Чтобы стать инновационной, вашей компании нужна особая культура, новый образ мышления на всех уровнях и дисциплина. Однако чтобы добиться этого, вам нужно будет пройти сложную фазу трансформации, которая окажет значительное влияние на вашу компанию.
Поэтому вам нужна талантливая «инновационная команда» – правильный синтез стратегов, технологов и коммуникаторов – чтобы возглавить эти фундаментальные перемены, представить новую культуру и вдохновить других сотрудников.
Обязанности команды
Цели и конкретные роли «инновационной команды» зависят от типа, размера и индустрии компании. Обычно организациям нужна движущая сила изнутри – надежная команда, которая будет продвигать инновационное мышление, представит правильные технологии и лучшие практики; удостоверится в том, что инновационная программа соответствует текущему бизнесу и возьмет под контроль все риски провала.
В зависимости от целей компании, обязанности «инновационной команды» будут разными. К числу таковых могут относиться:
№370 — Как создать КОМАНДУ для СТАРТАПА? Как найти СОТРУДНИКОВ для ИТ БИЗНЕСА?
1. Разработка стратегии, определение успеха
Стратегия и план очень важны. «Инновационная команда» должна определить, что означают инновации в контексте вашей компании и как их достичь. Они должны указать основные этапы развития и определить метрики и критерии успеха в рамках преобразования организации.
Компания должна анализировать рынок и конкурентов, тренды и прогнозы, четко формулировать и передавать видение и стратегию.
2. Обеспечение инновационной структуры
Инновационная команда должна определить и предоставить правильные технологии для содействия инновационной деятельности и ускорить принятие инновационной культуры. Например, команда должна выбрать и предложить инструменты для брейнсторминга, приложения для распространения информации и так далее.
3. Инновации на примере
Инновации – очень интересная тема, однако если вы не предоставите конкретные примеры их применения (в идеале — истории успеха), их сила быстро иссякнет.
В инновационную команду должны входить творческие люди, разработчики и технологи; они должны связать теоретические и абстрактные аспекты инноваций с коммерческим контекстом вашей компании, продемонстрировать, как инновации могут принести конкретные коммерческие результаты за короткое время. Это лучший способ вдохновить остальных и повысить всеобщую заинтересованность в новой инновационной инициативе.
4. Общение, вдохновение, распространение
Коммуникации в этом контексте очень важны: неважно, насколько ваша команда инновационна, а стратегия – эффективна, без коммуникаций ничего не получится. Это единственный способ доказать, что инновации приносят ценность компании, сотрудникам, клиентам и, вероятно, обществу.
5. Измерение, оценка, гибкость
Инновационная команда должна постоянно измерять и оценивать прогресс на каждом шагу трансформационной программы. В случае пробелов или сюрпризов она должна быстро пересмотреть допущения, модели и процессы и гибко принять правильные решения.
Инновационный бизнес. Деньги и поддержка для бизнеса. Инновационный кластер Москвы
6. Умение справляться с шумом, избегать сбоев
Инновации могут производить шум и навредить организации. Инновационная команда должна предотвратить ситуацию, когда стандартные KPI компании находятся под угрозой из-за агрессивной, чересчур амбициозной инновационной программы или неожиданной реакции на «призывы к инновациям». Команда должна справляться с шумом, мудро расставлять приоритеты и эффективно и мягко общаться.
Состав команды
Состав команды сильно зависит от индустрии и размера корпорации. В любом случае инновационная команда должна быть мультидисциплинарной. Обычно в команду входят:
Стратеги: Они должны обладать стратегическим мышлением, чтобы составить план для инновационной трансформации. Вам нужны стратеги с глубоким пониманием индустрии, конкурентов, динамики рынка и положения дел в вашей компании.
Эксперты по продукту: Они должны начать определять возможности и приоритетные области для инновационной программы, выявлять конкуренцию и глобальные изменения, определять пробелы и возможности, устанавливать связь с коммерческими аспектами вашего бизнеса, мыслить как пользователи и быть голосом вашего клиента.
Технологи: Эксперты, совмещающие глубокие технические знания, лучшие методики и понимание архитектуры продукта, цикла разработки и инновационных методологий. Они должны стимулировать такие инициативы, как переход на гибкие методологии разработки продукта с упором на исследования, и принятие решений, основанных на данных. Это могут быть ведущие архитекторы или разработчики с обширным опытом гибкой разработки продукта или прототипирования.
Руководители программы: Они должны управлять программами и проектами и руководить несколькими инициативами, чтобы ускорить инновационную трансформацию.
Эксперты в области интеллектуальной собственности: Даже если интеллектуальная собственность не является одной из ваших целей, в любой момент могут появиться замечательные возможности, которые нельзя упустить: когда команды объединяются и экспериментируют с идеями, они могут найти новые патентоспособные решения с высоким потенциалом. Для этого нужны эксперты, которые будут определять патентоспособность и потенциальные конкурентные преимущества.
Инноваторы: Конечная цель этой программы – превратить типичного сотрудника в реального инноватора. Лучший способ достичь этого – сформировать команду инноваторов, которые подадут пример в рамках менталитета, поведения, лучших практик и результатов. Вашей инновационной команде нужны технологи, которые смогут быстро реализовывать и разрабатывать прототипы и проверки концепции, измерять успех и фиксировать результаты. Вам нужны творческие люди, которые хотят предоставить новые решения сложных проблем; рискованные и амбициозные профессионалы, которые будут смотреть на задачи с технической и коммерческой точки зрения.
Сторонники инноваций: Вам нужен умный и эффективный коммуникационный план, чтобы представить инновационную программу, конкретные действия и истории успеха. Это должны делать воодушевленные и эффективные коммуникаторы – люди, ответственные за распространение инновационного посыла, которые расскажут о прогрессе, достижениях и историях успеха.
Эксперты по инновационному процессу: Это специалисты в области инновационных структур, методологий и инструментов. Они обучат ваши команды гибкой методологии разработки продукта, быстрому прототипированию, дизайн-мышлению и смежным практикам.
Приглашенные инноваторы: Схема должна быть гибкой, чтобы позволить сотрудникам, не входящим в «инновационную команду», присоединиться на определенный период времени. Это максимизирует обмен информацией и опытом и обеспечит более плавный переход на инновационный режим. Это отличный способ минимизировать риск изоляции «инновационной команды» от остальных сотрудников.
Сложности
Один из главных рисков создания отдельной «инновационной команды» – риск ее изоляции от остальных сотрудников: инновационные команды обычно пользуются преимуществами использования новейших технологий и не работают с текущими трудностями. Остальные видят команду как отдельную организацию, «играющую в песочнице», пока остальные работают с реальными бизнес-проблемами. Поэтому эффективная коммуникация и постоянный обмен информацией очень важны.
Еще один риск – помешать повседневному бизнесу: вся система может легко перестать функционировать, если сотрудники потеряют фокус. Еще один сценарий: непрерывная генерация идей может порождать шум и мешать команде выполнять заказы. Пострадать может и процесс разработки продукта. В любом случае, «инновационная команда» должна обеспечить правильный баланс между инновациями и повседневным бизнесом, эффективно определяя настоящие бизнес-возможности и устанавливая правильный фокус.
Материалы по теме:
Источник: rb.ru
Предпринимательская команда инновационного проекта.
Дегтярева В. В. Предпринимательская команда инновационного проекта. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2013. – Т. 3. – С. 1146–1150. – URL: http://e-koncept.ru/2013/53232.htm.
Аннотация. В статье рассмотрена предпринимательская команда, как источник взаимодействия для создания новой философии инновационного предприятия и как следствие их корреляции на выходе – роста его потенциала. Представлены варианты выстраивания команды. Описаны основные факторы, входящие в понятие философии предпринимательской команды. Приведен перечень вопросов, на который должен ответить лидер проекта, для успешной реализации проекта.
Комментарии
Нет комментариев
Оставить комментарий
Войдите или зарегистрируйтесь, чтобы комментировать.
Текст статьи
Предпринимательская команда проекта оказывает существенное влияние на деятельностьинновационногопредприятия и как следствие на его результативность. Прослеживаетсясильная корреляция между потенциалом роста нового предприятия (его способностью привлечь капитал из частных источников и от венчурных капиталистов) и качеством команды управленцев.Наличие качественной команды –одно из важнейших отличий между организацией, которая просто предоставляет ее основателю рабочее место, и той, что способна привлечь схожих по духулюдей в проект.
Предприниматель, может заработать себе на жизнь, но тот, кто набирает команду, создает реальную компанию, где добавляется существенная ценность и возможность будущего роста и развития.Предприятиям, у которых команда пока не создана, не стоитсразу опускать руки. Все же формированиепредприятия высокого уровнябез команды крайне сложно.
Некоторые предприниматели предпочитают работать с партнеромна расстоянии, а некоторые предпринимателилидеры работают в условиях если толькоони единолично контролируют все процессы. Дело в том, что они хотят видеть рядом наемных рабочих, а не партнеров как внутри компании, так иснаружи в качестве инвесторов.Проведенный анализ научныхработ[1, 2]указываютна важность командного подхода и формирование лидерских качеств в предпринимательстве.
Успешныепредпринимательские команды с гораздо большей вероятностью получают финансирование. Стартапы, которыми руководят грамотноподобранныелюди, имеют больше шансов на выживание и, как правило,дают лучшийрезультат, чем компании под руководством предпринимателейодиночек.
Но к сожалению «уже не одно десятилетие предприниматели пытаются втиснуть квадратные «фишки» своих проблем в круглые «отверстия» общей теории менеджмента»[3].Не только само существование команды в проекте важно, но и качество. Поэтому венчурные капиталисты часто активно принимают участие в формировании –переформировании –команды проекта.
Все чаще можно увидетьвозрастающую роль вобразовании команд, а также взаимодействие венчурных капиталистов и команды проекта. Это проявляется особенно сейчас в таких высокотехнологичных предприятиях, как биотехнологии, нанотехнологии и фотоника.Существует важная роль, которую должениграть ответственныйпартнер в инновационном проекте.
Данные свидетельствуют о том, что предприниматель часто сталкивается с одиночеством и стрессом[4]. В конечном счете,нахождение хорошегопартнера может нивелировать это давление. Ключом является выбор и работа с правильным партнером или партнерами.
Это обычно приводит к предвидению критических ситуацийи оперативному реагированию на них, именно тогда когда это необходимо.Формирование и созданиекомандсводится к следующему. Наиболее успешные антрепренеры стараются укоренить своевидение в рамках определенной предпринимательской философии и определений (например, определений понятий команды или миссии или того, как будет осуществляться мотивация).
Суть этого видения состоит в том, чего основатель пытается добиться, а также формальных принципов, согласно которымкоманда будет придерживаться, работая в группе:преуспевать и делать ошибки,пожинать плоды своего труда. Награды, вознаграждения и структура стимулов опирается на эту философию.Этот фундаментальный задел часто становится очевидным положительным звеномпри последующем успехеорганизации.
Укоренение видения лежит в основе всехостальных важных составляющихфункционирования инновационного проекта. Каждая компонента имеет огромное значение, но по отдельности может не привести куспеху.Способность лидераантрепренера сформировать видение, а потом вдохновить, направить, воодушевить и даже умаслить нужных людей подписаться под этим видением и распространить его дает шансы на успех и прибыль.
Формированиевидения и стремления победить проявляется обычно во время неформальных бесед, и запускает механизм самовоодушевления, который ведет скорее к успеху, нежели к «почти» или полному провалу. Таким образом, те лидеры и участники команды, которые понимают, что такое работать в команде, обладают секретным оружием.
Многие люди с выдающимися техническими или любыми другими навыками сразу станут заложниками собственного таланта, который их никуда не приведет. Они могут быть фантастически продуктивными одиночками. Однако когда дело доходит дорешенияпоставленной задачи и ее исполнения, можно сказатьчто онипросто лишены командного склада ума. В чем же заключается философия, котораяпредприниматели так старательно взращивают в партнерах и членах команды? В то времякак существует бесчисленное множество сочетаний и вариантов, наиболее вероятно, что команды тех предприятий, которые занимают значительное положение на рынке, разделяют многиеиз перечисленных ниже факторов:
Сплоченность. Члены команды верят, что они вместе, и если компания выигрывает, каждый побеждает. Члены коллектива считают, что никто не может выиграть, если победили не все, и наоборот –если ктото один проигрывает, вся команда проигрывает.
Командная работа. Команда, которая работает без выделения отдельных приоритетов, может привести к повышению потенциала. Втаких командах усилия затрачиваются на то, чтобы сделать работу остальных проще и легче, чтобы создатьгероев из партнеров и ключевых людей в команде, чтобы мотивировать сотрудников через поощрение их успеха.
Интегрированность. Трудныйвыбор и компромисс принимаетсяв соответствии с тем, что лучше для покупателя, компании и ценности, ине базируется на практической ценностиили этике или узких интересах человека или руководства. В основе философии лежит идея, что работу можно сделать без ущерба для качества, здоровья или личных принципов.
Долгосрочные цели. Как и другие организации, мелкиепредприятия процветают или их деятельность идетна спадв зависимости от того, насколько команды вовлечены в проект. Участники вовлеченнойкоманды верят, что работают на дальнюю перспективу и не стремятся в одночасье получить сверхдоходы. Предприятие видится как игра с отложенным призом, в которой получение доходаможет занять 3,5, 10 или даже больше лет.
VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2016
ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА. ОПТИМИЗАЦИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ.
Днепровский М.С. 1
1 Новосибирский государственный университет экономики и управления
Работа в формате PDF
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF
Содержание
1 Понятие проекта и его основные признаки 3
2 Инновационный проект 5
3 Команда проекта и ее жизненный цикл 6
3.1 Основные подходы и принципы формирования эффективной команды 8
3.2 Способы формирования команды 10
4 Оптимизация сетевого графика 13
4.1 Расчёт численных характеристик событий сетевого графика, определение критического пути 15
4.2 Построение сетевого графика 16
4.3 Расчет численных характеристик работ сетевого графика 17
4.4 Оптимизация сетевого графика по трудовым ресурсам 18
4.4.1 Построение левого и правого плана реализации проекта 18
4.4.2 Построение гистограмм загрузки рабочей силы и освоения денежных средств 20
4.4.3 Расчет показателей для левого плана 24
4.4.4 Расчет показателей для правого плана 27
Список используемых источников 31
Очевидно, что возможные ошибки в процессе отбора новых сотрудников могут повлечь за собой множество проблем, среди которых значительные финансовые потери, высокая текучесть кадров, низкая трудовая и исполнительная дисциплины и многие другие. Поэтому важнейшей составляющей реализации любого проекта является процесс подбора его участников, от степени совершенства которого зависит эффективность проекта в целом.
Команда проекта – это коллектив специалистов, объединенных для достижения общих целей и решения поставленных перед ними задач в течение всего жизненного цикла проекта. Это его основная часть, так как именно команда проекта воплощает в жизнь его замысел.
1 Понятие проекта и его основные признаки
В самом общем виде проект представляет собой замысел, идею или образ, воплощенные в форму описания, обоснования расчетов, отражающих возможность его практической реализации.
С точки зрения системного подхода проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное при участии ряда ограничений и механизмов, как показано на рисунке 1.
Рисунок 1 – Проект как процесс перехода из исходного состояния в конечное [1]
Для успешного достижения целей проекта необходимо обозначить его основные признаки, которые позволяют увидеть объекты управления и применить подходящий инструментарий для реализации проекта. К основным признакам проекта относятся:
- количественная измеримость. Это означает, что все затраты и выгоды от проекта должны быть измеримы;
- временная ограниченность продолжительности проекта. Каждый проект должен иметь временные рамки, цели которых:
- определение периода, во время которого успех или неудача проекта могут быть определены;
- без учета времени невозможно определить реальную ценность финансовых затрат и выгод;
- целевая направленность. Проект всегда направлен на достижение какой-либо конкретной цели, удовлетворение какой-либо потребности. Такая направленность предполагает, что есть желаемый измеримый результат, которого можно достичь за определенный период времени;
- жизненный цикл. Каждый проект, независимо от сложности и объема содержащихся в нем работ, проходит в своем развитии определенные формы состояния от замысла до реализации;
- системное функционирования проекта, элементный состав. Между элементами проекта существует взаимосвязь;
- существования в определенной внешней среде, элементы которой значительно влияют на проект. Поэтому проект нужно анализировать с учетом условий внешней среды [1].
Инновационный проект – комплексное понятие, включающее в себя:
- форму целевого управления инновационной деятельностью;
- процесс осуществления инноваций;
- комплект определенных документов.
Как форма целевого управления инновационной деятельностью инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей на приоритетных направлениях развития науки и техники.
Как процесс осуществления инноваций, инновационный проект представляет собой совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, производственных, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, в результате которых создается инновационный продукт.
Последний содержательный элемент инновационного проекта – это комплект технических, организационно-плановых и расчетно-финансовых документов, необходимых для реализации целей проекта.
Инновационный проект, будучи особой (проектной) формой инновации, обладает всеми ее основными свойствами.
Инновационный проект обладает рядом особенностей:
- каждый инновационный проект проходит цикл «наука-производство-потребление». Идея инновационного проекта должна иметь основу в виде научных и маркетинговых изысканий, должна подстраиваться под потребителя и опираться на научные разработки;
- сложность прогнозирования результатов и как итог – повышенные риски. Появление нового всегда связано с высоким риском непринятия обществом. Вероятность получения положительных результатов, в зависимости от вида и характера инновационных исследований, колеблется от 5 до 95%;
- зависимость от личной заинтересованности исполнителей. Разработка и внедрение инновационного проекта – творческая и уникальная задача. Поэтому многое зависит от энтузиазма исполнителей;
- отсутствие привычных стандартов инновационного проекта. Даже самая четкая концепция проекта может претерпеть серьёзные изменения в процессе разработки.
Команда проекта – одно из главных понятий управления проектами. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла [3].
Количество сотрудников в команде определяется объемом работ, предусмотренных проектом.
Команда обладает следующими отличительными признаками:
- внутренняя организация, состоящая из органов управления, контроля и санкций;
- групповые ценности, на основе которых формируется чувство общности в команде и создается общественное мнение;
- собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;
- групповое давление, т.е. воздействие на поведение членов команды общими целями и задачами деятельности;
- стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих между людьми в ходе решения общих задач.
Команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором обычно можно выделить пять основных стадий:
- формирование;
- срабатываемость;
- функционирование;
- реорганизацию;
- расформирование.
Специалисты сформированной команды часто незнакомы друг с другом. Для того, чтобы их совместная деятельность была эффективной, необходим определенный период, в течение которого они имеют возможность определить отношения, адаптироваться к условиям работы в команде, а также осознать, что команда – это единое целое. На стадии формирования происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности.
Период срабатываемости – это период начала совместной работы, развития сплоченности группы, решающей коллективную задачу. Обычно данный этап характеризуется повышенным уровнем конфликтности, вызванным различием в характерах специалистов, подходах, стилях и методах решения проблем. На этой стадии внутри команды идет процесс выделения лидеров, определяются роли работников и их место в команде.
Наиболее продолжительной считается рабочая стадия, когда на основе сформированного командного чувства идет нормальный продуктивный процесс работы. Эта стадия характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, члены команды учатся понимать и учитывать интересы друг друга.
Стадия реорганизации наступает в случаях изменения проекта или структуры его управления, завершения отдельных стадий и работ проекта, замены работников в связи с профессиональным несоответствием, приглашения временных специалистов и экспертов, а также в некоторых других случаях. Задача менеджера на этой стадии — помочь новым членам команды адаптироваться к стилю и методам взаимоотношений в команде, помочь определить основные обязанности, а также оказать поддержку новым сотрудникам в становлении их как профессионалов и т.д.
При завершении отдельных стадий и/или всего проекта происходит расформирование соответственно отдельных подразделений и/или всей команды.
3.1 Основные подходы и принципы формирования эффективной команды
Одна из самых важных составляющих в новом начинании – это команда. Считается, что она даже важнее самой идеи. Инвесторы часто заявляют о том, что они делают свои вложения не в проект, а в его команду. Именно из-за этого каждый начинающий стартапер желает найти знающих свое дело людей, понимающих, как достичь целей проекта.
Создание инновационного проекта – дело довольно трудоемкое, особенно для его основателя. Именно поэтому должна быть подобрана такая команда, которая вместе с ним пройдет через все трудности и ошибки, а их будет довольно много. Даже невероятно умный и трудолюбивый профессионал своего дела не сможет запустить инновационный проект в одиночку [4].
Но надо заметить, что проект на начальном этапе не может обеспечить большую команду. Следовательно, нужно найти определенный баланс между наймом всех необходимых работников и экономией ресурсов.
Специфика проекта является одним из главных факторов в образовании команды, Она определяет формальную структуру команды, ее ролевой состав, перечень знаний, умений и навыков, которыми должны обладать члены команды, а также сроки, этапы и виды работ по проекту.
Очевидно, что в состав команды для реализации строительного проекта должны входить проектировщики, строители, снабженцы и т.д. А команда инновационного проекта должны включать в себя научных работников, специалистов, экспертов в соответствующих областях знаний и т.д.
На рисунке 2 представлена модель формирования эффективной команды проекта.
Непосредственный результат на выходе – реализованный проект с запланированными характеристиками как показатель командной деятельности. Существуют и другие внутрикомандные результаты, к которым можно отнести командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на эффективность командной деятельности.
Рисунок 2 – Модель формирования эффективной команды проекта [3]
3.2 Способы формирования команды
Возможны несколько типов формирования команды инновационного проекта:
- создание команды собственными силами;
- формирование команды с помощью представителей технической команды инициаторов проекта.
- привлечение в проект в качестве управляющей сторонней организации.
К созданию команды проекта собственными силами часто прибегают инициаторы проекта или инвесторы, однако представители управляющих компаний венчурных фондов, как правило, не имеют возможности проводить работу по формированию команды проекта, поскольку этот способ решения проблемы имеет и определенные недостатки:
- традиционные сложности, связанные с необходимостью подбора персонала (длительность и значительная стоимость самого процесса, включающая в себя необходимость отвлечения времени и сил на поиск, тестирование и отбор кандидатов с необходимыми компетенциями);
- трудности, связанные с поиском специалистов, в полной мере представляющих процесс коммерциализации технологии;
- необходимость интеграции персонала в команду проекта. Во многих случаях возможны конфликты, связанные с различными взглядами на процесс коммерциализации, технологии инициаторов проекта, являющихся, к тому же, совладельцами бизнеса, и наемного менеджмента. При этом, если подобные конфликты могут быть весьма и весьма чувствительными для любого бизнеса, то для компании ранней стадии они могут оказаться причиной закрытия проекта [2];
- финансовые ограничения по подбору квалифицированного персонала. Поскольку на ранней стадии инновационная компания является убыточной и в принципе не имеет возможности генерировать положительный денежный поток, то в проект оказывается достаточно тяжело привлечь квалифицированный персонал из-за недостаточного размера фонда оплаты труда. Опционные схемы, достаточно часто используемые в инновационном бизнесе, не всегда способны оказать действенную помощь.
Привлечение в проект представителей технической команды инициаторов проекта неопытные инвесторы аргументируют следующим доводом: «Кто же еще, кроме авторов, сможет реализовать свой проект лучше всего?!».
Между тем, не учитывается, что две эти компетенции (изобретателя и управленца) крайне редко можно встретить у одного человека. Предоставление функций руководителя проекта некомпетентному в вопросах управления бизнесом техническому специалисту и вовсе может сыграть отрицательную роль в проекте по следующим причинам:
- сам процесс обучения и подготовки специалиста по управлению и развитию идеи потребует, как минимум, два-три года. Все это время частный инвестор (либо его представители) будет вынужден вести постоянное наблюдение за всеми, даже самыми незначительными, управленческими решениями руководителя. Фактически, инвестору придется осуществлять тотальный контроль за деятельностью управляющего звена, что, во-первых, потребует значительных затрат времени на контроль и, во-вторых, может не лучшим образом отразиться на взаимоотношениях между инициаторами и инвестором проекта;
- обучение будет происходить на действующем бизнесе, при этом за все неудачи неквалифицированного менеджмента, в лучшем случае, за задержки в реализации проекта, возникшие из-за несвоевременных или неправильных управленческих решений, будет оплачивать сам инвестор;
- финансирование инновационных разработок является достаточно рисковым бизнесом, а наличие неквалифицированного менеджмента резко повышает и без того значительный уровень риска в проекте [2].
Способ привлечения в качестве команды сторонней организации не получил широкого распространения в России по следующим причинам:
- отсутствие у компаний, оказывающих услуги подобного плана, значительных историй успеха, что делает невозможным для инвестора оценить их реальную квалификацию и опыт;
- нежелание многих инвесторов допускать к управлению собственным бизнесом сторонние организации [2].
Если в команде проекта отсутствуют опытные управленцы, прежде чем начинать поиски и переговоры с инвестором, необходимо привлечь в команду хотя бы одного инновационного менеджера, способного обеспечить организационную часть реализации проекта. В свою очередь, это позволит: надлежащим образом подготовить заявку на привлечение инвестирования; продемонстрировать инвестору, что в реализации проекта принимают участие не только специалисты в технологической сфере, но и профессионалы в бизнесе; наилучшим образом организовать процесс переговоров и взаимодействия между инвестором и специалистами технической команды проекта; снизить риски инвестора при финансировании проекта и, соответственно, повысить вероятность привлечения инвестирования.
4 Оптимизация сетевого графика
Современные проекты порой очень сложны и включают в себя сотни и тысячи работ, выполняемых разными специалистами и внешними подрядчиками.
Сетевое планирование — набор методов, предназначенный для управления расписанием проекта. Его главный инструмент — сетевой график, позволяющий:
- выявить полный перечень работ проекта;
- наглядно представить их последовательность;
- определить длительность всего проекта;
- определить критические работы и критический путь (последовательность работ проекта, имеющая наибольшую длительность, выполнение работ критического пути означает реализацию проекта в целом);
- определить резервы времени для каждой работы [7].
Работы и события — основные элементы сетевой модели.
Весь комплекс мероприятий расчленяется на отдельные операции (работы), располагаемые в строгой технологической последовательности.
Событие — точка во времени, отделяющая различные этапы выполнения проекта. Событие может свершиться только тогда, когда закончены все предшествующие ему работы. Выполнение последующих работ не может начаться раньше, чем свершится предшествующее им событие.
Успех выполнения сложных комплексов работ зависит, прежде всего, от четкой координации работ во времени, а также от того, насколько правильно и рационально распределены необходимые для достижения поставленной цели материальные, трудовые и финансовые ресурсы.
Поэтому под оптимизацией сетевого графика подразумевается последовательное улучшение сети с целью достижения минимального (директивного) срока выполнения комплекса или распределения всех видов ресурсов, с учетом имеющихся ограничений.
Для иллюстрации процесса оптимизации сетевого графика по трудовым ресурсам будет рассмотрен проект информатизации подразделения и внедрения системы электронного документооборота предприятия. Для реализации проекта сформирован список работ, представленный в таблице 1.
Наличное количество сотрудников компании: 7 человек. Стандартная ставка оплаты труда: 2200 руб./день. Ставка оплаты труда сотрудников при недостаточном объеме работы (недогрузка): 1000 руб./день. Ставка оплаты сверхурочного объема работы: 2600 руб./день.
Таблица 1 – Список работ сетевого графика
Работа
Длительность работы (дней)
Предшествую-щие работы
Сметная стоимость работы (без учета з/п)
Количество ежедневно занятых сотрудников
Приобретение, сборка и установка компьютеров
Приобретение сетевого оборудования и монтаж сети
Источник: scienceforum.ru