качестве видов бизнеса руководитель может использовать ключевых клиентов. Например, для компании, занимающейся изготовлением и продажей упаковок для продуктов, ключевыми клиентами могут быть «Вимм-Билль-Данн» и «Петмол».
Для управляющих бизнесом розничной торговли видами бизнеса может выступать продаваемая номенклатура: «Соки», «Фрукты», «Овощи» и т. д.
Проще говоря, под «видами бизнеса» можно понимать все, что интересует руководителя с точки зрения учета доходов, расходов и прибыли. Выделение видов бизнеса позволяет сравнивать рентабельность направлений деятельности и вовремя принимать верные решения: давать прибыльным направлениям «зеленый свет», а убыточные направления отправлять на «штрафстоянку».
Оцениваем финансовые результаты видов бизнеса
Информацию, необходимую для определения рентабельности направлений деятельности предприятия, в программном продукте «1С:Управляющий» предоставляет отчет «Финансовые результаты деятельности». Этот отчет формируется за требуемый руководителю период и отражает основные показатели деятельности предприятия с разбивкой по видам бизнеса.
Рассмотрим использование отчета «Финансовые результаты деятельности» на примере предпринимателя, который ведет бизнес в нескольких направлениях — владеет:
- рестораном;
- ночным клубом;
- продовольственным магазином;
- кафе;
- фитнес-залом.
Разбираемся с финансовыми показателями
- выручка;
- себестоимость реализации;
- накладные расходы;
- прибыль.
Разбираемся с рентабельностью видов бизнеса
Для принятия управленческих решений руководителю недостаточно знать только абсолютные значения рассмотренных выше показателей — важны также их соотношения, то есть рентабельность видов бизнеса. Например, значение рентабельности можно рассчитать, если разделить прибыль на сумму всех затрат (себестоимости реализации и накладных расходов).
Более предпочтительными для инвестиций в данном случае будут те направления деятельности, у которых значение этого показателя максимально. Если же рентабельность у нескольких видов бизнеса одинакова, то можно попробовать рассчитать второй показатель, разделив прибыль на себестоимость реализации. Поясним смысл расчета данного показателя.
Себестоимость реализации соответствует условно-переменным затратам, а накладные расходы — условно-постоянным. Условно-переменные расходы растут с увеличением объемов продаж, а условно-постоянные расходы — практически нет.
Поэтому в качестве наиболее предпочтительных объектов для вложения денег можно рассматривать те направления деятельности, у которых в структуре затрат себестоимость реализации составляет меньшую долю, чем накладные расходы. Два рассмотренных показателя больше подходят для предприятий, требующих долгосрочных инвестиций, например производственных предприятий. А для небольших торговых предприятий наиболее актуальным является такой показатель как «рентабельность продаж». Этот показатель рассчитывается как отношение прибыли к выручке и выражается обычно в процентах. Он показывает, сколько копеек прибыли предприятие получает с каждого рубля выручки.
Принимаем решение: в какой вид бизнеса вкладывать деньги, а какой нуждается в санации
Вернемся теперь к показателям нашего предпринимателя и сравним эффективность направлений деятельности предприятия на основе показателя рентабельности продаж. Прежде всего, из рисунка видно, что в октябре 2008 года ночной клуб оказался убыточным. Показатель рентабельности продаж для него будет отрицательным. Очевидно, что перспективы этого вида бизнеса нуждаются в переоценке.
Если наш предприниматель оценивает перспективы развития ночных развлечений во время финансового кризиса как невысокие, бизнес можно продать или законсервировать. Возможно, предприниматель предпочтет также провести санацию бизнеса, например, изменив формат ночного клуба. Кафе и ресторан принесли нашему предпринимателю примерно одинаковую прибыль — около 200 тысяч рублей.
Однако ресторан заработал эту прибыль при выручке в 3 миллиона рублей, а кафе — при гораздо меньшей выручке, в 900 тысяч рублей. Отсюда можно сделать вывод, что кафе имеет более высокую рентабельность продаж, чем ресторан. Если предприниматель имеет свободные денежные средства, то вид бизнеса «Кафе» в условиях кризиса может принести большую отдачу, чем вид бизнеса «Ресторан».
Связан ли этот факт с кризисом и смещением предпочтений потребителей в сторону более дешевого ассортимента, или это индивидуальная особенность данного бизнеса? Анализ финансовых результатов не дает однозначного ответа на вопрос о причинах поведении потребителя, и нашему предпринимателю придется порасспросить коллег по бизнес-клубу, и, конечно, использовать свое предпринимательское чутье.
Наконец, из таблицы отчета предприниматель видит, что наиболее успешными по показателю рентабельности продаж в октябре 2008 года были магазин и фитнес-зал. Вполне возможно, что успешность несетевого формата магазина, не обремененного долговой нагрузкой, связана с притоком части традиционных покупателей сетевого ритейла.
Рентабельность же фитнес-зала, вероятно, можно объяснить лишь знаменитой «женской логикой». При любых объяснениях, очевидно, что именно «Магазин» и «Фитнес-зал» можно рассматривать как самое разумное вложение денег на данном этапе развития финансового кризиса. Конечно, реальные управленческие решения редко бывают прямолинейными.
Рассмотренный в статье подход («кормить куриц, несущих золотые яйца, и пускать в суп петухов») хорош, когда бизнесы не связаны. Поэтому очень важно выделять именно не связанные между собой, не взаимовлияющие виды бизнеса. Иначе, пустив под нож, например, не очень рентабельный ремонт компьютеров при компьютерном салоне, можно резко снизить посещаемость самого салона.
Источник: buh.ru
