Когда в бизнесе 4 собственника

Роль Собственника невозможно делегировать

Как Собственнику решить, какую роль он обязан играть, какую не обязан, но имеет право, и как стать эффективнее при любом выборе? И вообще, применимо ли к Собственнику понятие «обязан»?

Легко догадаться, что мы перестанем говорить о Собственнике лишь в том случае, если он перестанет играть роль Собственника. Отказ от остальных ролей не мешает Собственнику быть Собственником, а напротив дает ему возможность стать максимально эффективным, поскольку другие роли перестают отнимать его время. Это значит, что роль Собственника — единственная, которую нельзя делегировать, оставаясь при этом Собственником.

Возникает следующий вопрос: в чем заключается деятельность Собственника, необходимость которой остается даже тогда, когда остальные роли по какой-либо причине отпадают? В чем заключается главная работа Собственника, которую он никому не может передать? Ответ на этот вопрос объясняет, что значит быть Собственником и каждый Собственник интуитивно его знает, в то время как люди, годами рука об руку работающие с Собственниками могут об этом даже не догадываться. Расскажу случай из практики, который подвел меня к этому выводу.

Как убить свой бизнес? / 3 ошибки собственника бизнеса

Собственник должен знать, чего он хочет

В разговоре участвуют Собственник бизнеса, Менеджер, Консультант и Наследник собственника. В процессе разговора Собственник на несколько минут отлучился. Пока он отсутствовал, Менеджер попросил Консультанта ответить, какой «конкретный» результат будет получен в результате сотрудничества с ним.

Консультант ответил вопросом на вопрос: «Будете ли вы считать «конкретным» такой ответ: «В результате совместной работы собственник будет лучше понимать, что ему хотеть от своего бизнеса?». Менеджер: «Как бы вам ответить… чтобы это было прилично…». Когда Собственник вернулся, Консультант рассказал ему о состоявшемся диалоге, и, в свою очередь, попросил оценить насколько «конкретной» является такая постановка задачи. «Это наиважнейшая задача!», — отвечает собственник. Немая сцена.

Этот случай сильно меня впечатлил. Он показал, насколько сильно могут различаться представления о перспективах развития бизнеса между Собственниками и Менеджерами, несмотря на то, что эти Собственник и Менеджер лично знали друг друга и давно работали вместе. Видимо Менеджер просто не задумывается о том, откуда Собственник берет задачи, которые ставит перед ним. Он принимает их как таковые и начинает думать над решением, но не может проникнуть в проблему, которая не дает покоя Собственнику, да и не пытается этого делать, поскольку не хочет рисковать своим контрактом. А вот Собственнику сначала нужно понять, чего ему хотеть от Бизнеса, а уже потом ставить задачи Менеджеру.

«Быть Собственником» значит «быть единственным «субъектом хотения» в Компании и понимать, что эти хотения решают судьбу Бизнеса.

Собственник как «субъект хотения»

Что должен делать «субъект хотения»? Ясное дело: он должен «хотеть». Собственник принимает решения, которые захотел принять. Не «заставили», а «захотел». Из чего следует вывод, что если Собственник ничего не захотел или не знает, чего хочет, то решение он не примет и компания останется без решения высшего органа управления.

3 фундаментальные ошибки собственника бизнеса / Александр Высоцкий

Особенно на бизнесе пагубно на компании отсутствие назревших стратегических решений.

Девять из десяти Менеджеров скажут, что нет хуже Собственника, чем Собственник, который не знает, чего хочет, поскольку Собственник — единственный реальный «субъект хотения». Остальные Совладельцы и заинтересованные лица лишь «субъекты пожеланий» в адрес Собственника. В деле «хотения» Собственника никто не может заменить.

Собственник — «субъект хотения» и его управленческая задача — «хотеть правильно и ответственно». Поэтому результатом его работы может быть только «хотение» и ничто иное. Это просто ответ на вопрос: «чего ты хочешь», но не строже. «Цель», «видение», «интерес», «ценность» и т. п. понятия более строгие. Слово «хотение» включает их все, и не только их. Оно умышленно немного туманное, его нужно понять по-своему.

«Хотеть правильно и ответственно» — главная работа Собственника, которая делает его Собственником. Эта работа является только его «царским делом», которое он никому не может делегировать. Если в компании кто-то начнет «хотеть» вместо Собственника, то, вероятно, Собственника компания вскоре сменит.

Как «хотеть правильно и ответственно»?

Что это за работа такая: «хотеть»? Мы все это умеем, не так ли? Допустим так, хотя с этим тезисом можно поспорить. Но для всех нас это право, а для Собственника — обязанность. Должность, если хотите.

Поэтому мы за свои хотения не отвечаем, а он отвечает риском потери стоимости бизнеса или полной его утраты.

Предвижу возражения. Почему же Собственник должен? Разве законодательство не говорит, что Собственник после оплаты уставного капитала по отношению к компании имеет только права, а вот компания перед Собственником имеет обязательства. Ведь Собственник находится под иммунитетом «ограниченной ответственности». Верно, но это отчасти устаревшая юридическая точка зрения.

Современное российское законодательство предъявляет к Собственнику все больше требований по добросовестности и разумности управленческих действий, особенно, в ситуациях банкротства. Гражданский кодекс РФ с 2014 года прямо требует от Собственника вести себя в отношении компании добросовестно и разумно (п.3 ст.53.1 ГК РФ). Но мы не будем углубляться в юридические аспекты этой интересной темы, а поразмыслим об управленческой логике.

С управленческой точки зрения действует правило: «назвался груздем — полезай в кузов», а не «могу копать, а могу не копать». «Назвался Собственником — полезай в управление», причем не в управление — Management, а в управление — Governance. Не «имеешь право» «полезать», а полезай — и все тут! Это правило, можно сформулировать и по-другому: «Мы в ответе за тех, кого приручили». Создал компанию, пригласил людей работать, взял капитал у партнеров, пообещал клиентам хороший продукт — отвечаешь за то, чтобы все это работало. Как видим, по закону может быть одно, а по понятиям (по управленческим понятиям, конечно) — совсем другое.

Источник: succession.ru

Что делать, когда бизнес «перерастает» собственника

Любой собственник желает роста и счастья своему бизнесу. Но чем больше дело развивается, тем сложнее управлять процессами происходящими в компании. Медленно, но верно контроль руководителя превращается в слишком тяжелую ношу для одного человека. И дело здесь не в том, что собственник перестал с этой ношей справляться.

Просто организационная модель по мере усложнения требует других подходов к руководству и лидерству, контролю и управлению. Если проводить аналогию компании с человеком, то родители (как и собственник) на определенном этапе больше не могут развивать своего ребенка, начиная с подросткового возраста ему требуется наставник, тренер или учитель для дальнейшего гармоничного и личностного развития.

1. Как можно навредить своей организации и самому себе

Заняв определенную нишу, руководство испытывает искушение идти по проторенной дорожке до конца, выжимая из устоявшейся модели все, что можно. Каждое новое предложение, выдвинутое каким-либо амбициозным сотрудником воспринимается «в штыки». Зачем нам новые идеи, если и так все хорошо?! Такое поведение скорее всего приведет к тому, что руководитель может упустить момент, когда компания начнет перерастать лидерские и управленческие возможности владельца. Впрочем, первые признаки, что система начинает расстраиваться, всегда хорошо ощутимы.

Тревожные симптомы отставания:

• рутина занимает все больше рабочего времени;
• растет число управленческих ошибок и упущенных возможностей;
• не хватает времени на стратегию и планирование;
• обостряется стресс и чувство катастрофической усталости, нехватки времени, появляется пессимизм.

Один из самых эффективных способов сдвинуться с мертвой точки – привлечь специалистов со стороны. Чем могут помочь консультанты? Мы выявим потенциальных управленцев в штате компании, дадим руководителю адаптированный инструментарий, который он сможет протестировать «в деле» и научится эффективно использовать под нашим контролем, а также укажем на ошибки, которые могут привести к серьезным последствиям.

2. Определимся с диагнозом

Собственника, отставшего от своего бизнеса, можно вычислить по следующим признакам:

1. Вы делаете все сами, а ваша любимая фраза: «Если не я, то кто же?»
Желание замкнуть на себе решение многих вопросов – опасная удочка, на которую попадаются владельцы бизнеса независимо от опыта или возраста. Такой подход чреват микроменеджментом: руководитель пытается проникнуть во все и сбивает нормальный ход рабочих процессов.
Нередко собственники берутся контролировать определенные элементы рабочего процесса, которые считают критически важными для всего своего бизнеса. А контроль они видят в том, что отстранить из процесса исполнения подчиненных и сделать все самому. Ведь контролировать самого себя как будто бы проще.

Кто-то, например, хочет в обработке заказа от значимого клиента держать руку на пульсе и замыкает все на себе – расчеты, формирование коммерческого предложения, договорную работу. Такая практика выливается в создание «узкого места» вокруг «многорукого» руководителя. Объем работы прирастает, человек не справляется, клиент долго ждет и затем уходит.

2. Живете в прошлом
Казалось бы, выручка компании продолжает расти и вроде бы все идет своим чередом, но прибыли падают. Происходит это за счет устаревших и неоптимизированных процессов, приверженцем и проводником которых вы и являетесь.

3. Заигрались в босса
Стремитесь быть лидером, а не боссом. Лидер мыслит целями, деловыми амбициями, а не повседневными операциями. Предвосхищает результат, а не корпит над процессом. Выделяет основное и подчиняет ему второстепенное. На других уровнях просто невозможно сформировать видение, как и куда далее следует двигаться компании.

Алексей Трефилов, исполнительный директор компании ELMA:
«Если руководитель вместо развития бизнеса будет заниматься операционной работой, бизнес по-прежнему будет находиться на том же уровне. Что делать? Выстраивайте процессы. Любой выстроенный бизнес-процесс – это всегда некий регламент. Тщательней подбирайте специалистов, обучайте и усиленно контролируйте особенно в первое время, но обязательно делегируйте.

Также не забывайте, что все бизнес-процессы меняются. Когда процессы стали сложными, разветвленными, с большим количеством вовлеченных сотрудников – вводите решения для автоматизации».

4. Слишком рано успокоились, следовательно, ведете пассивно-агрессивную политику
Удивительно, но самое страшное, это когда руководитель делает вид, будто заинтересован в передовых технологиях и развитии бизнеса, а сам активно или исподволь тормозит этот процесс. Исследования говорят о том, что «неторопливые» руководители являются «пассивно-агрессивными». Часто они создают видимость своего участия и усердия, но на деле всячески препятствуют развитию и росту компании.

5. Не учитесь
Хороший руководитель всегда учится чему-то новому, иначе он безнадежно отстанет не только от своих конкурентов, но и от собственного бизнеса.

6. Играете в папочку
Если вы относитесь к компанию как к своему «детищу», то это, в конце концов, приведет вас к перфекционизму и предвзятости. Вы начнете считать, что знаете лучше других, что нужно бизнесу, а также эмоционально срываться, заметив, что кто-то из сотрудников не испытывают к компании столь нежных чувств, что и вы.

7. Упрямо сопротивляетесь всему новому
ТОП-менеджмент или рядовые сотрудники при внедрении новых идей и инструментов раз за разом сталкиваются с вашим сопротивлением. Вы просто не желаете принимать на себя сопутствующий инновациям риск.

Игорь Ребельский, учредитель логистической компании V.I.G. Trans: «Когда компания небольшая, многие бизнес-процессы строятся преимущественно на ручном управлении, и все кажется достаточно простым, прозрачным и понятным. Но как только организация переходит в стадию активного роста, руководителю необходимо обратить внимание на два очень важных аспекта: автоматизацию бизнес-процессов и персонал».

3. Что делать или как изменить свой подход

Что делать, если вы чувствуете, что начинаете отставать? Есть несколько вариантов «волшебного пинка», и никто не запрещает применить их все в комплексе.

Когда компания растет и усложняется, решение повседневных вопросов требует все больше формализации. Лидер не может охватить все проблемы. Сотрудникам нужно руководствоваться регламентами, инструкциями. Вектор меняется в сторону лояльности к компании и ее миссии. Миссия и корпоративная культура часто являются отражением взглядов и идеологии собственника.

Однако это все же иной уровень отношений между лидером компании и подчиненными. Миссия организации может служить ориентиром к действиям тогда, когда требуется быстрое решение, – например, соблюсти или проигнорировать интересы клиента при спорной ситуации.
Чтобы система работала бесперебойно, этап развития требует формализации: регулярно повторяющихся действий – в виде жестко зафиксированных бизнес-процессов, прецедентов – в виде инструкций и т.д. В том числе более формализованным становится и лидерство.

• Меняйте авторитарность на командную работу;

Компания больше не может позволить себе подход «пошел и сделал». Возникают вопросы, которые требуют знаний и мнений из разных частей организации. Акцент ставится на командном принятии решения, формировании команды и выстраивании коммуникации. Частью команды могут стать даже специалисты, привлеченные извне, например, консультанты или эксперты в определенной области.

В обществе людей с горящими глазами вы тоже поневоле станете активным и неутомим работником. Важно время от времени вводить в компанию новых, инициативных сотрудников в команду, окружать ими себя, давать им больше свободы и возможностей для реализации идей.

Самое время прокачать свои лидерские качества. Решайтесь на новые проекты, пробуйте новые направления, выходите на новые рынки. Даже если поначалу не будет получаться, в ходе активной деятельности вы начнете приобретать новые навыки, «растормошите» себя и компанию, сдвинетесь с мертвой точки.

• Экспериментируйте с мощностями собственного бизнеса

Вы можете создавать новые направления и стартапы внутри своей компании. Они не навредят основному бизнесу, и вы получите энергию и бесценный опыт.

Вы должны постоянно следить, в каком состоянии находится ваш бизнес относительно рынка и конкурентов. Работающий и эффективный бизнес конкурентов – это отличная пища для мыслительной деятельности. Перенимайте новое, но следуйте своим путем. Боритесь с неподвижностью и устареванием.

Вы можете инвестировать деньги в стартап, а потом перенести наработки в свою компанию.

Сергей Первиков, генеральный директор Prisma Group: «По мере роста бизнеса менять стиль управления необходимо. На этапе стартапа у людей более выражен запрос на некую семейственность, более близкие и неформальные отношения. На этом этапе люди должны поверить в идею, так как собственник стартапа «продает» им будущее.

Нужно поддерживать эмоциональную вовлеченность каждого. По мере того, как модель докажет свою жизнеспособность, а значит, произойдет и рост компании, усложнятся и связи между сотрудниками. Собственнику станет сложно отслеживать все процессы лично, ему нужно сформулировать правила и процедуры».

4. В помощь собственнику собираем идеальную команду – опыт самых инновационных компаний: Google и Facebook

Чтобы справляться с растущей организационной моделью, нужна адекватная команда. Собрать ее – это еще полдела. Гораздо тяжелее сделать так, чтобы члены команды эффективно общались и работали друг с другом. Проблема актуальна даже в крупных компаниях с известными HR-брендами, привлекающими трудовые «сливки».

Google активно использует в работе командный подход. Команды строились по самым разным признакам, и далеко не все получались удачными. Топ-менеджеры составляли их каждый на свой лад. Кто-то считал, что интроверты не могут работать с экстравертами. Другие – что надо объединять людей с хорошими взаимоотношениями.

В компании практикуют оценку производительности труда каждого отдельного сотрудника с помощью IT-технологий. На исследование команд с помощью методов Big Data (анализа больших объемов неструктурированных данных) ушла уйма денег. Но анализ не выявил ни одной закономерности, почему одни команды проваливались, а другие процветали.

Зато психологам и социологам удалось установить давно известную науке истину: на результаты работы команды влияли нормы поведения во время совместной работы. В успешных командах не разрешалось перебивать друг друга во время обсуждений; все получали равное время на высказывания; руководитель команды не злоупотреблял выражением эмоций. Сами члены команды говорили, что чувствуют себя в «психологической безопасности». Они готовы брать на себя риски, потому что знают, что при неудаче не встретятся с неадекватной эмоциональной реакцией начальника и шквалом критики. В неудачных командах все было ровно наоборот.

Основатель Facebook Марк Цукерберг считает, что в команду должны входить люди со схожими установками. Причем, члены команды не обязательны должны обладать равным опытом или объемом знаний. Главное – это похожий подход к работе и соответствие корпоративной культуре. А поскольку корпоративная культура Facebook основана на духе предпринимательства, то нередко новых сотрудников просят самостоятельно вычислить узкие места.

Опыт многих компаний доказывает, что собрать действительно эффективную управленческую, либо любую другую рабочую команду можно, если лидер:

• избегает микроменеджмента;
• определяет четкую долю своего участия в делах команды;
• составляет команду не по принципу личной лояльности, а по принципу соответствия ее членов корпоративной культуре;
• поощряет безопасную среду для принятия рисков и обсуждения ошибок.

Игорь Ребельский, учредитель логистической компании V.I.G. Trans: «Важнейший аспект формирования сильной команды – это вовлеченность сотрудников в бизнес. Если все члены коллектива разделяют с учредителем идеологию и миссию компании, а также готовы отдавать себя полностью достижению общей цели, результат не заставит себя ждать!

В вопросе правильного делегирования полномочий, я хотел бы отметить основное условие: необходимо четко описывать все бизнес-процессы и иметь готовые алгоритмы работы для передачи их новому сотруднику. На основе нашего опыта, мы рекомендуем правильно и подробно описывать все посты в организации. Понятная структура и организационная схема предприятия с разделением по департаментам и четкими должностными инструкциями дает возможность максимально эффективно делегировать полномочия и масштабировать бизнес».

Сергей Первиков, генеральный директор Prisma Group: «Делегировать, безусловно, можно и нужно, без этого не будет роста и развития. Люди должны понимать свою ответственность и отвечать строго по конкретным показателям. Это и будет критерием. По каждому сотруднику у руководителя должен быть персональный план развития – таким образом выращиваются лидеры».

5. Если бизнес вас перерос, то передаем полномочия наемному менеджеру

Наемные управленцы освобождают владельца от необходимости регулярно участвовать в делах различных частей компании. Однако, как собственнику быть уверенным, что команда ведет дела в нужном направлении? Контролировать деятельность и показатели организации помогает система управленческой отчетности. Также это хороший способ наблюдения за тем, как согласуются действия подразделений с общей стратегией компании.

Вид системы зависит от того, какие данные хотят оперативно получать собственник и управленческая команда, и от того, какие стратегические цели преследует организация. Это делает управленческий учет каждой компании практически уникальным. Однако можно проследить общую логику. Более подробно о том как передать управление компании наемному менеджеру, вы можете ознакомиться в статье «Разгрузка собственника: как владельцу бизнеса найти СЕО и передать ему дела».

Управленческой отчетностью можно заняться только после полной диагностики всей организации. Внедрение учета не даст пользы, если существует неоптимальная организационная модель: дублируются функции, управленческие полномочия избыточны на одном уровне и в нехватке у другого, зоны ответственности неясны и т.п. Поэтому все начинается с диагностики и оптимизации бизнес-процессов и системы управления.

Заключение: Руководитель, вынужденный постоянно иметь дело с тем, чего не понимает, быстро «перегорает». Усталость, нежелание идти на работу, страх перед возникающими проблемами и их кажущаяся непреодолимость, постоянный стресс… Когда наступает этот момент – своеобразная точка отсчета – вам и бизнесу срочно нужен новый толчок, свежие идеи, «волшебный пинок». Хоть что-то, что заставит вас и ваш менеджмент встать с теплых кресел, выйти из уютных кабинетов в «поля» и начать действовать.

Один из самых эффективных способов сдвинуться с мертвой точки – привлечь специалистов со стороны. Чем могут помочь консультанты?

Мы выявим потенциальных управленцев в штате компании, дадим руководителю адаптированный инструментарий, который он сможет протестировать «в деле» и научится эффективно использовать под нашим контролем, а также укажем на ошибки, которые могут привести к серьезным последствиям. Предложим и проекты для возможности «попробовать». Для самых смелых обсудим внедрение акселерационных программ. Не ждите, пока ситуация станет критической – действуйте! Если же совсем нет желания что-то менять, если действительно устали решать ежедневные проблемы вашего бизнеса – вы можете передать свой бизнес под управление наемного менеджера, привлечь к управлению ваших наследников или подумать о продаже бизнеса, пока не поздно.

Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту

Источник: bgoal.ru

Давать ли сотрудникам долю в бизнесе?

Лет 10-15 назад стало модно мотивировать сотрудников акциями или долями в компании. Было дело и мне предлагали подобное. Вопрос сложный. Выношу все За и Против в статью. Попытаемся вместе разобрать ситуацию со всех точек зрения и не забыть, что всё это относительно конкретного бизнеса, конкретных людей, конкретного времени, конкретных ресурсов.

При изменении условий, соотношений компонентов, могут меняться и взгляды. Справедливого решения для всех нет. Справедливым следует считать договор сторон. Со временем договор может стать для какой-то стороны несправедливым, но его нужно выполнять.

Данной статьёй хочу показать другие мнения и варианты, а то впечатление, что кроме опционов других идей и взглядов нет. И уже понятно, что одной статьёй тут не отделаться. Будет цикл статей посвященных или имеющих отношений к данной проблеме.

Взгляд со стороны сотрудника

1. Всю основную работу делаю я, этот жирный собственник давно дорогу в офис забыл, а получает в разы больше меня. Где справедливость?!
2. Может мне вообще открыть свой бизнес и прихватить клиентскую базу?!
3. В других компаниях ключевые сотрудники получили свои доли.
4. Мотивации работать будет больше, ведь своё же, а не дяди.
5. Я накопил денег и готов даже выкупить часть компании.
6. Хочу иметь возможность не работать и получать деньги.
7. Не выгодно обменивать время на деньги в небольшой компании, поскольку выгоднее продаться более крупной или зарубежной компании.
8. Я готов участвовать в финансовом результате компании и иметь гарантии получения доли от этого результата в случае успеха
9. Хочу, чтобы вложенное время и ресурсы капитализировались, позволяя в будущем иметь достойную пенсию, раз государство ее обеспечить не может
10. Хочу делить риски и перспективы, расходы, убытки и прибыли в партнерстве, но не хочу открывать компанию в одиночку
11. Хочу быть полноценным участником общества и участвовать в принятии ключевых решений, стратегии развития

Со стороны собственника

1. О соучредителях можно было говорить на берегу. У нас нет проблемы, что платим мало и надо удерживать сотрудников, если кто уйдёт, то деньги есть нанять новых. Это дешевле, чем давать долю. Да и будь сотрудник соучредителем — почему это его удержит от увольнения?! Предположим, человек работает в Tinkoff, а ему Сбер предложил условия лучше. Так, имея даже акции Tinkoff, он уйдёт в Сбер. Tinkoff явно не развалится от этого.
2. О соучредителях можно говорить и сейчас, но если в результате принятия нового соучредителя бизнес вырастет и в абсолютных деньгах я буду получать больше. Правда, мне больше и не нужно. Большие деньги — большие проблемы.
3. Соучредители — всегда риск разборок, рейдерства, могут пострадать бизнес и клиенты. У нас уже сменился не один состав сотрудников с 1999 года. Если бы всем давали доли, то никаких долей не напасёшься. И сейчас доля тех, кто работал 20+ лет назад была бы неадекватно большой. А ведь это я все деньги в бизнес вкладывал, это у меня голова болела где взять деньги, чтобы всем заплатить, это я тогда мог месяцами не получать денег, это я работал годами без отпусков, а первые деньги начал тратить на себя когда бизнесу было уже лет 7, в то время как все мои сверстники покупали тачки в кредит.
4. Может действительно надо поощрить тех, кто внёс хороший вклад. Но я ведь и так дал им хорошие премии от результата, а у меня попросили в собственность колесо от нашего паровоза. А паровоз без одного колеса может с рельс сойти.
5. Почему сотруднику можно иметь долю в моей собственности, а я ведь не могу даже обязать сотрудника передать дела?! По закону сотрудник вправе дела не передавать, и ничего ему за это не будет. Ещё сотрудник может свалить к конкуренту, а может сам стать мне конкурентом.
6. Отношения работодатель-сотрудник значительно проще соучредитель-соучредитель.
7. Когда некоторые сотрудники майнили на базе моего дата-центра, халтурили налево, а некоторые с особо заниженной ответственностью воровали клиентов, были даже те, что продавались заказчикам и работали на них, получая зарплату в двух местах, а потом, украв исходные коды, переходили к заказчику, а заказчик ещё и в суд подавал с требованием вернуть деньги, то мне и в голову не приходило, что в их бизнесе надо было себе долю потребовать.

Примеры других

Решил я пройтись по другим и посмотреть как у них всё устроено.

ООО «1С-БИТРИКС» — 50% принадлежит ООО «БИТРИКС», которое принадлежит 5 учредителям и ни у кого нет контрольного пакета, 50% принадлежит ООО «1С», которая сама неизвестно кому принадлежит.

ООО «ОКСИДЖЕН СОФТВЕР» — компания принадлежит 5 человекам, контрольного пакета нет ни у кого.

ООО «РЕГ.РУ» — компания принадлежит 7 человекам, контрольного пакета нет ни у кого.

ООО «СЕЛЕКТЕЛ» — компания принадлежит вообще неизвестно кому.

Есть понимание, что я так не хочу. С акциями так может и правильно, но акционерные общества — совсем другая история. Если нет задачи лететь на Луну или на Марс, а иметь свой домик, то не стоит вступать в колхоз.

При решении задач полезно проверять гипотезы, переходя в характерные точки: нуля, перегибов, бесконечности. Если посомтреть на 20-50 лет вперёд, то видим, что будет происходить дальнейшее деление долей, количество участников колхоза будет шириться. Вероятность конфликта собственников возрастает.

На каких условиях можно давать долю

Колхозы, коммунальные квартиры и прочая общественная собственность показали свою несостоятельность и неэффективность. Сейчас даже исключение сложно придумать, с которым нельзя бы было поспорить.

Однако, почему-то многих прям так и тянет обратно к социалистической собственности в СССР.

Партнёрство разумно там, где ни один из партнёров не может сам без другого достичь результата. Например, у одного есть земля, а у другого трактор, при этом у первого нет денег нанять трактор, а у тракториста нет денег арендовать землю, и банк не даёт им кредиты. Тогда тут они могут учредить общую компанию, при этом не надо в это юрлицо передавать землю и трактор.

Организация служит для осуществления коммерческой деятельности, распределения затрат, рисков и прибыли, но не для обобществления собственности. В идеале землевладелец должен просто сдавать землю в аренду. Владелец трактора — предлагать услуги обработки земли. А фермерство оставить третьему, кто возьмёт в банке кредит на аренду земли, на найм трактора с трактористом.

Если перекладывать приведённый пример на IT, то собственник входит в компанию с деньгами, а наёмные сотрудники с мозгами и руками. При этом их мозги и руки обобществлению вообще не подлежат. Когда сотрудник увольняется, он свои мозги или их часть в компании не оставит. Даже дела за две недели часто передать невозможно.

Бывает когда у учредителя нет денег, чтобы стартануть, банк кредит не даёт. И тогда ему нужно искать желающих рискнуть. Вот это и есть оправданные вариант распределения долей.

Был такой классный старый анекдот. Сидят два еврея в туалете. Извиняюсь, какают.

— Мойша, как ты думаешь, мы сейчас какую работу делаем, умственную или физическую?

— Изя, я думаю, что умственную, если бы физическую, то я бы кого-нибудь нанял.

Если есть возможность кого-то нанять, то это надо сделать. Формы и оплата найма могут быть разными. Это может быть тендер, найм подрядчика, фрилансера, сотрудника, оплата фиксированной или в виде процента от результата, или сдельной, или смешанного типа. Но самое последнее, что стоит делать — переписывать часть своего имущества за ещё невыполненную работу.

К качеству работы могут быть претензии. В Европе любят продавать услуги связи на пару лет вперёд. Подписываешь такой контракт, и не можешь оператора сменить даже если связь отвратительная.

Могут быть и редкие исключения как с договором пожизненной ренты. Но и среди таких договоров есть свои редкие исключения. Одна старушка жёстко наколола своего адвоката, и пережила и его, и его вдову, и получила за свою квартиру по договору пожизненной ренты в три раза больше стоимости квартиры. Правда, это во Франции было. А в России у нас в деревне старики заключавшие подобные договора быстро умирали потом.

Проблемы российского законодательства и юрисдикции

В США законодательство позволяет прописать обязательства сотрудника не переходить к конкурентам, а за воровство исходных кодов там вполне реально посадят. В России ничего такого нет и близко. ТК РФ полностью на стороне работника.

Далее мы ещё поговорим про опционы, но как раз для их реализации нужны и законы, которые защитят и права компании и сотрудника.

РФ постоянно вводит какие-то мотивирующие IT-отрасль налоговые льготы и программы субсидий бизнеса, но при этом путинский режим уже не первый десяток лет хочет молоко без коровы. Молока без коровы не бывает! Молока не бывает без навоза и соответствующего запаха. Как правило, с молоком проблемы у режимов, где есть политические репрессии, убийства, где сажают инвесторов и возбуждают уголовные дела при помощи силовиков в спорах хозяйствующих субъектов, а главный оппозиционер страны Алексей Навальный сам вернувшийся в Россию склонен к побегу и подвергается пыткам.

Чем мотивировать, если не долей в компании

Долей с продажи урожая. Земля, средства производства принадлежат собственнику. Опыт, знания, мозги — сотрудникам. Урожай, результаты покупают клиенты. Чем больше продаём, тем выше прибыль.

Вот эта прибыль и может быть разделена в процентах между собственниками и сотрудниками.

Если сотрудник больше не может или не хочет трудиться, то придут новые сотрудники, будут работать, создавать новые результаты, и это несправедливо отбирать у новых часть денег, чтобы платить старым.

Для того чтобы у старых сотрудников появились права на получение прибыли с новых доходов, они должны свои деньги вложить в расширение бизнеса, в покупку недвижимости, средств производства, ещё чего-то.

Как защитить права на долю от результата

Право собственности владельца защищено законом. Нам нужно защитить теперь право сотрудника на долю от результата, чтобы его не могли необоснованно подвинуть. Принцип такой, что если сотрудник закрывает согласованный фронт работ, например, выполняет план продаж, обеспечивает бесперебойную работу чего-либо, то он получает свою долю даже, если дорогу в офис забудет. При этом, если не обеспечивает, то у компании есть право нанять исполнителей, которые будут обеспечивать за счёт доли этого сотрудника.

Критерий обеспечивает или нет должен быть максимально простым и проверяемым. Например, для авторов, которые пишут в наш блог мы выбрали простую формулу: если доля минусов за статью не превышает 25% от общего числа голосов, то вознаграждение = 2000р.+100р.*(оценка статьи — 12).

Критерий может иметь отдельные недостатки. Все случаи жизни в него не впишешь. Но если попытаться вписать все, то он станет сложным и сложность будет порождать ещё больше сложностей и давать больше причин для споров.

Пример нашего договора о распределении финансовых результатов, детальный разбор договора и возможные варианты договора будут приведёны уже в другой статье. Тут уже статья получилась сильно большой. Подписывайтесь на наш блог, чтобы не пропустить.

Опционы, вестинг, клифф, Good Leaver и Bad Leaver

Вот хорошая статья. Насвистывать Бетховена нет смысла, прочитайте сами. Обратите внимание на: “Если же уходит с нарушением договорённостей (или попал под увольнение за нанесение вреда бизнесу), то это Bad Leaver. В этом случае компания может снизить (а иногда и полностью забрать) долю фаундера или сотрудника.”

Но самое главное там в начале про технологическую компанию… Это сработает для компании с целью на IPO, а если такой цели нет, то зачем эти инструменты?! Ни веб-студия, ни дата-центр на IPO не выйдут. Веб-студия — это самозанятость. Можете посмотреть на обороты Студии Лебедева.

Правда, у него на одном адресе куча фирм и непонятно почему ни Навальный, ни налоговая к нему не пришли с необоснованным дроблением бизнеса с целью ухода от налогов. Уже много лет же везде пишут, что так делать нельзя.

Дата-центр — это сдача в аренду и обслуживание вычислительных мощностей, по сути, это арендный бизнес в IT. Ни Telegram, ни Slack из этого не вырастет. И рост идёт не столько от инноваций сотрудников, сколько от вложенного капитала. Закупай оборудование, готовое ПО, нанимай сотрудников, которые по инструкциям соберут и настроят. И нет тут причин давать долю тем, кто настраивает.

А то так мы дойдём до того, что и парикмахер будет требовать долю от вашей головы или от результатов вашей умственной деятельности.

Резюме

100% веб-студии и дата-центра ITSOFT будут принадлежать мне. 20 лет владею и ещё лет 40 надеюсь владеть. Бизнес небольшой, зато свой!

Было три громких истории когда лежали хостеры: mchost, ihor, masterhost — везде были конфликты собственников.

Сотрудники будут премироваться по результату. Есть партнёры, которые не имеют доли, но получают %. Есть результат — есть процент. Хочешь получать больше денег — увеличивай результат. Ну а если дела пойдут плохо, то придётся искать замену.

Иногда я буду раздавать деньги просто так. Например, на своё сорокалетие я подарил по 40 000р каждому сотруднику, кто проработал больше 3 лет. При рождении ребёнка компания даёт 50 000р. матпомощи дополнительно. На праздники — подарки. Детей сотрудников тоже не забываем — к 1 сентября и Новому году.

Как-то хорошо заработал на фондовом рынке, дал нескольким сотрудникам по 50-100 тысяч на ИИС.

Если у кого есть свои соображения, то приходите в комментарии. Кстати, у меня большой опыт, хорошее физмат образование, мозги не заржавели, оклад мне не нужен, денег я давно зарабатываю больше, чем трачу. Готов рассмотреть предложения поработать за долю в бизнесе, ну или даже купить пару колёс вашего паровоза.

Источник: habr.com