Создание команды — неотъемлемая часть многих профессий, в том числе и в строительной отрасли. Специалисты в области строительства часто работают в бригадах или командах, чтобы безопасно и эффективно выполнять строительные задачи. Если вы являетесь менеджером, подрядчиком или руководителем строительной компании, изучение мероприятий по сплочению строительного коллектива может помочь вам развить навыки сотрудничества вашей группы на стройплощадке. В этой статье мы объясняем, почему мероприятия по сплочению коллектива важны в строительной отрасли, и приводим список из восьми мероприятий, которые вы можете использовать в своей строительной команде.
Каковы преимущества использования мероприятий по сплочению коллектива строителей?
В строительной отрасли мероприятия по сплочению коллектива имеют много потенциальных преимуществ, в том числе:
Расширение сотрудничества
Мероприятия по формированию команды могут помочь повысить уровень сотрудничества, что является важным навыком на строительной площадке. Во время строительства члены команды часто работают вместе, чтобы выполнить задания безопасно. Сильные навыки сотрудничества могут помочь им преуспеть в своей роли.
Строительный бизнес. Как собрать команду в свой бизнес?
Поощрение межгрупповой командной работы
Специалисты в области строительства часто работают в бригадах или командах для выполнения задач, и эти группы могут меняться или чередоваться. Мероприятия по формированию команды могут помочь стимулировать и поддерживать командную работу для различных бригад и задач. Это может улучшить культуру на рабочем месте и повысить производительность при смене команд.
Повышение морального духа
Мероприятия по сплочению коллектива могут повысить моральный дух сотрудников. Например, использование соревновательной деятельности на рабочем месте может повысить вовлеченность. Когда члены команды чувствуют себя вовлеченными в свои роли, они могут чувствовать себя счастливее и с большим удовольствием работать.
Создание позитивной культуры
Члены строительной бригады могут работать вместе на различных объектах и проектах. Место может меняться, но мероприятия по формированию команды могут помочь создать позитивную командную культуру. Члены команды могут больше участвовать в работе, строить более крепкие отношения и получать больше удовольствия, что может создать более позитивную культуру.
Улучшение коммуникации
Мероприятия по формированию команды могут помочь специалистам развить коммуникативные навыки. Многие виды командной деятельности предполагают сотрудничество и работу над достижением общей цели. В ходе этого процесса специалисты по строительству могут развивать навыки активного слушания и вербального общения. Это может помочь им работать вместе при выполнении заданий.
Это также может повысить безопасность на рабочем месте. Когда члены строительной бригады общаются эффективно, они могут обсуждать угрозы безопасности и изменения на стройплощадке, что может помочь создать более безопасную строительную площадку.
Секрет успеха супер успешных строительных компаний
8 мероприятий по сплочению строительной команды
Вот восемь мероприятий по сплочению коллектива, которые вы можете использовать с вашей строительной командой, как на стройплощадке, так и в офисе планирования, для создания позитивной культуры и улучшения коммуникации:
1. Мелочи безопасности
Мелочи безопасности — это игра, в которую вы можете играть, чтобы помочь подготовить членов вашей команды к выполнению своих строительных функций. В этой игре необходимо задать ряд вопросов, связанных с безопасностью или рабочими темами. Вы или другой член команды можете выступить в роли диктора, который будет зачитывать вопросы на тривиальные темы.
Если вы находитесь на стройплощадке, члены команды могут записывать свои ответы на бумаге, мобильных телефонах или досках. В качестве альтернативы, если вы работаете в офисе, вы можете попросить членов команды использовать компьютер или планшет. Игроки зарабатывают очко за каждый правильно отвеченный вопрос.
Вы можете настроить игру в тривиальную игру в соответствии с вашим конкретным проектом, задачами или справочником для сотрудников. Например, если вы возглавляете строительную бригаду, работающую с электрооборудованием, вы можете создать игру с вопросами о работе вблизи электрических компонентов. Вы также можете адаптировать эту игру под размер вашей команды. Например, вы можете заставить людей соревноваться индивидуально или в небольших группах. Вы можете предложить приз или другой стимул для повышения вовлеченности и веселья.
2. Игра в жонглирование именами
Жонглирование именами — это игра, в которую вы можете играть, когда управляете новой строительной бригадой или вводите новых членов в свою группу. Эта игра может помочь специалистам выучить имена друг друга, а также повысить уровень общения, поощряя зрительный контакт и разговор. Чтобы играть в эту игру, вам нужно несколько мячей или мягких предметов для бросания. Если вы представляете несколько человек, возможно, вы захотите использовать таблички с именами, чтобы облегчить этот шаг. После сбора материалов члены команды могут встать в круг, чтобы начать игру.
Один человек начинает игру, называя имя другого члена команды, а затем бросает мяч этому человеку. Тот, кто ловит мяч, повторяет процесс, называя чье-то имя и бросая мяч тому человеку. Это повторяется до тех пор, пока каждый в круге не поймает мяч. Последний человек, получивший мяч, завершает схему, бросая мяч обратно первому человеку.
По мере прохождения игры можно увеличивать сложность, добавляя второй, а затем третий шарик. Члены команды будут продолжать передавать мячи по той же схеме.
3. Проблемы команды
Вы можете использовать различные командные задачи, чтобы помочь мотивировать своих коллег и стимулировать командную работу во время выполнения строительных задач. Чтобы начать командное испытание, разделите свою команду на две или более групп.
Количество специалистов в каждой команде может варьироваться в зависимости от размера вашей строительной бригады и выполняемой задачи. После выбора команд, поручите каждой группе выполнить одно и то же задание. Можно устроить соревнование с засеканием времени, например, побеждает самая быстрая команда. Этот вид деятельности лучше всего подходит для задач, которые ваша команда может выполнить быстро, сохраняя при этом безопасность и высокое качество производства.
Например, если вы руководите строительной бригадой, которая занимается заменой окон, вы можете разделить бригаду на две команды. Побеждает команда, первой удалившая 10 окон. В зависимости от вашей команды, вы можете предложить стимул, например, подарочную карту, или использовать это как дружеское соревнование для поощрения командной работы.
4. Задача командного лифта
Вы можете использовать командный подъем во время запланированного перерыва на рабочем месте, чтобы стимулировать сотрудничество в веселой форме. Для игры вам понадобится веревка, немного тяжелый предмет, например, шина, и некоторые строительные материалы, такие как клейкая лента, гвозди и молотки.
Вы можете разделить свою команду на более мелкие команды, состоящие примерно из четырех профессионалов. Цель — поднять объект на более высокий уровень, например, на строительные леса или на второй этаж. Чтобы усложнить задачу, обрежьте веревку так, чтобы ее длины не хватило для достижения высоты.
Это может повысить творческий потенциал, поскольку членам группы приходится придумывать уникальные решения для подъема объекта. Они могут использовать механические навыки и адаптивное мышление, чтобы поднять объект. Первая группа, которая выполнит задачу, побеждает.
5. Командные эстафетные задачи
Эстафета может помочь повысить эффективность работы команды и развить навыки межличностного общения, такие как делегирование полномочий и коммуникация. Вы можете использовать этот вид деятельности в течение рабочего дня, пока ваша команда выполняет конкретные строительные задачи. Чтобы начать эту деятельность, разделите свою команду на небольшие группы. Назначьте каждую команду на строительный проект и позвольте им определить, кто и в каком порядке выполняет каждое задание. Например, вы можете попросить команды работать в разных комнатах или на разных этажах, чтобы завершить часть здания.
Чтобы завершить проект, члены вашей команды должны будут создать ряд более мелких задач и процессов. Например, если команда занимается покраской комнат, один человек может заклеивать доски пола, а другой убирать выключатели и мебель. Другой человек может разложить тряпки и покрасочные материалы.
Поручив командам определить, как разделить проект и кто должен выполнять каждую задачу, вы можете стимулировать сотрудничество. Вы также можете бросить вызов членам команды, поставив перед ними задачу на крайний срок. Например, вы можете поставить перед ними задачу выполнить задания по строительству комнаты за одну неделю.
6. Общественная работа в группе
В зависимости от графика строительства и компании, вы можете запланировать рабочий день для проекта общественных работ вне строительной площадки. Волонтерство в местном сообществе может стать отличным мероприятием по сплочению коллектива, которое может улучшить культуру вашей команды, способствуя развитию позитивных отношений. Выбранная вами волонтерская деятельность может варьироваться в зависимости от вашего местонахождения, сообщества и интересов команды.
Обычные групповые общественные работы могут включать уборку территории, волонтерство в местном учреждении, организацию проекта по сбору пожертвований или планирование благотворительного мероприятия, например, забега. Вы также можете спланировать волонтерский строительный проект, используя навыки своей команды. Например, вы и члены вашей команды можете помочь построить или покрасить местный общественный центр, используя свои профессиональные навыки. Чтобы повысить вовлеченность в волонтерскую деятельность, проведите опрос, чтобы узнать у членов вашей команды, что их интересует. Вы также можете перечислить несколько различных видов волонтерской деятельности и попросить членов команды проранжировать их.
7. Вопросы «Вы бы предпочли?
Вы можете использовать вопросы о том, что вы предпочли бы, в качестве мероприятия по сплочению коллектива в течение рабочего дня. Вы можете задавать их во время перерывов или когда члены команды работают в тесном контакте и могут спокойно поговорить друг с другом. Это может быть забавная игра, не требующая никакого оборудования или материалов, что позволяет легко использовать ее на различных строительных площадках. Эта игра также может быть быстрой или долгой, как вам нравится. Например, можно задавать один вопрос в день или задавать членам своей команды серию вопросов во время обеденного перерыва.
Разыграть, составить или придумать список вопросов, предполагающих выбор между двумя вариантами. Например, вы можете спросить членов своей команды, где бы они предпочли жить — в городе или в сельской местности. Каждый член команды должен выбрать один вариант. Они могут устно поделиться своим ответом с командой. Вы также можете поощрять членов команды делиться своими собственными вопросами о том, что бы вы предпочли, чтобы повысить вовлеченность.
8. Две правды и одна ложь
Это еще одно устное мероприятие по сплочению коллектива, которое не требует никакого оборудования. Вы можете использовать этот вид деятельности на различных строительных площадках во время перерывов или выполнения заданий, когда члены команды могут разговаривать друг с другом. Эта игра хорошо подходит для новых членов команды, поскольку она помогает людям больше узнать о своих коллегах.
Для игры каждый человек придумывает три утверждения о себе. Два из них должны быть истинными, а другой — ложным. Например, член команды может сказать, что у него есть два брата или сестра, у него есть собака и он самый младший ребенок в своей семье. Только два из этих утверждений верны. Члены команды должны угадать, какой факт является ложным.
В конце раунда член команды, поделившийся утверждениями, рассказывает, что было истинным, а что ложным. Вы можете повторить этот процесс для каждого члена команды.
Ключевые слова:
- indeed.com
Источник: hr-portal.ru
Отраслевые особенности формирования команды инвестиционно-строительного проекта
Байкина, П. С. Отраслевые особенности формирования команды инвестиционно-строительного проекта / П. С. Байкина. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 2 (292). — С. 227-230. — URL: https://moluch.ru/archive/292/66230/ (дата обращения: 07.06.2023).
В статье показана важность применения проектного управления в строительной отрасли, проанализированы особенности инвестиционно-строительных проектов, в части формировании команды проекта. Даны рекомендации по подбору участников строительного проекта с целью оптимизации и повышения результатов проекта.
Ключевые слова: команда проекта, инвестиционно-строительный проект, эффективность команды проекта, руководитель проекта.
The article shows the importance of applying project management in the construction industry, analyzes the features of investment and construction projects, in terms of forming a project team. Recommendations are given on the selection of participants in a construction project in order to optimize and improve the results of the project.
Keywords: project team, investment construction project, project team effectiveness, project manager.
Строительство зданий всегда несет в себе огромный труд, капиталовложения и риски. Сегодня требования в строительной отрасли возросли в разы, — вопрос соблюдения сроков и бюджета строительных проектов стоит особенно остро. Это связано с переходом строительства на проектное финансирование (изменения в 214 — ФЗ, вступившие в силу 1 июля 2019). На момент инициирования и планирования строительного проекта все представляется в радужном цвете, но как только начинается процесс строительства план превращается в битву за бюджет и сроки.
Такой неприятный сценарий возникает в силу того, что инвесторы, имея достаточно средств для финансирования, но не имея опыта, не понимают всю важность профессионального похода в области управления строительного проекта. Они создают в своей компании специальный отдел, который будет контролировать ход всего строительства, — что мало эффективно, либо полностью доверяют подрядчику.
У девелоперов нет еще четкого понимания, что профессиональное управление проектами — это метод качественного контроля за сроками и планом строительства.
Формирование команды проекта — одна из задач проектного менеджмента. Ведь от квалификации и профессионализма команды проекта зависит на сколько успешным окажется проект. Проблема заключается в том, что компании — застройщики считают себя проектно-ориентированными, но продолжают работать “по старинке”.
Руководство строительным проектом осуществляется профессионалом из функционального подразделения, и тем самым нарушается всяческая логика проектного подхода. Зачастую это связано с незрелостью организации, или нежеланием собственника (топ-менеджера) менять привычный ход работы и обусловлено непониманием того, в чем преимущества такого подхода. Компании формально применяют проектное управление, которое сводится к описанию порядка согласования и утверждения документации.
Статья указывает на необходимость использования на практике достижений менеджмента и психологии для более эффективного использования человеческого ресурса.
В инвестиционно-строительном проекте ключевые роли играют заказчик и подрядчик. На стадии инициирования проекта собирается единая группа во главе с руководителем проекта. В чем особенность управления командой строительного проекта? Как команда проекта способна повлиять на успешность проекта? Как сделать команду проекта более эффективной?
Во многих проектах проблемой является столкновение интересов «проектной» и «обычной» бюрократии. В строительной отрасли каждый строящийся объект (проект) является “продуктом”, и пересечения с “функциональными” отделами не происходит. Отделы — бухгалтерия, планово-экономический, юридический, производственно-технический отдел, — являются обслуживающими для “стройки”.
Как и в любом проекте необходимо задать основные параметры строительного проекта — сроки реализации, технические характеристики и бюджет, разработать план проекта, обозначить риски. Задача команды проекта обеспечить своевременное выполнение целей, соблюдение заданных параметров, соблюдение сроков, устранение неполадок и предотвращение рисков.
Например, одной из частых проблем в строительной отрасли является увеличение бюджета строительства. Это обусловлено и удорожанием стройматериалов, и ошибками при планировании, и изменениями в тех. задании. Руководитель проекта должен решить эту непростую задачу, ведь зачастую увеличение бюджета проекта невозможно. Выход такой — искать более экономичные проектные решения, экономить на других статьях расхода. С этим может справиться только опытный менеджер проекта, который знает особенности управления строительным проектом.
Очевидно, что только знание процесса строительства, понимание роли вспомогательных подразделений для достижения общих целей проекта, может дать понимание того, как этим процессом управлять. Именно поэтому на роль руководителя строительного проекта назначается специалист обязательно со строительным образованием, а не просто “управленец”. Реализация инвестиционно-строительных проектов также может опираться на оргструктуру компании. Специалисты, работающие, например, в отделе капитального строительства или техническом отделе, могут выполнять роль менеджера инвестиционного проекта.
Таким образом, ключевым моментом в формировании команды инвестиционно-строительного проекта является назначение на роль руководителя проекта сильного руководителя (сильного в управленческом плане и компетентного в строительстве), так называемый “руководитель стройки”. Немаловажным является и наделение руководителя проекта управленческими полномочиями, обеспечение необходимыми ресурсами, возможность распоряжаться бюджетом, в рамках запланированного. На практике мы чаще сталкиваемся с ситуацией, когда руководитель проекта не несет ответственности за не верно принятые решения, или наоборот, отвечает за решения, которые он не принимал.
Неизбежно в оргструктуре строительных компаний применение матричного принципа. Их влияние, конечно, меньше, чем в каком-либо другом проекте. Для того, чтобы исключить проблему двойного подчинения достаточно договориться, что сотрудники вспомогательных подразделений, участвующие в проекте, подчиняются менеджеру проекта.
Руководитель проекта собирает команду, необходимую для достижения целей проекта, опираясь на основные принципы формирования команды проекта. Он учитывает специфику проекта, назначает роли, согласно навыкам и компетенциям сотрудников. Очевидно, что команда для реализации строительного проекта должна состоять из проектировщиков, строителей, снабженцев и т. д.
Немалую роль в эффективности работы команды проекта зависит от стиля взаимодействия руководителя проекта с другими участниками команды. Здесь многое будет зависеть от типа лидера. “Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к самоорганизации и самоконтролю”. Наиболее адекватный лидер — тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили собой сами” [6]. Управление командой проекта связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости команды. [5, стр. 245]
В формировании команды строительного проекта рекомендуется придерживаться целеполагающего подхода. Это обеспечит четкое распределение ролей, выполнение всех работ по проекту компетентными специалистами, что положительно скажется на сроках и качестве работ. Руководителю проекта останется только правильно поставить задачи и замотивировать членов команды проекта на достижение лучшего результата.
Не обойтись руководителю строительного проекта без администратора, мастера участка и прораба. Администратор возьмет на себя функции, связанные с исполнением контракта, ведением всей необходимой документации, протоколов, запросов. Мастер участка координирует деятельность на стройплощадке в соответствии с графиком работ.
Он контролирует поставки, наличие и сохранность оборудования, и должен обладать широким знанием всех строительных процессов. Кроме этого, мастер участка отвечает за безопасность на стройплощадке. Он является главным связующим звеном между подрядчиком и технадзором, поэтому выстраивание отношений очень важный момент в работе мастера участка.
Прораб помогает мастеру участка в организации работ по проекту, обеспечивает беспрерывную работу на стройплощадке, ведет карточки учета рабочего времени, записи совещаний, сопровождении технадзора и любых других поручениях.
Вот лишь несколько участников команды строительного проекта. Процесс строительства часто связан с критическими ситуациями, поэтому для эффективного взаимодействия необходимо проявлять гибкость, эмоциональную сдержанность, готовность к взаимовыручке, сосредоточить все силы для достижения общей цели.
Таким образом, мы видим важность формирования квалифицированной команды проекта, особенно такого непростого, как инвестиционно-строительный проект, отличительной чертой которого является большая предрасположенность к рискам и влияния множества факторов. От профессионализма команды проекта, и, в частности, от Руководителя проекта, зависит на сколько успешным будет проект, будут ли соблюдены ключевые показатели — время, сроки, качество! Каждый успешный проект — это залог процветания и могущества компании на высококонкурентном строительном рынке!
- Вартанян А. А. Управление командой и организацией в бизнес-среде. — М.: Доброе слово, 2009.
- Мазур И. И. Управление проектами: учебное пособие/ Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге И. Г.- М.:2-е издание,2004.3.
- Пособие по управлению проектами / Ю. Н. Забродин, А. М. Саруханов и др. — М., Омега-Л 2004.
- Уэбстер, Г. Планирование и управление проектами для менеджеров: пер. с англ. Гордон Уэбстер. М.: Дело и Сервис, 2008. — 272 с.
- Фоппель К. Создание команды. Психологические игры и упражнения. — М.: Генезис, 2009.
- Носова Ю. С., Калмыков Н. А. Электронный сетевой полиматический журнал «Научные труды КУБГТУ» Издательство: Кубанский государственный технологический университет (Краснодар)
Основные термины (генерируются автоматически): строительный проект, Руководитель проекта, проект, инвестиционно-строительный проект, мастер участка, строительная отрасль, команда проекта, особенность управления, проектное управление, профессионализм команды проекта.
Источник: moluch.ru
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ КОМАНДЫ В СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ / ПРОЕКТ / ИНВЕСТИЦИОННО-СТРОИТЕЛЬНЫЙ ПРОЕКТ / СТРОИТЕЛЬНАЯ ОТРАСЛЬ / МЕТОД ВОДЯНОВА / PROJECT MANAGEMENT / PROJECT / INVESTMENT AND CONSTRUCTION PROJECT / CONSTRUCTION INDUSTRY / VODYANOV METHOD
Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Рущак Ю.В.
Статья посвящена вопросам взаимодействия команды проекта в строительной отрасли . Проведено исследование особенностей взаимодействия команды с учетом специфики отрасли, выделены недостатки нынешней системы мотивации сотрудников и использования линейной организационной структуры. По результатам проведенного исследования предложена модель мотивации команды проекта на основе метода Валерия Водянова.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Рущак Ю.В.
ПОВЫШЕНИЕ МОТИВАЦИИ КОМАНДЫ ПРОЕКТА В СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ
Квалификация команды строительного проекта нефтяной отрасли объект проблемы будущих лет
Алгоритмы мотивации и оценки персонала при проектной деятельности
УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ ЕГО ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ
Особенности применения методов проектного управления в строительстве
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
TEAMWORK IN THE CONSTRUCTION INDUSTRY
The article is devoted to the interaction of the project team in the construction industry . A study of the interaction of the team taking into account the specifics of the industry, highlighted the shortcomings of the current system of employee motivation and use of the linear organizational structure. According to the results of the study, a model of motivation of the project team based on the method of Valery Vodyanova is proposed.
Текст научной работы на тему «ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ КОМАНДЫ В СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ»
Рущак Ю.В. студент магистратуры факультета Экономики и Финансов
СЗИУ РАНХиГС Россия, г. Санкт-Петербург ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ КОМАНДЫ В СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ
Статья посвящена вопросам взаимодействия команды проекта в строительной отрасли. Проведено исследование особенностей взаимодействия команды с учетом специфики отрасли, выделены недостатки нынешней системы мотивации сотрудников и использования линейной организационной структуры. По результатам проведенного исследования предложена модель мотивации команды проекта на основе метода Валерия Водянова.
Ключевые слова. управление проектами, проект, инвестиционно-строительный проект, строительная отрасль, метод Водянова.
Masters degree student Faculty of Economics and Finance SZIU of RANEPA, St. Petersburg TEAMWORK IN THE CONSTRUCTION INDUSTRY
The article is devoted to the interaction of the project team in the construction industry. A study of the interaction of the team taking into account the specifics of the industry, highlighted the shortcomings of the current system of employee motivation and use of the linear organizational structure. According to the results of the study, a model of motivation of the project team based on the method of Valery Vodyanova is proposed.
Keywords: project management, project, investment and construction project, construction industry, Vodyanov method.
Внесенные в 214-ФЗ изменения можно охарактеризовать как существенные. Появились новые требования к созданию и работе застройщиков, финансированию строительства и процессу создания многоквартирных домов, создан новый способ обеспечения обязательств застройщика в виде публично-правовой компании «Фонд защиты прав граждан — участников долевого строительства». Очевидно, что при этом могут возникнуть сложности в реализации жилой недвижимости, а значит, и увеличение стоимости строительства. Для повышения эффективности деятельности необходимо применять новые методы мотивации.
Анализ современных исследований и публикаций. Проблемам
управления проектами посвящены работы многих зарубежных и отечественных авторов, таких как Трейси Б., Пятенко С.В., Вязовой В., Плотников А.Н. Павлов А.Н., Фунтов В.Н., Харитонов И.М.
В инвестиционно-строительных проектах есть определенная уникальность, связанная с высокой степенью возможности срыва сроков или повышения стоимости, что несет в себе подрыв репутации компании и отрасли в целом.[2] Даже несмотря на типичность и сходство многих жилых комплексов, в каждом отдельном проекте есть свои особенности и проблемы в строительстве, что усложняет прогнозирование и планирование сроков и стоимости. [5]
Создание более осмысленной системы проектного управления в строительной отрасли необходимо, поскольку при анализе существующей системы был выявлен ряд проблем:
1. Работники строительной отрасли не привыкли работать в команде, между ними не происходит должного взаимодействия.
2. Плохо налаженная связь между высоким руководством и рядовыми строителями. Отсутствие понимания одной стороной другую также приводит к невозможности успешного взаимодействия.
3. Отсутствие и оплаты работы по результатам труда, что приводит к отсутствию мотивации и снижению эффективности.
4. Плохо проработанное экономическое обоснование проекта приводит к ненужной работе, увеличению сроков строительства и повышению стоимости проекта.
На данный момент в строительных организациях используется линейная организационная структура управления, характеризующаяся тем, что во главе каждого подразделения находится единственный руководитель. [2] Он же наделён всеми полномочиями, он осуществляет единоличное руководство своими подчиненными. В его руках сосредоточены все функции управления.
В подобной системе есть свои преимущества и недостатки. К преимуществам можно отнести:
— быстрота реакции в ответ на прямые указания;
— получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
— личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Однако все это работает при идеальной форме линейного управления, в современных реалиях строительной отрасли можно выделить достаточно большое количество недостатков:
— высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает
возможности руководителя по эффективному управлению [4];
— перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;
— тенденции к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;
— отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих кадров;
— ярко выраженный авторитарный стиль руководства. [6]
Проанализировав данную нынешнюю систему управления
коллективом в строительных компаниях, можно сделать вывод, что линейное управление и существующая система мотивации неэффективны.
Для повышения эффективности команды проекта необходимо успешное взаимодействие всей команды проекта. Это немалое число людей, сюда входят и проектировщики, и архитекторы, и дирекция по строительству, и различные бригады. Необходимо сделать так, чтобы команда проекта успешно функционировала и справлялась со своими задачами. [3]
Анализируя предыдущий опыт возможного взаимодействия команды проекта, стоит описать метод управления командой проекта, применённый в 1982 году Валерием Водяновым, специалистом по организационным технологиям. Он внедрил на Калининской Атомной Электростанции свою систему «Компас».
В рабочем паспорте прописывались рабочие процессы и взаимодействие сотрудников: заказчиков и подрядчиков. Паспорт обязали использовать всех сотрудников, от рядовых рабочих до руководителей. Строителя должны оценивать все, кто с ним связан в рабочем процессе. И в обратную сторону: строитель ставит оценки бетонщикам, техникам, стропальщикам и руководителям в том числе. Далее на листе ватмана, который использовался на Калининской АЭС в качестве общего рейтинга, отмечались все положительные и отрицательные оценки, поставленные каждым сотрудником.
После успешного внедрения данной системы Водянов предложил еще один способ мотивации — денежный. Из созданного фонда материального стимулирования каждому сотруднику Калининской АЭС выдавались денежные средства, небольшая сумма, которую он мог распределить между работниками, с которыми он взаимодействовал. Оставить при этом премию себе он не мог. Для начала подобным образом распределялось порядка 5% от общей суммы фонда материального стимулирования, затем, после первых успешных результатов — больше.
Все сотрудники стали частью так называемого внутрикорпоративного рынка. Таким образом, уменьшилась доля субъективности при выплате премии, появилась прозрачность, поскольку каждый наглядно видел, из чего складывается его премия. Рейтинг помог выделить лучших и, наоборот,
Подобный механизм мог применяться не только на строительных площадках и заводах, но и в научно-исследовательских институтах, в государственных органах и муниципальных структурах, однако она не получила должной популярности и была забыта.
Проанализировав данный метод, можно сделать вывод, что он может быть применен в крупных строительных компаниях с большим количеством сотрудников, которые взаимодействуют со всей командой, а не только с одним-двумя ее представителями.
Ниже описана механика работы данного метода, применительно к строительной компании:
1. Весь рабочий процесс разбивается на короткие итерации длиной в неделю
2. На всю команду проекта на каждую итерацию резервируется определенная сумма рублей денег, которая называется общим премиальным фондом
3. Размер премиального фонда должен быть сопоставим с «окладным» фондом
4. Для каждого сотрудника из общего фонда формируется его персональный премиальный фонд, которым он вправе распоряжаться по своему усмотрению
5. Из своего персонального премиального фонда каждый сотрудник вправе премировать любого сотрудника (в том числе руководство), кроме себя
6. Персональный премиальный фонд выдается сроком на итерацию и сотрудник обязан распределить его в течение итерации по своему усмотрению
7. Каждое начисление премии желательно сопровождать комментарием за какие заслуги оно сделано
8. Если сотрудник не распределяет свой фонд, то он штрафуется по установленному тарифу, а его фонд на эту итерацию сгорает
9. В конце каждой итерации, когда все премиальные фонды будут распределены, подсчитывается кто сколько получил
10. Результаты сводятся в единую таблицу и вывешиваются на всеобщее обозрение
11. Раз в месяц (квартал) производится выплата накопленной премии.
Чем же этот метод эффективен? Во-первых, в нём очень сложно договориться с друг с другом о перечислении денег, поскольку для такой ситуации необходимо выполнение сразу несколько критериев: договариваться необходимо сотрудниками «своего уровня», коллега должен обладать крупным премиальным фондом, коллега при этом должен получить такую же сумму денег в ответ. Из этого следует вывод, что при построении графика перечисления средств, будет видно изолированный цикл. При этом
качественная работа может привести его более крупному премиальному фонду, чем просто договоренность с коллегой.
По факту данная система является элементом рыночных отношений. В данной системе каждый сотрудник также является важным звеньем цепи, также он является «работодателем», который может оплатить чей-то труд. Помимо мотивационной части, обладая данной
возможностью, сотрудник сам хочет и заинтересован в распределении этого фонда самым лучшим образом, поскольку его непосредственный начальник и коллеги точно также премируют его за хорошую работу в том числе. Также большое преимущество данной системы в усилении именно горизонтальных связей, поскольку обычно в линейной системе каждый отдел работает только на себя, обычно в такой системе один отдел далек от проблем других отделов. В данном же варианте можно легко устроить взаимодействие отделов, так можно сходить и попросить помощи, зная, что существует распределительный фонд.
Ещё одно преимущество данной системы — это ее открытость и прозрачность. Каждый сотрудник видит, из чего сложилась его премия. При этом это не оценка одного начальника, а оценка, сложенная из оценок других сотрудников, то есть она максимально прозрачна и минимально субъективна.
Для построения данной системы предложена данная модель:
1. Каждый месяц рассчитывается общий фонд оплаты труда сотрудников в зависимости от объема работы на данном этапе.
2. По окончанию работ руководство проекта проверяет качество выполнения этапа. При этом прямо пропорционально оценке изменяется премиальный фонд. Если работа выполнена на 100%, то фонд равен 100%. Если на 80%, то 80% от первоначальной суммы. Если работа выполнена на меньше, чем 50%, премия не выплачивается. Сумма, полученная после проверки, делится между командой проекта:
3. Далее в конце месяца коллективу выдаются специальные бланки.
4. В бланке отмечается размер получившегося премиального фонда на одного сотрудника, общий размер премии и месяц. Указываются фамилии участников команды проекта, между которыми каждый сотрудник распределяет свой премиальный фонд.
5. Далее бланки сдаются в бухгалтерию и сводятся в единую таблицу бухгалтером. Таблица присылается всему коллективу по корпоративной электронной почте.
6. В начале следующего месяца вместе с окладом команде проекта выплачивается премия по результатам работы и соответственно данной таблице. (рис. 2)
1. В первый месяц работы из-за недостатка опыта прогнозируются попытки распределить премиальный фонд поровну или поделить между собой сплоченной части коллектива.
2. Однако со второго месяца, судя по проанализированным результатам подобных систем оплаты, участники команды проекта осознают, что:
А) результативная работа приводит к более высокой премии;
Б) не имеет смысла одинаково оценивать как результативного работника, так и не очень.
3. Далее работа будет вестись более продуктивно и слаженно, поскольку каждый сотрудник готов помочь другому для более результативной работы и высокой премии, а также прогнозируется возможный разрыв между премии каждому из команды проекта, поскольку коллектив начнет оценивать своих коллег более честно для более прозрачного результата.
4. В будущем прогнозируется уменьшение задержек по объектам из-за растущей результативности команды проекта.
ФИО 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Источник: cyberleninka.ru