Входы процесса могут быть первичные и вторичные. Первичные входы поступают на начало процесса. Вторичные входы появляются в ходе реализации процесса. Выходы так же могут первичные и вторичные. Первичный выход – это прямой, запланированный результат реализации процесса.
Вторичный выход – побочный продукт процесса, не являющийся его главной целью.
Среди участников процесса выделяют поставщиков процесса, исполнителей и клиентов процесса.
Целью процесса является удовлетворение требований клиентов процесса. Клиенты могут быть:
1. Первичные – те, которые получают первичный выход.
2. Вторичные – те, которые находятся вне процесса и получают вторичный выход.
3. Косвенные – те, которые не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке его использования.
4. Внешние – те, которые находятся вне данной организации, но получают выход процесса.
5. Потребители – конечные пользователи выхода процесса.
Реинжиниринг бизнес-процессов реализуется в 4 этапа:
Реинжиниринг основных бизнес процессов АКРА
1. Создание команды реинжиниринга
2. Моделирование и анализ существующих бизнес-процессов,
3. Переосмысление и разработка принципиально новых бизнес-процессов,
4. Внедрение новых бизнес-процессов
Реинжиниринговые проекты проводятся специально подобранными командами сотрудников, которые выбираются очень тщательно. Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и помощника, и их коллективная обязанность — вместе со своим лидером использовать предоставленную им методику для реинжиниринга того или иного бизнес-процесса. В основном, они занимаются проектом в ходе обычных собраний группы, хотя в то же время определенная работа может проводиться и в промежутке между собраниями. Собрания обычно продолжаются полдня и проходят каждые две недели на протяжении реализации всего проекта в течение нескольких месяцев, а может быть, и более года — в зависимости от масштаба и сложности преобразовательного процесса.
Состав команды. В команду реинжиниринга могут входить сотрудники компании различных уровней иерархии. Менеджеры среднего звена, участвующие в процессе, достаточно хорошо знают детали и в то же время способны увидеть картину в целом. Однако по возможности участники команды не должны напрямую подчиняться друг другу.
Лучше всего привлечь тех специалистов, которые не связаны с данным процессом, но могут привнести полезные знания и навыки. За каждым участником команды необходимо закрепить определенные обязанности (роли). Выделяют обычно следующие роли:
• Лидер — член высшего руководства организации, который возглавляет проект. Он инициирует его и берет на себя ответственность за его осуществление и риск.
• Владелец процесса – менеджер, отвечающий за обновленный бизнес-процесс. Это руководитель высшего звена, который несет ответственность за процесс. Если нет официального закрепления процессов, то это функциональный руководитель, сам не выполняющий реинжиниринг. Его задача – привлечение квалифицированной команды процесса и обеспечение условий его нормального функционирования.
Практика | Реинжиниринг бизнес-процессов
• Руководящий комитет (совет) – орган, образованный из представителей высшего руководства, целью которого является определение общей стратегии РПБ и контроль за ходом работ. В комитет входят владельцы процессов и координаторы работы.
• Царь – специалист организации, отвечающий за развитие методик, инструментариев. Он координирует выполнение разных РПБ — проектов, подчиняется лидеру и выполняет функции оперативного руководства по всем РПБ –проектам
• Команда по проведению РПБ – проекта – группа специалистов, которые могут быть сотрудниками организации и сторонними экспертами, выполняющими работы по РПБ – проекту.
• Экспертные группы – группы специалистов, созданные для консультирования команд РПБ обычно создаются группы по методологии, группы по качеству и группы документирования.
Источник: studopedia.su
Создание команды реинжиниринга бизнес-процессов
лах обучение тому, как следует выявлять процессы и затем улучшать их.
Сотни процессов были выявлены в каждом отделе. Очевидно, что такой уровень охвата и детализации скорее всего обречет все занятие на неудачу с самого начала.
Из имеющейся практики следует, что решения о том, какие процессы подлежат реинжинирингу, должны приниматься на основе последовательной процедуры отбора, которая отражает стратегическую важность этой задачи и лучше всего выполняется командой старших менеджеров во время специального занятия, когда описываются процессы и выбираются из них подлежащие реинжинирингу. Это называется семинаром по управлению качеством процессов (Process Quality Management — PQM), который рекомендуется организовывать для помощи командам директоров в управлении й улучшении их ключевых процессов. Как правило, семинар проводится в течение двух дней и включает в себя следующие вопросы. В первый день:
• согласование базовых правил;
• выработка и согласование критических факторов успеха (CSFs);
• выявление ключевых бизнес-процессов (KBPs).
• согласование ключевых бизнес-процессов;
• привязка KBPs и CSFs;
• выбор процессов для реинжиниринга.
В начале семинара команда должна согласовать набор базовых правил, которых она будет придерживаться. Хотя обычно согласование происходит и на последующих встречах и семинарах, это особенно важно на первом семинаре, поскольку команда будет принимать некоторые критические и стратегические решения, которые непосредственно повлияют на направление реинжиниринговых усилий в будущем а значит, и на саму организацию.
Поэтому подобные решения следует принимать эффективно и на основе консенсуса, а не простого большинства. Типичные базовые правила работы на семинаре выглядят следующим образом:
• Избегайте спорить, преследуя узкие интересы вашего отдела.
• Ваши аргументы подтверждайте фактами, а не мнениями.
• Не поступайте как все остальные в том случае, если вы но согласны.
• Выражайте вслух любые ваши опасения.
• Используйте роль «адвокатов дьявола»[1].
• Слушайте, а не просто ждите своей очереди, чтобы высказаться.
• Все решения должны приниматься при полном консенсусе.
Принятие решений путем консенсуса требует определенных
навыков и активного вмешательства руководителя семинара, чтобы взгляды большинства не подавляли меньшинство. Некоторые из основных правил, которые из нашего опыта считаем полезными для команды в достижении решений на основе консенсуса, приведены ниже:
• Избегайте отстаивать ваши личные суждения, подходите к задаче на основе логики.
• Не меняйте ваши взгляды только для того, чтобы достичь согласия и избежать конфликта. Поддерживайте только те решения, с которыми вы можете согласиться, хотя бы частично.
• Избегайте методов, погашающих конфликт, таких, как голосование, усреднение или уступки для достижения решений,
• Смотрите на разницу во мнениях как на благо, а не как на досадные препятствия для принятия решения.
• Будьте готовы согласиться с решениями, если вы чувствуете, что все ваши главные опасения уже обсудили.
После того как команда договорилась о том, как будут приниматься решения, и о правилах поведения людей, следующим шагом PQM-семтара являются определение и согласование миссии всей организации. Сегодня у большинства организаций сформулирована миссия, и если это так, то команда может начать с нее. Тем не менее, если семинар проводится на более низком уровне или в отдельном подразделении организации, следует выработать локальную собственную миссию, если такой не существует.
Семинар следует начинать с формулировки миссии организации, так как такая формулировка гарантирует, что далее все будет идти в определенном русле и направляться целями организации.
Миссия является философским камнем, по которому команда может сверять свои решения ши выбирать между конкурирующими альтернативами.
Если требуется локальная миссия, то важно, чтобы она была принята без лишних дебатов и пререканий. Хотя такие дебаты
могут быть полезными для организации, определяющей свою миссию, эта задача не должна становиться главной целью PQM- семинара, который должен определить и отобрать процессы для реинжиниринга. Умелый руководитель может помочь команде выбрать рабочий текст миссии в течение 2 — 3 ч. Со временем, а также с учетом других мнений можно улучшить текст и обеспечить всеохватность миссии и доверие к ней. Для целей этого семинара тем не менее команда должна просто сформулировать некоторый текст миссии, которая будет направлять основную деятельность и последующие решения.
Миссия, неважно — новая она или уже существующая, должна удовлетворять строгим критериям. Иногда миссия представляет собой просто красивый набор слов, означающих что-то общепринятое, вроде «высших интересов» и «священного долга». В этом случае миссия малопригодна для наших целей. Чтобы быть полезной и практичной, миссия должна быть: понят- ной, передаваемой людям, вызывающей доверие и пригодной к использованию. .
Одной из задач семинара для команды является согласование небольшого числа целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели, заявленной в миссии. Они являются критическими факторами по отношению к успеху компании, заявленному в миссии, в большей степени относятся к вопросам типа «что, чем, как?» и называются критическими факторами успеха (Critical Success Factors — CSFs).
Это задание снова может оказаться трудным. Одной из главных проблем является сокращение числа критических факторов успеха, которые могут быть включены в этот список. Рекомендуется, чтобы команда оставила в списке не более восьми таких факторов. Эта цифра выбрана частично из-за того, что работать с большим числом факторов намного сложнее. Но это также эффективный путь определить критичность самих факторов успеха.
Если факторов больше восьми, то существует довольно большая вероятность того, что какие-то из них важны, но не критичны.
Сокращение числа факторов до восьми — это полезное занятие, поскольку вынуждает команду высших менеджеров прийти к согласию относительно того, что же критично для их успеха. То, что принимается не более восьми CSFs, позволяет исключить те цели, которые более важны для эгоистических устремлении отдельных менеджеров, и дает возможность команде концентрироваться на том, что по-настоящему важно.
организации имеют мало общего с тем, что она хочет достигнуть, а данная последовательность помогает команде вернуться к основам существования организации.
Это критический момент семинара, и здесь важно, чтобы команда реинжиниринга выявила истинные процессы, поскольку это повлияет на последующую работу команды. Иногда командам бывает трудно увидеть, что совершенно разные действия, происходящие в различных отделах организации, являются частью единого процесса.
Например, техническим специалистам трудно увидеть связь между работой вычислительной техники и операциями по хранению товаров на складе, хотя оба эти вида работ являются частями одного процесса снабжения.
Удивительно часто команды и отдельные сотрудники попадают в ловушки, когда они описывают свои процессы слишком узко. Прорыв обычно наступает, когда удается осознать, что процессы и отделы, находящиеся за пределами рассматриваемого процесса и за пределами изменений, на самом деле являются частью процесса, и следует расширить границы, чтобы включить и эти части.
Выявляя ключевые бизнес-процессы организации, команда старших менеджеров должна избегать этой и нескольких других потенциальных ловушек. Иногда командам полезно начинать каждый процесс с глагола, так как это гарантирует концентрацию на деятельности, а не на результате. Каждый процесс должен иметь начало, середину и конец, и эти части должны быть выявлены у каждого процесса, предложенного командой, Все процессы должны быть измеряемы и управляемы.
«Измерение удовлетворения покупателей» — это не процесс, а скорее деятельность по измерению выхода процесса; команда же должна выявлять процессы. Аналогично «управление запасами» является не процессом, а деятельностью по управлению, одной из частей процесса. И здесь команда должна выявить именно процесс.
Следует различать основные и вспомогательные процессы. Основными процессами организации являются такие виды деятельности, которые непосредственно производят основные «выходы», получаемые внешними клиентами. В производственных организациях это процессы, непосредственно затрагивающие производство продукции, В организациях же, оказывающих услуги, ос- вные процессы — это те, которые непосредственно приводят к 138
Используя данную таблицу, можно определить взаимосвязь между процессами и критическими факторами успеха. Команда занимается этим, рассматривая по очереди каждый CSF и спрашивая: «Какие процессы следует выполнять особенно хорошо, если мы хотим достичь этого CSF?» Каждый процесс, отвечающий критерию, помечается крестиком, в колонке под данным фактором.
Затем команда должна рассмотреть еще раз процессы, помеченные как приводящие к успешному достижению данного CSF, и задаться вопросом: достаточно ли их всех для достижения CSF. Это поможет обнаружить возможные пропуски в перечне процессов — такое может произойти, если некоторые процессы не включили в перечень.
Если это так, то есть возможность их добавить, и, что более важно, позволит выявить, существуют ли новые процессы, которые организация должна начать выполнять. Например, в дистрибьютерской продуктовой компании не было процесса обучения и развития персонала. Как это часто бывает, она начинала свою деятельность как маленькая фирма, где эта функция была не нужна, и, превратившись в крупную компанию, не придавала значения необходимости создания хорошего отдела по управлению персоналом. Во время PQM-семинара команда старших менеджеров назвала высококвалифицированный персонал в числе критических факторов успеха, а затем пришла к запоздалому признанию, что она ничего не делает для создания или поддержки высокой квалификации персонала.
Выполнив эту процедуру для каждого CSF, команда рассматривает каждый процесс, считает число CSFs, на которые он влияет (отмечены крестиками), и проставляет это число в предпоследнюю колонку. Иногда это может выявить процессы, не влияющие ни на один CSF. Таким образом, мы имеем ситуацию, противоположную ситуации с дистрибьюторской продуктовой компанией: имеются виды деятельности, которые были важны в прошлые годы, но сегодня они больше не критичны для работы компании. Традиции и отсутствие вопросов о действительной важности этих видов деятельности сохранили их неизменными. Если это так, то команда должна рассмотреть вопрос: нужно ли сохранять каждый такой процесс или пришло время его исключить?
Число факторов, на которые влияет данный процесс, определяет приблизительную и относительную оценку его важности. Процессы, влияющие на большое число CSFs, скорее всего будут более критичными для деятельности организации, чем те, кото-
рые влияют на один или два фактора. Таким образам, табл. 4.2 является полезным и практическим средством измерения важности процессов и может быть использована при выборе процессов для реинжиниринга.
На этом этапе семинара оценивается работа каждого процесса. Рассматривая их все по очереди, команда должна поставить процессам согласованные оценки по следующей шкале, состоящей из пяти делений:
А = Отличная работа;
В = Хорошая работа;
С = Удовлетворительная работа;
D = Неадекватная работа;
Е = Плохая работа.
Оценка работы процессов — нелегкая задача, поскольку могут отсутствовать объективные данные для того, чтобы произвести точную оценку работы каждого процесса. Однако более сложным является то, что отдельные члены команды чувствуют себя обязанными защищать работу процессов, за которую они несут ответственность. Если это так, то команда должна вспомнить о своих базовых правилах и необходимости избегать оборонной позиции своих рубежей. Если процессы действительно кросс-функциональные, то никто конкретно не чувствует себя полностью ответственным за процесс, и лидер команды (исполнительный или генеральный директор) должен акцентировать внимание на том, чтобы критиковать отдельных менеджеров, но дать объективную оценку частям компании, признавая, что многие из внешних факторов могут повлиять на эту оценку.
Заполнив таблицу, команда готова перейти к четвертому этапу семинара, который состоит в выборе процессов для реинжиниринга. Существует по крайней мере четыре критерия, которые можно использовать для отбора процессов: стратегическая важность процесса, его жизнеспособность, ожидания клиентов и возможности.
Стратегическая важность процесса, возможно, является самым очевидным критерием. Проводя реинжиниринг процессов, наиважнейших для общей стратегии, организация может в значительной мере обеспечить выполнимость своей стратегии. Например, больница, стратегия которой состоит в увеличении числа производимых операций на 20% в местности, где спрос и ресурсы (численность) остаются неизменными, просто обязана рассмотреть свой процесс «хирургического» вмешательства и
внести в него кардинальные изменения, чтобы достичь этой цели. Как было сказано выше, приблизительной, но практической оценкой относительной стратегической важности каждого процесса является число CSFs, на которые он влияет (см. табл. 4.2).
Жизнеспособность существующих процессов, оцененная командой по шкале от А до Е, также может повлиять на выбор процессов. Процессы, работающие плохо, иногда можно улучшить только с помощью радикального пересмотра их основных процедур и шагов. Тем не менее обычный подход чаще всего состоит в откладывании решения проблем на более поздний период вместо того, чтобы изменить процесс, К сожалению, это приводит к дополнительным шагам, проверкам и выделению дополнительных людей для выполнения процесса. При таких условиях создается порочный круг, так как со временем процессы начинают тонуть в собственной бюрократии, что влечет за собой увеличение задержек и ошибок и соответственно выводит его на первое место среди кандидатов на реинжиниринг. Такие процессы созрели для реинжиниринга, и выгоды от реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) практически будут сразу же ощутимы.
Третьим критерием являются ожидания клиентов по отношению к процессу. Эти клиенты могут быть внутренними и внешними по отношению к организации, хотя вторые вероятнее, так как необходимость перемен более очевидна для тех, кто не является частью организации.
Например, производственный іщкл одного из производственных процессов текстильного предприятия составлял 44 дня, и в течение многих лет предприятие практически не испытывало внутреннего или внешнего давления с целью сократить это время. Только когда главный покупатель сказал, что он нашел другого поставщика, который может выполнять заказы быстрее, предприятие пришло к выводу, что необходимы перемены.
На нем были созданы две команды для решения задачи сокращения времени производственного цикла. Первой команде было дано задание исключить ненужные шаги и людей из процесса и сократить производственный цикл до приемлемых значений. Вторую команду создал один из директоров, который незадолго до этого посетил конференцию по реинжинирингу бизнес-процессов. Он попросил свою команду «выбросить инструкцию по правилам работы» и разработать совершенно новый процесс, не признавая ограничений, норм, написанных правил и порядков, которые влияют на способ работы предприятия.
Обе команды в срок представили свои разработки для процесса. Первой команде удалось сократить время выполнения процесса до 32 дней, убрав все лишнее, что образовалось за многие годы. Команда реинжиниринга, напротив, разработала совершенно новый процесс, который давал тот же самый резулъ-, тат за 21 день. Но требуемые изменения были столь масштабны и затрагивали другие подразделения предприятия в таком размере, что, несмотря на соблазнительный и дерзкий проект процесса, он на первый взгляд имел малую практическую ценность.
Представители предприятия сообщили клиенту, что теперь оно может выполнять заказы за 32 дня, однако покупатель нашел альтернативного поставщика, который мог сделать это за 10 дней! Руководство предприятия выдало задание команде реинжиниринга, чтобы она отказалась от фундаментальных предположений, которые были сделаны в первый раз, и добилась сокращения процесса до 9 дней. Хотя этап разработки на этот раз занял гораздо больше времени, постепенно удалось достигнуть выполнения цикла всего за четыре дня. И только теперь предприятие осознало, что оно завершило свой первый настоящий реинжиниринговый проект.
В этом случае ожидания и требования клиента явились движущей силой при выборе процесса для реинжиниринга и результата, которого действительно нужно достичь.
Четвертым критерием выбора процесса для реинжиниринга может служить существование возможности достижения желаемых результатов. Источников таких возможностей может быть несколько, и команде требуется широкое видение, чтобы не пропустить эти источники на стадии выбора процессов. Одним из них является возможность применения новой технологии.
Часто мы не признаем необходимости изменений или улучшений, пока не появится технология, позволяющая их осуществить, и тогда мы спрашиваем себя; «Что мы можем сделать с помощью этой технологии?» Другие возможности возникают благодаря изменениям, происходящим сегодня в компании. После возникновения в результате слияния новой компании требуется создать один процесс, где раньше существовали два отдельных процесса. Конечно, с одной стороны, может возникнуть желание сделать этот процесс таким же, как и другие, но, с другой стороны, существует возможность для полной новой разработки. Каков бы ни был источник, команда старших менеджеров должна не пропустить необычные или новые обстоятельства, которые могут повлиять на выбор процесса для реинжиниринга.
Источник: economics.studio
Участники реинжиниринговой деятельности и их функции
Первое место занимает лидер проекта реинжиниринга — один из высших менеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязанностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиазма и ответственности. Лидер должен обладать высокой внутренней энергией.
Второй участник — управляющий комитет, состоящий из членов высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, согласования интересов различных рабочих команд и решения конфликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринга.
Особое место занимает менеджер, осуществляющий оперативное руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжиниринга. Функции, им выполняемые, — разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация владельцев процессов, помощь в организации рабочих команд.
Заметим, что менеджеры процессов — руководители, каждый из которых ответственен за обновление отдельного делового процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки данного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса.
Рабочая команда реинжиниринга — группа работников фирмы (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.
Быстро изменяющееся окружение может свести на нет усилия по постепенному совершенствованию бизнес-процессов, ведущему всего лишь к незначительным улучшениям. К тому же такое совершенствование может оказаться чересчур медленным и запоздалым. Поэтому один из решающих факторов успеха реинжиниринга — стремительность его претворения в жизнь. Поскольку реинжиниринг предполагает коренную ломку устоявшихся управленческих функций и характера выполняемых менеджерами работ, инициировать и возглавить этот процесс должно высшее руководство компании, а ее лидер должен стать «фанатиком» реинжиниринга. А фанатик, по определению выдающегося британского политического и государственного деятеля Уинстона Черчилля, — «это человек, который не может менять свое мнение и не хочет менять тему обсуждения».[2]
Не менее важным фактором успеха (или провала) реинжиниринга следует считать настроенность персонала на решительную и быструю перестройку не только и не столько организационной структуры корпорации, но и (самое главное и, пожалуй, самое трудное) — на коренное изменение самого характера работы каждого сотрудника и его рабочего окружения (готовность и умение выполнять расширенный круг работ, нести ответственность не только за свои собственные действия, но и за результаты командной работы).
Формирование команд, осуществляющих реинжиниринг бизнес-процессов, требует значительных инвестиций, необходимых для проведения первоначального анализа бизнес-процессов, их перепроектирования и последующего внедрения в практику функционирования организации.
Согласно Дж. Моргану, реинжиниринг подразумевает «превращение организаций в машины». Хотя в некотором смысле такая метафора и подразумевает зависимость корпорации от внутренних и внешних акционеров, требующих такого изменения ее планов, которое обеспечивало бы успех в бизнесе, на самом деле она образно выражает подчиненность чувств и дел, забот и тревог, стремлений и амбиций сотрудников стратегическим целям корпорации даже тогда, когда они наиболее уязвимы и ранимы и, как это ни парадоксально, в то же время наиболее сильны и дееспособны. Лидерство проявляет свою мощь и действенность только лишь благодаря способности мотивировать сотрудников к изменению своего индивидуального и коллективного поведения в желательном для успеха направлении.
Если менеджер фактически обладает небольшой властью, то зачастую и его подчиненные недостаточно инициативны. Сила власти лидера проявляется и подтверждается самостоятельными и инициативными действиями подчиненных.
Группы по реинжинирингу, получившие поддержку высшего руководства (когда инициатива шла сверху вниз), имели больше шансов успешно справиться с проектом по реинжинирингу бизнес-процессов. Важнейшие виды поддержки, которую может оказать руководство предприятия:
• демонстрировать приверженность делу (участвовать в главных мероприятиях проекта; регулярно интересоваться ходом проекта и следить за успехами; постоянно разъяснять всему персоналу необходимость перемен и значение ожидаемых результатов; обеспечивать оперативный анализ в решающих ситуациях; доводить до руководителей и сотрудников их роль в процессе);
• обеспечить команде необходимые ресурсы (по возможности освободить участников команды от других обязанностей; предоставить рабочей группе нужное помещение и оборудование);
• подготовить «старт-площадку» для реинжиниринга, обозначив основные бизнес-процессы и определив объем и цели проекта;
• обеспечить соответствующее финансирование (дать возможность команде пройти учебный курс по реинжинирингу; разрешить командировки для обмена опытом и исследований; привлекать при необходимости внешних экспертов и консультантов);
брать на себя риск, подвергая сомнению, существующие установки и процессы (принимать новые стандарты и поощрять в остальных открытость и новаторство; «они (руководство) мыслили смело и требовали того же от сотрудников»).[3]
10 основных ошибок руководства
• не сумели оказать видимой поддержки, распределить роли в преобразованиях и доказать их важность другим руководителям;
• не нашли времени вникнуть в существующие бизнес-процессы и понять, как работает реинжиниринг;
• «тянули» с принятием решений, снижая энтузиазм работников и тормозя развитие;
• не участвовали в проекте напрямую и не работали активно с командой;
• не сумели эффективно руководить переменами в организации и предвидеть влияние реинжиниринга на сотрудников;
• недооценили время и ресурсы, необходимые для реинжиниринга или снимали ресурсы с проекта;
• меняли курс проекта на полпути;
• не обозначили ясных границ и целей проекта.
Виды реинжиниринга
В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отличающихся вида деятельности:
• Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;
• Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.
По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать кризисный реинжиниринг как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия.[4]
В результате тщательного и всестороннего анализа часто можно обнаружить обширные области совершенствования бизнес-процессов посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнес-процесса можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию (собираемую в критических точках протекания бизнес-процесса).
Усилия по проведению улучшений в жизнь должны быть достаточно мощными и сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может касаться всего бизнес-процесса или его отдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют более глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организации бизнес-процесса.
Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно достаточно всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но определить их невозможно без соответствующего анализа и так называемого инсайта (интуиции). Бизнес-процессы редко можно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности.
Обычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов: выработка стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов. Масштаб программы реинжиниринга зависит от того, сколько основных бизнес-процессов будет ею охвачено. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попыток перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как о достигнутых в ряде случаев существенных успехах, так и о неудачах и разочарованиях.
Перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов может позволить организации создать возможности для более тесного взаимодействия между поставщиками и заказчиками.
Трансформация компании предполагает решительный отказ от традиционно сложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку и проведение изменений ключевых бизнес-процессов и структуры организации. Трансформация предполагает фундаментальное изменение сущности и характера выполняемых работ. Поддержка такого фундаментального изменения требует, по мнению П. МакХью, Дж. Мерли и У. Уиллера, применения комплексного (системного) подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, изменению структуры управления и ключевых бизнес-процессов, что в случае удачной реализации может привести к возникновению синергетического эффекта (превышение положительного результата совместного действия составляющих некоторого процесса или явления над суммой результатов изолированного действия каждой из них).
Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоит проблема жизни или смерти.
Задачи реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.[5]
Источник: zdamsam.ru