Оптимизм компаний растет вместе с неуверенностью в будущем
Опрос Центра стратегических разработок зафиксировал существенное улучшение настроений бизнеса в начале 2021 года. Прежде всего этот оптимизм связан с ожиданиями роста прибыли, выручки и спроса на продукцию. Все больше компаний рассчитывают на возвращение к докризисным показателям уже к 2022 году. Впрочем, оптимизм может оказаться временным: эксперты указывают, что улучшение настроений бизнеса сопровождается существенным ростом неопределенности по поводу своего ближайшего будущего.
Выйти из полноэкранного режима
Развернуть на весь экран
Фото: Евгений Павленко, Коммерсантъ / купить фото
Центр стратегических разработок (ЦСР) по результатам январского опроса более 6 тыс. компаний зафиксировал существенное улучшение деловых настроений. Индекс бизнес-климата составил 105,6% по сравнению с 2020 годом. При этом в прошлом году к 2019-му его значение было равно 97,5%. Впрочем, сейчас эксперты обращают внимание на эффект низкой базы, который объясняет оптимизм респондентов вне зависимости от отрасли.
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИБЫЛИ В БИЗНЕСЕ: ПАРТНЕР И ИНВЕСТОР — ПОЧУВСТВУЙТЕ РАЗНИЦУ | Islom Moliyasi
«Нет индустрий, которые полагают, что будут менее эффективными, чем в 2020 году»,— отмечает вице-президент ЦСР Лора Накорякова.
Поясним, что приведенный индекс рассчитывается на основе ожиданий выручки, операционной прибыли, численности сотрудников, средней зарплаты и спроса на конечную продукцию. Наиболее заметен рост показателей по выручке (+9,4 процентного пункта, п. п.) и прибыли (+7,5 п. п.) — более половины компаний ожидают их роста в 2021 году (на 15% и 12% соответственно). Менее заметны изменения относительно расширения штата (+1,1 п. п.) и роста зарплат (3,4 п. п.). Такая динамика может объясняться влиянием мер господдержки на поддержание занятости. Четверть респондентов признались, что эти меры позволили им сохранить штат и зарплаты.
Наиболее существенными, вероятно, являются ожидания компаний по части восстановления спроса (+6,7 п. п.). Этот фактор указывался в качестве ключевого барьера, мешающего восстановлению. Лишь 3% компаний ожидают сокращения спроса (48% по итогам 2020 года), тогда как 49% рассчитывают на его рост (ранее — 15%).
При этом почти половина компаний ожидает, что рост спроса будет сопровождаться и ростом цен на продукцию и услуги (в среднем на 8–10%).
Отметим, что ранее на проинфляционные риски ускоренного восстановления спроса указывали в ЦБ. Бизнес же опасается, что гипотетический рост цен на 15% (при условии сохранения цен конкурентов) окажет значительное влияние на продажи. На риск потерять всех клиентов указали 18%. Впрочем, такой избирательный рост на рынке вряд ли возможен.
Как предпринимательская уверенность вернулась на докризисный уровень
Вместе с улучшением настроений опрос фиксирует снижение спроса компаний на господдержку (минус 30 п. п.), однако по-прежнему в ней нуждается более половины компаний (52%), а треть называет ее основным стимулом развития бизнеса. В целом компании оценили доступность мер господдержки на уровне выше среднего, однако их достаточность и эффективность — ниже среднего.
Распределение прибыли между партнерами в бизнесе. Как распределять деньги в совместном бизнесе
Ключевым фактором восстановления респонденты ожидаемо называют разрешение ситуации с COVID-19 (39%), а главным барьером — локдаун (48%). 59% компаний говорят о надеждах на восстановление уже к началу 2022 года. Впрочем, эксперты обеспокоены ростом неопределенности: в конце 2020 года только 5% не знали, смогут ли они восстановиться до докризисных показателей. Теперь таких компаний 21%. «Для того чтобы бизнес-климат и в целом ситуация в экономике достигли докризисного периода, положительная динамика должна сохраняться на протяжении восьми месяцев»,— указывает Лора Накорякова.
- Газета «Коммерсантъ» №27 от 16.02.2021, стр. 2
- Диана Галиева подписаться отписаться
- Динамика экономики РФ подписаться отписаться
- Статистика подписаться отписаться
Источник: www.kommersant.ru
Формула Прибыли: ключевые показатели эффективности бизнеса
Еще одним экспертом в рамках проекта GAZ Campus был Илья Балахнин — генеральный директор и управляющий партнер Paper Planes Consulting Agency. Илья рассказал о том, что представляет собой «Формула Прибыли», какой набор показателей в неё входит и как они влияют на эффективность бизнеса, а также дал практические советы, как с ней работать, на примере различных кейсов.
Итак, в данной статье будет рассмотрен набор данных, которые необходимо начать учитывать для увеличения прибыли как малого, так и крупного бизнеса.
Любая бизнес-модель, даже специфическая, может быть описана на языке 22-х базовых параметров. И проблемы с принятием управленческих решений, проблемы, связанные с локальной неэффективностью, потерей денег за счет некорректного ценообразования, сокращение производительности персонала, избыточные расходы на маркетинговые инструменты — зачастую бывают продиктованы тем, что компания не имеет достаточного уровня аналитической культуры, чтобы поддержать принимаемые управленческие решения на основе цифр и данных.
Формула прибыли 4.0
Как вы сейчас увидите, «Формула Прибыли» очень проста, логична, умерена и элегантна. И если понять смысл и взаимосвязь каждого из ее компонентов, можно с легкость применять ее на практике и получать достойный результат.
Любая компания: маленькая, большая, B2B, B2C — в конечном счете преследует цель извлечение прибыли. Для того, чтобы этой цели достичь, любая компания использует две основных субстратегии:
- «Стратегия роста»
- «Стратегия эффективности» / «Стратегия производительности»
Первая, так называемая «Стратегия роста», направлена на то, чтобы компания искала новые рынки сбыта, новых клиентов, новые каналы взаимодействия с ними и изыскивала новые ресурсы для того, чтобы повышать выручку. На схеме выручка обозначена буквой R — revenue — выручка. Для того чтобы максимизировать выручку компании используют «Стратегию роста».
При этом очевидно, что расти можно с помощью того или иного объема инвестиций, вложений, то есть, помимо роста как такового, есть еще цена роста. Управление ценой этого роста завязано на реализации второй стратегии — «Стратегии эффективности». Смысл «Стратегии эффективности» в том, чтобы стремиться оптимизировать переменные издержки и на полноценной основе дозагружать свои корпоративные активы, то есть стремиться постоянно дозагружать издержки. Собственно основной метрикой, которая позволяет нам управлять «Стратегией производительности» являются общие издержки — TC — total coasts — общие издержки.
И с этой точки зрения, не в бухгалтерском, а в прикладном смысле слова, прибыль, которую извлекает организация, может быть представлена как разность между выручкой — R с одной стороны и общими издержками — TC с другой стороны.
Следовательно, если посмотреть на «Формулу Прибыли», можно увидеть, что у нее есть две ветки. Есть левая ветка, которая полностью посвящена R росту и описывает то, как компания создает выручку. И правая ветка, которая посвящена TC общим издержкам, она описывает, как компания добивается этого роста, какого рода средства она тратит для получения этой выручки.
Давайте начнем с правой ветки TC общие издержки. TC являются суммой постоянных издержек, они обозначены FC — fixed costs — постоянные издержки, и переменных издержек, они обозначены VC — variable costs — переменные издержки. При этом необходимо понимать, что FC постоянные издержки — это такие издержки, которые с течением времени при росте объемов производства или продаж, при нарастании количества клиентов, которых вы обслуживаете, НЕ РАСТУТ! А VC переменные издержки — это такие издержки, которые с ростом количества продаж, ростом количества клиентов, с расширением географии деятельности, с открытием новых салонов, будут у вас несомненно РАСТИ.
Поэтому, если мы посмотрим на динамику этого роста и на специфику этого роста, то увидим, что VC переменные издержки по сути можно разложить на две субкорзины. Дело в том, что VC хотя и растут с ростом объемов производства, тем не менее растут немного по-разному. Поэтому внутри VC выделяем два подкласса:
- COGS — cost of goods sold — себестоимость произведённого товара.
- SGA — коммерческие общие и административные издержки, к которым исторически принято относить заработную плату коммерческого персонала, тем не менее в случае с торгующими организациями, несомненно зарплата продавца будет являться прямым трудом, потому что это основной инструмент товаропроводящего потока и основной способ создания добавочной стоимости для ваших компаний.
Если мы с вами посмотрим на правую часть ветки SGhttps://azgaz.ru/campus/articles/formula-pribyli-klyuchevye-pokazateli-effektivnosti-biznesa/» target=»_blank»]azgaz.ru[/mask_link]
Обороты растут, а прибыли все нет. Что делать?
Год прошел, время подводить итоги. Формально еще есть неделя, чтобы добавить цифр в разные колонки и отчитаться точнее — прежде всего перед собой. Но смысл ясен и без этого. Главный вывод, который мы с партнером сделали, отдав «ОноВамНаДом» полтора года жизни: рынок онлайн-ритейла есть, причём очень живой и динамично развивающийся (о том, как мы строили бизнес, см. здесь).
А теперь о том, какое место занимаем на нем мы. За минувший год нам удалось закрепится на рынке. Что это значит?
1. Поставщики нас узнают, хотят с нами работать. Нам уже не нужно объяснять им, как раньше, что «мы как «Утконос», только сильно меньше». В переводе на язык бизнеса, это означает, что поставщики, желающие с нами работать, сразу предлагают нам оптовые цены, которые в среднем на 10% ниже мелкооптовых, по которым они работают с подавляющей массой клиентов (несетевыми магазинами, частными предпринимателями). Хотя, конечно, такие монстры, как «Ашан» или «Утконос», добиваются скидок и от оптовых цен.
2. В нашей базе уже более 10 000 зарегистрированных клиентов. Правда, процентов 20-25 из них «спящие»: зарегистрировались, получают рассылку, но заказов не делают. Многие пишут: магазин интересный, но ассортимента не хватает, заглянем попозже. А кто-то ждет снижения цен. Кстати, буквально вчера сделал заказ клиент, который зарегистрировался больше года назад.
Так что скидывать «спящих» со счетов не стоит. Из 8000 «неспящих» примерно половина — активные, делающие покупки регулярно (как правило, раз в неделю, раз в две недели или раз в месяц-полтора). Остальные совершают покупки время от времени или сделали пока лишь по одному заказу. У нас, кстати, можно покупать и без регистрации, многие клиенты этим пользуются. Точную цифру не скажу, но, по ощущениям, это процентов 10 от всех заказов.
3. Мы приобрели хороший опыт в выстраивании партнерских отношений и сегодня имеем несколько ценных партнеров, которые помогают нам привлекать покупателей. Я уже писала здесь о клубе «Много.ру», который приводит к нам клиентов с помощью системы бонусов. Из последних приобретений — сотрудничество с компанией «Все свое», поставляющей деревенские продукты, выращенные на личных приусадебных хозяйствах без добавления химических удобрений. Их продукцию мы возим клиентам два раза в неделю, и это дает нам прибавку к числу заказов на 10-15% в день.
4. Прирост выручки. Буду говорить только о последних трех кварталах, чтобы не вводить в заблуждение стремительным ростом с нуля в начале работы. Так вот: с апреля по декабрь 2010 года выручка росла в среднем на 71% за квартал. А самый сильный прирост наблюдался с июля по сентябрь: на 120% по отношению ко второму кварталу.
Причем мы торговали первое лето и ожидали скорее спада продаж. Помогли партнерские взаимоотношения — с середины весны мы начали сотрудничать с «Много.ру», подключили платежную систему «Яндекс.Деньги». Ну и система скидок для клиентов дала результаты.
5. Средний чек увеличился с 3000 до 5000 рублей, а число заказов росло примерно на 40% в квартал.
6. А теперь ответ на вопрос, интересующий, не сомневаюсь, всех читателей этого блога: какова прибыль? Прибыли нет. Бизнес все еще не вышел на точку окупаемости. В режиме продаж компания работает 1 год и 4 месяца. В конце лета, как я и писала, вышли на оперативный ноль. Так возле него и болтаемся, устойчиво пройти эту точку не удается.
Доходы растут, но вместе с ними увеличиваются и расходы. Чтобы справляться с заказами, приходится нанимать дополнительный штат, причем с запасом: боимся в какой-то момент не справиться с потоком. В первую очередь растет заработный фонд: во втором полугодии по отношению к первому — вдвое. Сильно увеличились и транспортные расходы.
Победить эту историю можно за счет увеличения оборотов, когда количество переходит в качество. Если будем продолжать демонстрировать такую же динамику, как показали за последние три квартала, то точка безубыточности будет окончательно пройдена в первой половине 2011 года. На больших и, главное, стабильных оборотах можно иначе структурировать расходы, и тогда появится первая прибыль. Но сохранять такой темп роста на увеличивающихся оборотах без дополнительных вливаний в инфраструктуру очень сложно.
В общем, мы оказались на перепутье. Сейчас возможны два варианта:
— продолжать наращивать обороты и стремиться выйти в лидеры на рынке онлайн-ритейла
— сократить ассортимент, убрав из него самые сложные в плане логистики позиции (в первую очередь скоропортящиеся продукты), и уйти в нишу узко специализированных магазинов
Со второго варианта мы как раз начинали. А за прошедшее время появились дополнительные аргументы в его пользу. Оказалось, что есть клиенты, которые заказывают, например, только бакалею или только бытовую химию. Возможно, если сделать упор на поиск таких клиентов, все и сложится.
Но, скажу честно, нам с Николаем больше нравится первый вариант. Помните у Суворова: плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. Разумеется, мы мечтаем. Но это уже очень большая игра — настолько большая, что сыграть в неё в одиночку нам будет не по силам. Поэтому мы приняли решение: будем искать портфельного инвестора. Кстати, в России другой возможности для роста и нет.
Ни один банк не даст кредит компании, которая показывает отрицательный или нулевой результат.
А между тем, повторюсь, без инвестиций выстроить логистику на больших оборотах невозможно. Нужно перестроить базу: организовать большой склад, обзавестись своим транспортом, увеличить в 3-4 раза ассортимент и на этом фоне добиться более низких цен от поставщиков.
На самом деле мне кажется, что самые главные риски мы прошли. Представьте, что мы сразу построили бы огромный логистический центр, набрали в штат сотни человек, купили машины и т. п. А потом выяснилось бы, что спроса на эту услугу нет! Наш первый полноценный год работы — это убедительное подтверждение тому, что услуга востребована и интерес к ней растёт: рынок есть.
А судя по тому, сколько писем мне приходит из регионов от желающих открыть интернет-магазин продуктов питания — в том числе и по франшизе, — и там тоже рынки онлайн-ритейла набирают обороты.
Источник: www.forbes.ru