Начнем с того, что корпоративная культура – это трансляция ценностей собственника и его стиля жизни. Но когда собственника два, и их взгляды на управление компанией разные – разногласия неизбежны.
Давайте рассмотрим несколько часто встречающихся проблем, и я расскажу свое видение, как это решать.
Разные стили управления.
Основной проблемой может стать разный стиль управления у руководителей. Потому что у одного собственника может быть авторитарный стиль менеджмента, а у другого – более мягкий, скажем «демократический». Вследствие чего у людей не выстраивается единая система подчинения. И когда возникают какие-то проблемы, сотрудники не захотят решать их с собственником, который исповедует авторитарный стиль управления, а пойдут к собственнику, который более демократичен. Так появляется конфликт интересов.
Если у собственников не задекларированы цели компании, не прописана организационная структура, не разработана стратегия и механизмы принятия решений собственников разные – возникают противоречия, которые путают сотрудников и тормозят развитие компании в целом. У сотрудников появляются проблемы с рефлексией – кого слушаться в той или иной ситуации, потому что на один и тот же вопрос два собственника ответят по- разному.
Путь от желания закрыться до роста в два раза — опыт владельца бизнеса
Разные стили управления.
Выход №1 – определить одного из собственников в качестве генерального директора компании и, соответственно, поручить ему операционное управление и закрепить за ним право принятия решений, как единоличного главу компании.Выход №2: нужно нанимать третье лицо со стороны и назначать его, например операционным директором. Таким образом операционный директор будет отвечать перед советом владельцев по показателям,которые будут заранее определены и согласованы между всеми заинтересованными лицами.
Есть еще один вариант развития событий – разделение сфер влияния между руководителями. При выборе такого пути следует учитывать, что собственники должны уметь решать свои «внутренние отношения» без конфликтов и четко понимать, что вклад каждого равносилен, вне зависимости от краткосрочных результатов каждого собственника. Кроме того, организационное управление в компании должно быть выстроено таким образом, чтобы у сотрудников не возникали ситуации, когда оба собственника непосредственно руководят одним сотрудником.
Давайте рассмотрим такую ситуацию: один собственник, например, отвечает за продажи и маркетинг, а другой за организационный аспект, финансовый и юридический. Сотрудники выполняют несколько обязанностей и отвечают перед разными руководителями.
В такой ситуации между собственниками может возникнуть конфликт: дело в том, что есть блоки бизнес-процессов, которые генерируют выручку (маркетинг и продажи), а есть блоки, которые отвечают за организацию компании. В первом случае результаты можно отслеживать ежедневно и ежемесячно, а во втором – итоги, например, внедрения учетной политики, можно увидеть только через пол года. То есть, один руководитель делает результат динамично, и и противопоставляет свои результаты второму собственнику, который, в свою очередь, прорабатывает более долгосрочную задачу и ее результаты можно оценить лишь в долгосрочной перспективе. А бывает наоборот, происходит спад продаж и второй собственник требует выручки. Тоже конфликт при разделении сфер деятельности в компании.
Можно Ли Вести Бизнес В Одиночку? [#ЕстьОтвет | Выпуск №2]
Согласование принятых решений и координация своих действий у двух руководителей – ничего хорошего сотруднику не приносит, это лишняя трата времени.
Для того, чтобы достичь единого стиля управления и принятия решений необходимо договориться, определить ключевые показатели, зафиксировать ценности, миссию и определиться со стратегией. Тогда при принятии решений руководитель, или собственники, будут сверяться с этой информацией. Необходимо задавать вопросы: мое принятое решение отвечает целям компании? Следую ли я принятым ценностям?
Идеальный вариант — когда в компании существует прописанная система управления персоналом(тут можно добавить ссылку на вебинар), которая понятна как руководителям так и сотрудникам. То есть прописаны правила игры. Как известно, перед тем как сесть за покерный стол, каждому необходимо выучить правила игры в покер.
Также важно брать во внимание уровень деловых отношений между собственниками. Возьмем к примеру часто встречающийся случай: на начальном этапе два партнера открывают бизнес, он начинает расти, как правило, на данном этапе все делают всё, потому что это общий бизнес-проект и это начало пути. Вскоре, например, часть бизнес-процессов автоматизируется одним из собственников и он, «отходит от дел», вернее теперь не делает большую часть бизнес-процессов, а лишь контролирует ее, в отличии от второго собственника. Обычно, в таких ситуациях возникает конфликт интересов и появляются взаимные претензии.
Что нужно сделать?
— В первую очередь – сформулировать миссию и цели компании (безусловно это нужно сделать в любой ситуации и для любого бизнеса). То есть прописать – для чего мы работаем и как измеряем показатели нашей работы.
— Затем нужно определить видение компании через 1 год, 3 года, 5 лет (сколько офисов, сколько сотрудников, какие продукты запускаем, кто наш клиент, в какой стране работаем и т.д.).
— Также обязательно нужно понять – что делать точно не будем. Например, у Вас ресторанный бизнес, заведение премиум-класса, Вы продаете национальную еду, но вы точно знаете, что никогда не не добавите кальяны в меню, или, например, не будете продавать спиртные напитки. Да, это тренд, это заработок, но это противоречит Вашей миссии. Важно точно определить, что делать однозначно нельзя и почему. Так определяется картина мира.
— Следующий вопрос – как этого достичь. Отвечая на него, важно прописать что нужно сделать, чтобы достичь целей компании. Таким образом выстраивается стратегия. Необходимо делать это общими силами собственников, командой управленцев, внешних консультантов, совместно, иначе потом будет сложно договориться.
— Также следует сформировать механизмы принятия решений и критерии на которые, впоследствии, будут опираться собственники.
При этом должно быть понимание как измерять работу, потому что долгосрочные проекты измеряются одними показателями и методами, а краткосрочные – другими метриками. Общее значение долгосрочных проектов, например, внедрение управленческого учета, имеет большую ценность, нежели выполнение планов по продажам в течение 2 месяцев. Посмотрим наперёд, допустим, нужно нанимать персонал и, чтобы не оценивать кандидата с точки зрения «нравится/не нравится», нужно смотреть на другие параметры: может ли этот сотрудник работать в нашей системе менеджмента, соответствует ли корпоративным ценностям и принесет ли результаты, которые запланированы.
Если все эти этапы будут описаны и соблюдены, то собственникам будет гораздо легче работать, даже, наверное, без привлеченного со стороны, исполнительного директора.
Еще больше информации на нашем курсе:
Источник: bossclass.online
Два участника в обществе с ограниченной ответственностью
ООО с двумя участниками (учредителями): проблемы, рекомендации, судебная практика
Ситуация, когда общество состоит из двух участников (учредителей), изначально сама по себе непростая и заключает в себе вероятность неразрешимых или трудноразрешимых споров и противоречий. И здесь не так важно – равны доли участников или неравны. В обоих случаях могут возникнуть конфликты между участниками, которые способны затруднить деятельность общества, а то и вовсе сделать ее невозможной. Кстати, изложенное применимо и к акционерным обществам, состоящим из двух акционеров.
1. Если доли обоих участников равны 50%.
Такой ситуации лучше избегать. Однажды может случиться так, что между участниками возникнет недопонимание, а то и ссора – личного или рабочего характера. Рано или поздно любой спор между данными людьми перенесется в область корпоративного управления и контроля за деятельностью общества. Тогда участники окажутся в ситуации, когда принятие решений в обществе будет заблокировано – ведь каждый из участников обладает равным количеством голосов с другим участником. Принять решение станет невозможным.
В судебной практике дела о необходимости судебного разрешения вопросов деятельности общества из-за вражды между участниками с равными долями весьма многочисленны: чаще всего спорящие участники обжалуют протоколы общих собраний, незаконно принятые на таких собраниях решения, сделки общества, фактически совершенные без согласия второго участника, либо просят суд принять решение за них (Постановление 10-го ААС от 01.12.2016 по делу № А41-9229/16).
Суды по таким делам исходят из фактических обстоятельств и норм права. Допустим, уставом предусмотрено единогласное принятие решения на общем собрании, а второй участник отсутствовал. Либо протокол общего собрания сфальсифицирован и второй участник представил доказательства данного факта. Здесь все более-менее понятно.
Однако это лишь одна сторона медали. Есть и вторая сторона, когда корпоративный конфликт между двумя участниками превращается в спор о ликвидации общества, исключении участника из общества или сопровождается банкротством общества. Рассмотрим такие ситуации более подробно.
2. Исключение одного из двух участников из общества при корпоративном конфликте
В Обзоре судебной практики ВС РФ за 1 квартал 2014 года Судебная коллегия по экономическим спорам указала, что в ситуации, когда уровень недоверия между участниками общества, владеющими равными его долями, достигает критической, с их точки зрения, отметки, при этом позиция ни одного из них не является заведомо неправомерной, целесообразно рассмотреть вопрос о возможности продолжения корпоративных отношений, результатом чего может стать принятие участниками решения о ликвидации общества либо принятие одним из участников решения о выходе из него с соответствующими правовыми последствиями, предусмотренными Законом об ООО и учредительными документами общества. Иски об исключении из общества другого участника в такой ситуации удовлетворению не подлежат.
Однако, как показывает судебная практика, в зависимости от конкретных обстоятельств дела, вероятность удовлетворения заявления об исключении одного из двух участников в случае корпоративного конфликта не полностью сведена к нулю.
Определение ВС РФ от 20.07.2015 N 305-ЭС15-2706:
Суды трех инстанций отказали участнику общества в иске об исключении второго участника, указав, что взаимные претензии участников свидетельствуют о корпоративном конфликте и желании его разрешить посредством лишения другого участника законных прав на долю, что недопустимо.
Верховный суд не согласился с выводами судов по делу, ведь равное распределение долей между сторонами корпоративного конфликта само по себе не является безусловным основанием для отказа в иске об исключении участника из общества.
Исключение участника представляет собой специальный корпоративный способ защиты прав, целью которого является устранение вызванных поведением одного из участников препятствий к осуществлению нормальной деятельности общества.
В ситуации равного распределения долей между двумя участниками суд должен оценить допущенные каждым участником нарушения, проанализировать возникшие неблагоприятные последствия для общества.
Иск об исключении одного участника не может быть удовлетворен в том случае, когда с таким требованием обращается другой участник, в отношении которого также имеются основания для исключения.
Постановление Одиннадцатого арбитражного апелляционного суда от 28.10.2014 по делу N А55-5927/2014, Решение Арбитражного суда Красноярского края по делу №А33-19931/2016 от 06.12.2016: при соотношении долей (50/50) исключение участника может применяться только в исключительных случаях при доказанности грубого нарушения участником общества своих обязанностей либо поведения участника, делающего невозможной или затрудняющей деятельность общества.
3. Ликвидация общества в связи с конфликтом участников с равными долями
Иск о ликвидации общества из двух участников с долями по 50%. Заявление мотивировано наличием длительного корпоративного конфликта в Обществе, невозможностью осуществления Обществом нормальной хозяйственной деятельности.
Суд первой инстанции в иске отказал, апелляция и кассация решили ликвидировать общество.
Постановление Арбитражного суда Поволжского округа от 07.10.2016 по делу № А57-30921/2015:
Ликвидация юридического лица в качестве способа разрешения корпоративного конфликта возможна только в том случае, когда все иные меры для разрешения корпоративного конфликта и устранения препятствий для продолжения деятельности юридического лица (исключение участника юридического лица, добровольный выход участника из состава участников юридического лица, избрание нового лица, осуществляющего полномочия единоличного исполнительного органа и т.д.) исчерпаны или их применение невозможно.
Отсутствие корпоративного сообщества между участниками и невозможность принятия совместного решения об управлении обществом с учётом распределения голосов в равных долях не способствуют возможности сохранения деятельности Общества с учётом целей экономической целесообразности и получения прибыли. Иные способы урегулирования корпоративного конфликта между участниками Общества отсутствуют.
4. Трудности участия участников в деле о банкротстве своей компании (ООО, АО)
В отношении общества, состоящего из двух участников с долями по 50% уставного капитала, осуществляются процедуры банкротства. Один из участников обжаловал определение о включении требования одного из кредиторов в реестр. Жалоба была возвращена судом в связи с отсутствием у заинтересованного участника статуса представителя участников.
Определение ВС РФ от 14.06.2016 по делу N 304-ЭС15-20105:
Открытие конкурсного производства наделяет представителей участников должника правами лиц, участвующих в деле. Представителем участников должника признается, в том числе лицо, избранное участниками должника для представления их законных интересов.
По смыслу положений законодательства о банкротстве целью ограничения непосредственного участия всех участников должника в деле о его несостоятельности и возможности осуществления ими каких-либо действий лишь через представителя является предотвращение несогласованного участия большого количества участников должника, обладающих относительно небольшими долями.
В рассматриваемом случае участники должника Спиридонов С.В. и Ульянкин В.И. обладают равными долями в уставном капитале. При этом возникший между ними корпоративный конфликт существенно затрудняет инициированный выбор представителя для участия в процедурах банкротства.
В такой ситуации отсутствие у Спиридонова С.В. статуса представителя участников должника не должно препятствовать реализации его права на судебную защиту, в том числе и последовательное отстаивание своей правовой позиции против необоснованного, по его мнению, включения в реестр требования кредитора.
5. Когда доли обоих участников общества неравны…
Все зависит от правил принятия решений обществом, прописанных в Уставе. Если Уставом Общества или законодательством об ООО предусмотрено единогласное голосование по определенному вопросу, распределение долей 50/50 или 60/40 (30/70 и т.д.), роли не сыграет. В данном случае ситуации будут аналогичны описанным выше.
Если же для принятия решения будет достаточно большинства голосов, такое решение будет принято участником с большей долей. Однако это практически всегда повлечет обжалование решения или его последствий вторым участником по иным основаниям, в т.ч. по мотиву злоупотребления правом (Постановление 8-го ААС от 29.12.2016 по делу № А46-9252/2015). Нередко встречается и предъявление требований об исключении такого участника (Постановление Арбитражного суда Северо-Кавказского округа по делу № А32-1325/2016 от 10.11.2016, Постановление Арбитражного суда Московского округа по делу № А41-63802/2014 от 28.01.2016, решение арбитражного суда Костромской области по делу № А31-78/2016 от 20.07.2016).
Универсального «рецепта» устранения трудностей, связанных с участием в обществах только двух человек, разумеется не существует. Разве что не создавать таких обществ. Это, конечно же, шутка.
В качестве вариантов, которые могут помочь сгладить вероятные трудности, можно предложить такие методы:
— определить в уставе общества четкий порядок принятия решений, в том числе описать необходимое количество голосов для принятия каждого из видов решений;
— определить в уставе или соглашении участников изначально недопустимые ситуации принятия решений;
— привлекать к урегулированию противоречий заранее определенного посредника (медиатора). Необходимость и порядок привлечения третьего лица должна быть прописана в уставе или соглашении участников;
— если участники не могут самостоятельно определиться с кандидатурой директора общества (допустим, каждый из них хочет управлять делами общества самостоятельно или предлагает кандидатуру, в которой имеется личная заинтересованность) – пригласить профессионального управляющего. Относительно профессионального управляющего рекомендации такие же, как и в случае медиатора – заранее и подробно описать порядок выбора;
— определить четкие критерии совершения сделок обществом;
— определить порядок действий сторон в случае возникновения неразрешимых противоречий: предусмотреть выход кого-либо участников из общества с соответствующей компенсацией, разделение общества или ликвидацию.
Также с определенными изъятиями написанное пригодится обществам, состоящим из трех участников (акционеров) с равными долями (1/3 / 33,3 процента), из четырех участников (акционеров) с равными долями (1/4 / 25 процентов), из пятью участников (акционеров) с равными долями (1/5 / 20 процентов) и так далее.
У нас также есть аудиоподкасты. Это выпуски по 2-5 минут. Посвящены одному спору, конфликту или новости. Их можно слушать прямо на нашем сайте, на сайте подкаст-площадки или скачать себе на компьютер, смартфон и пр.
Выпуск 1 (о субсидиарной ответственности); Выпуск 2 (оспаривание договора по мотиву злоупотребления правом); Выпуск 3 (расторжение договора по инициативе продавца, что учесть?). Еще пара десятков по ссылке.
Вы не поверите, но для любителей коротких и полезных видео, у нас появились видеоподкасты. Например, видеоподкаст на тему «Покупка бизнеса: на что обратить внимание?» можно посмотреть по ссылке.
Обратим внимание, что юридическая фирма «Ветров и партнеры» в 2018 году отмечена отраслевым рейтингом юридических компаний Право.ру-300 в номинации «Арбитражное судопроизводство». Это позволило нам войти в ТОП-50 региональных компаний по всей России в данной номинации.
В случае, если Ваш судебный спор или иной спор, договорная работа или любая другая форма деятельности касается вопросов, рассмотренных в данном или ином нашем материале, рекомендуем проверить и убедиться, что Ваша правовая позиция соответствует последним изменениям практики и законодательству.
Когда у бизнеса два хозяина
Дистанционная работа по Skype: sychev_n, телефон: +7 913 912 45 54. Россия, Новосибирск, Академгородок.
Статья «Владельческий контроль и слияние бизнеса»
Николай Сычев
Статья впервые напечатана в журнале «Слияния и поглощения» № 12, 2005 г.
При слиянии бизнесов особенно необходимо понять, как будет выглядеть Система Владельческого контроля бизнеса после слияния. Ведь именно из-за плохого контроля новый бизнес может потерпеть неудачу.
Задача на слияние
Однажды на одном из семинаров по маркетингу консалтинговых услуг была поставлена интересная задача. В рамках этой задачи предполагалось, что в консалтинговую фирму обратился директор (он же собственник) одного из заводов молочной промышленности. Этот директор получил предложение объединить свой завод с другим заводом, работающим в этой же отрасли. Он хочет понять соглашаться ему на слияние или нет. Участвующие в семинаре консультанты должны были разработать какой-либо консалтинговый проект в соответствии с задачей клиента и провести его презентацию.
Участники семинара разработали несколько вариантов услуг, которые могли помочь клиенту принять решение. Первый вариант предполагал маркетинговое исследование рынка на предмет определения возможной выгоды от слияния. Другой вариант основывался на финансовом анализе работы обоих заводов и оптимизации финансовой сферы за счет слияния. Третий вариант включал в себя анализ технологий работы предприятий, разработку новой структуры и обследование персонала. И наконец, четвертый вариант включал в себя практически все выше описанное.
Все проработанные предложения выглядели полезными для клиента. При этом они имели достаточно большой объем работ и высокую стоимость, так что консультантам было интересно заниматься этим. Смущало одно. Ни одна из разработок не отвечала впрямую на вопрос «А зачем это нужно конкретному человеку – в нашем случае владельцу первого завода и как он сможет обеспечить контроль нового бизнеса после слияния?».
Стало понятно, что на первом этапе необходимо разработать с клиентом систему владельческого контроля, чтобы он сам оценил, сможет ли контролировать новый бизнес и что будет входить в эту работу. Это можно сделать быстро, за несколько дней, и уже потом решать, нужны ли более масштабные работы для принятия решения о слиянии.
Действительно, созданный после слияния бизнес может быть очень привлекательным и с точки зрения маркетинга, и с точки зрения оптимизации финансов, и с точки зрения организационно-кадровых вопросов. Но вся эта привлекательность может быть не реализована только из-за того, что конкретный владелец не сможет грамотно контролировать бизнес и вести его к успеху.
Кроме того, слияние бизнесов предполагает объединение их собственников и может вызвать множество соответствующих проблем. В таких случаях часто ссылаются на корпоративное управление, как на уже готовое решение по владельческому контролю бизнеса, предполагая, что оно уже содержит все необходимые решения. На практике это далеко не всегда так.
Создаваемые советы директоров и правила их работы могут сильно тормозить развитие бизнеса и мешать конкретному владельцу энергично развивать его. Иногда даже создается впечатление, что корпоративное управление помогает не собственникам контролировать работу менеджеров, а наоборот, помогает менеджерам контролировать собственников. Собственники думают, что они контролируют менеджеров, а менеджеры в это время достаточно вольно распоряжаются их собственностью в своих интересах.
Что такое Владельческий контроль бизнеса
Первое, что необходимо понять — это то, что в наших условиях владелец бизнеса – это должность! И у этой должности есть свои «обязанности» – контроль бизнеса. И от того, как владелец выполняет эти обязанности, зависят и результаты, и судьба всего бизнеса.
Иногда владельцы думают, что достаточно просто разработать систему показателей и следить с ее помощью за работой бизнеса. Если показатели хорошие, то директора поощряют, если плохие – увольняют и назначают нового директора. В принципе, это правильная последовательность, но у нее есть несколько изъянов.
Во-первых, сам владелец перестает контролировать бизнес. Он контролирует только директора, а уже директор контролирует весь бизнес.
Во-вторых, у нас сейчас мало людей, полностью готовых к руководству бизнесом. Большинство менеджеров готовы к этому на 30-70%. Они просто не в состоянии, какие бы условия вы им не создали, полностью отвечать за всю работу.
В-третьих, честолюбивые менеджеры не против завести свой собственный бизнес или сделать руководство каким-либо бизнесом одним из этапов своей менеджерской карьеры. Это может негативно отразиться на их текущем бизнесе.
Некоторые владельцы к сбору и анализу показателей работы добавляют проведение ревизий и проверок. Конечно, и ревизии, и проверки нужны, если они не отвлекают много внимания у сотрудников фирмы. Но проблема в том, что при этом владелец узнает о результатах проверок уже после того, как многие события произошли, и не может своевременно отреагировать на них. «Профилактическая» работа гораздо полезнее исправления нарушений и наказания виновных.
В нашем понимании, просто сбор показателей о работе фирмы и проведение проверок контролем бизнеса не являются. Владельческий контроль – это действия, которые осуществляет владелец бизнеса, чтобы привести бизнес в нужное ему состояние.
Владельцу нужно контролировать весь бизнес, но нет необходимости контролировать все в бизнесе. Достаточно выделить «каркас, несущие конструкции» бизнеса, и контролировать именно их.
Для начала, владельцу необходимо разработать две вещи: структуру и функции отдела владельца и регламент контроля бизнеса.
Отдел владельца – это подразделение, которое осуществляет владельческий контроль бизнеса. Этот отдел подчиняется только владельцу бизнеса и не подчиняется директору фирмы. В нем может работать только один сотрудник – сам владелец, или он может привлечь помощников.
Регламент контроля бизнеса – это типовые мероприятия, которые осуществляет владелец для успешного контроля бизнеса. Мероприятия, входящие в регламент, проводятся по всем важным направлениям работы бизнеса: результаты, сотрудники, рынок, финансы и их использование, бизнес-проекты, производство, безопасность и окружение фирмы, управление и роль владельца
Например, в Регламент могут входить такие действия, как:
— общение с «потерянными» клиентами о причинах их ухода к конкурентам;
— проверка разумности цен на закупаемое сырье;
— своевременное изъятие прибыли;
— формирование владельческого бюджета;
Содержание регламента конкретного бизнеса зависит от его специфики. По оценкам владельцев бизнеса, для того, чтобы владельцу грамотно контролировать свой бизнес, достаточно тратить всего один день в неделю.
Совладельцы или сособственники бизнеса
Когда в бизнесе несколько собственников, это может создавать сложные ситуации для его развития и даже разрушать его. Грамотное согласование позиций собственников критически важно для развития бизнеса, особенно, когда собственники работают в бизнесе топ-менеджерами .
В первой фирме пять собственников. Они все одновременно работают в ней топ-менеджерами . Вся фирма оказалась разделенной на небольшие вотчины для каждого собственника-менеджера. Руководить их работой крайне сложно. Новые результаты получаются с большим трудом.
Во второй фирме три собственника. Двое не работают менеджерами, а третий занимает должность генерального директора. Первые два собственника заставляют третьего уйти с должности директора, чтобы выровнять возможность влияния на бизнес разными собственниками. Работа бизнеса резко ухудшается.
В третьей фирме два собственника, они же директора. В своей работе они все время доказывают друг другу, что работают не меньше партнера. Это создает нервозную обстановку и много лишней работы.
В четвертой фирме четыре собственника. Один хочет грамотно поставить владельческий контроль бизнеса. Трое других не дают ему на это финансовых средств. Контроль так и остается недоделанным.
В пятой фирме два собственника одновременно работающие директорами, и их позиция по владельческим вопросам плохо согласована. Менеджеры пользуются этим, выбирая на чье мнение им выгоднее опереться.
Список подобных примеров можно продолжать очень долго. Их объединяет главная проблема нескольких собственников – несогласованность владельческой позиции и внутренняя конкуренция между собственниками.
Следует заметить, что мы разделяем понятия собственник и владелец. Собственнику фактически принадлежат ресурсы бизнеса: юридические лица, имущество, деньги, торговые марки. Владелец же, кроме собственности контролирует: 1) базовые идеи бизнеса: позицию на рынке, схемы работы, концепции брендов и 2) деятельность фирмы: внешние связи, технологии работы, заключаемые договора.
Чтобы собственнику стать владельцем, ему нужно выполнять соответствующую работу по контролю базовых идей и деятельности фирмы. Это и выливается в потребность занятия собственником менеджерской должности в фирме. Он так чувствует себя более уверенно и защищено. При этом ему легче следить за работой других собственников и конкурировать с ними за влияние в бизнесе.
Таким образом, мы получаем ситуацию, когда в одном бизнесе есть несколько полувладельцев-полусобственников . Эта группа имеет ключевое влияние на работу фирмы, работает в состоянии внутригруппового хаоса и передает это состояние всей фирме. На соответствующем этапе развития бизнеса, ключевой задачей становится задача наведения порядка внутри выделенной группы.
Для решения этой задачи необходимо вспомнить, что владелец бизнеса – это должность. Его работу необходимо грамотно поставить в условиях наличия нескольких собственников.
Очень часто по мере развития бизнеса среди собственников выделяется один, который фактически является автором бизнеса и который постоянно направляет его развитие. Обычно он занимает должность генерального директора. Именно этому человеку лучше всего освоить должность владельца и построить систему владельческого контроля.
Затем разработанную систему необходимо согласовать с другими собственниками. В том числе, объяснить смысл некоторых новых понятий: управляющий владелец бизнеса, отдел владельца, владельческий бюджет, авторский гонорар управляющего владельца.