Команды и менеджеры бизнес процессов

Проблемы масштаба можно избежать, если начать анализ потребностей «сверху», двигаясь от общего к частному, определив изначально общие границы и задачи проекта. Следующие факторы при этом являются существенными:

• Пользователи системы.
• Пользователи результатов работы системы.
• Как система повлияет на существующие бизнес-процессы?

• Существующие ограничения по оборудованию и ПО.
• Интерфейсы интеграции с другими системами.
• Роль данной системы в контексте инфраструктуры ИТ-предприятия в целом.

Проблема понимания

Проблема понимания может возникнуть из-за следующих причин:

• Различия в уровне квалификации людей, участвующих в проекте.
• Термины и определения, используемые для описания потребностей.
• Структура документации, используемая для описания потребностей.

Изменения

Требования бизнес-пользователей не всегда могут быть сразу корректно сформулированы еще до начала проекта. Требования к системе, таким образом, будут постоянно меняться в процессе разработки. По мере развития процесса разработки, как пользователи, так и разработчики постоянно приобретают более глубокое понимание проблемы. Дополнительные знания приводят к необходимости добавить новые или изменить существующие требования. Для того чтобы эффективно работать в изменчивой среде потребностей бизнеса, процесс детализации потребностей должен происходить постоянно и итеративно.

Управление командой = Управление персоналом = 13 практических инструментов — Николай Мрочковский

Бизнес-процессы

Для наших целей бизнес-процессом называется определенная последовательность действий или процедур, которые должны быть осуществлены для выполнения поставленной задачи. Какие-то процессы могут быть формально описаны как четкая последовательность действий в регламенте, следование этому регламенту является обязательным. Другие процессы могут быть неформальными, они могут быть описаны на уровне общих принципов, не обязательных для четкого следования. Некоторые компании полагаются на «принятую мировую практику» того, как должны выполняться те или иные действия — они могут обходиться без письменных регламентов.

Проект внедрения CRM обязательно будет связан с существующими бизнес-процессами в вашей компании. Какие-то из процессов нужно будет создать или перестроить. Консультантам потребуется собрать необходимую информацию для понимания и лучшего планирования ваших бизнес-процессов.

Компания будет лучше подготовлена к запуску проекта внедрения, если вы выполните следующие шаги на этапе определения своих задач и потребностей.

1. Выпишите список бизнес-процессов, которые будут связаны с планируемым внедрением и могут повлиять на него. Идентифицируйте каждый бизнес-процесс и подготовьте описывающую его формальную документацию. Имеет смысл рассмотреть те бизнес-процессы, в которых внедряемая система будет непосредственно использована, и те, которые, возможно, придется изменить после внедрения системы.
2. Определите участников проектной команды, которые будут авторизованы изменять ваши бизнес-процессы.
3. Изучите возможное влияние измененных бизнес-процессов на пользователей системы (кроме обучения по использованию ПО).
4. Пользователи могут испытывать сложности в понимании произведенных изменений.
5. Пользователи примут новый процесс, однако им может понадобиться дополнительное время для адаптации.
6. Пользователи смогут безболезненно воспринять новый процесс.
7. Оцените здраво, насколько процессы действительно соблюдаются. Постарайтесь быть максимально честными. Если процессы не соблюдаются — объясните, почему, или приложите другие документы по этой теме:
8. Процессы строго соблюдаются.
9. Процессы соблюдаются достаточно строго, однако время от времени отдельные шаги могут быть пропущены.
10. Процессы не соблюдаются достаточно жестко.
11. Процессы игнорируются (что часто означает наличие другого неформального процесса).

Рассматривая собственные бизнес-процессы, вы можете сформулировать «внутреннее понимание проблем», т.е. попытаться ответить на вопрос: «Что не так?» Например:

SMM-МЕНЕДЖЕР | 99 ПРОФЕССИЙ

По мере того как вы формулируете свои задачи и вам становятся понятны корневые проблемы в области бизнес-процессов, можно приступать к поиску путей их решения. Вы можете начать этот процесс еще до запуска проекта, а затем проектная команда со стороны подрядчика сможет дополнить/исправить этот список. Констатация возможного решения не должна описывать задачи программного приложения или какие-либо другие детали; она должна четко определять, как необходимо подходить к решению этой проблемы. Например:

Не рассчитывайте, что вы сможете с первого раза составить детальный и целостный документ. Однако хорошо выполненное «домашнее задание» существенно повысит ваш авторитет в глазах приходящих консультантов и снизит вероятность того, что вас обманут.

9.7. Формирование команды и выбор участников

Выбор участников проекта

Успех любого проекта зависит от квалификации и опыта определенной команды людей (а также от степени их концентрации на задачах проекта). Все участники команды должны быть заинтересованы в успехе. Они должны иметь возможность полагаться как на свой собственный опыт, так и на возможности других участников команды, чтобы совместно сформировать среду эффективного взаимодействия. Вопросы психологической совместимости могут играть в процессе построения эффективной команды принципиальную роль. Со своей стороны, формируя команду участников того или иного проекта, подрядчик выбирает тех сотрудников, которые могут выступать экспертами в данной отрасли, обладают необходимыми знаниями по функциональности систем CRM, а также способны управлять постоянно изменяющимися запросами.

Со стороны заказчика в команде должны участвовать сотрудники организации, обладающие знаниями своего бизнеса и организационной структуры компании. Они способны принимать ответственные решения, учиться и перенимать профессиональный опыт, а также применять его в повседневной работе для развития своей компании.

Приведенная ниже диаграмма показывает стандартную структуру проектной команды для сложного проекта внедрения. Проект внедрения системы на десяти рабочих местах может и не потребовать такой сложной структуры; однако если речь идет о десятках рабочих мест, все элементы этой структуры становятся ключевыми.

Рассмотрим кратко основные элементы командной структуры проекта.

Функция управляющего комитета, в который входят руководители компаний заказчика и подрядчика, заключается в решении кризисных и нестандартных ситуаций, которые не могут быть решены сотрудниками на более низких уровнях управления.

Наличие такого комитета и его «точечная» активность позволяет избежать застоя в проекте и «патовых» ситуаций с подрядчиками.

Часто говорят, что в управляющий комитет должны войти люди, которые «слишком заняты, чтобы участвовать в проекте, однако слишком важны, чтобы полностью упускать этот проект из виду»

Менеджер проекта и представители компании-подрядчика в процессе реализации проекта могут упустить из виду какие-то важные функциональные элементы, внешние или внутренние факторы, влияющие на успех проекта в целом.

Специалист по контролю качества также может выступать гарантом соответствия предлагаемого решения современным технологическим и бизнес-стандартам.

Функцию контроля качества может выполнять отдельный сотрудник подрядчика, не участвующий в ежедневной работе над проектом, или привлеченный внешний эксперт.

В отдельных случаях (в первую очередь, когда проект подразумевает внедрение от 100 рабочих мест) производитель может выслать своего специалиста непосредственно к вам на проект. Однако накладные расходы, связанные с его проживанием и работой, скорее всего, лягут на вашу компанию.

Системная поддержка и обучение

Источник: intuit.ru

Самоуправляемые команды и продуктовый менеджмент

Пост будет полезен тем, кто хочет пойти в продукт или уже в нем развивается. А также, если вы хотите нанять себе подобного человека, поможет вам в понимании навыков, какими должен обладать PM.

За 5 лет Я запустил 4 приложения в Google Play и раз 9 проходил этапы от идеи до запуска продукта на рынок. Благодаря чему совершил кучу ошибок, на которых научился не совершать их в будущем

Чтобы понять, что же за роль такая — этот Product manager, лучше начать издалека

Только сначала две вводных:

• Когда я говорю о роли, то имею ввиду не отдельного человека, а функцию. Один человек вполне может закрывать несколько функций и быть и основателем, и командой и менеджером.
• Продуктом я считаю все вокруг. Например — личный бренд это продукт, бизнес это продукт и любая услуга — тоже продукт

Итак, возьмем наиболее частовстречаемые отношения в бизнесе — заказчик-исполнитель

1. У заказчика появляется проблема или замысел.
2. Затем он представляет решение, которое хочет получить на выходе.
3. И потом формирует задачу, которую хочет решить

В стандартной иерархии есть две роли — Заказчик и Исполнитель.

В больших компаниях добавляются выделенные роли менеджмента, но это все еще решение одной и той же задачи — донести суть до исполнителя и проконтролировать результат.

Тут Директор часто выполняет роль генератора идей и только он понимает, почему принял то или иное решение

Топ Менеджеры же в такой иерархии нужны для декомпозиции замысла директора на уровень задач и операций. Еще они распределяют ресурсы и считают экономическую эффективность будущего проекта

Менеджеры среднего звена же будут брать задачи от Топ Менеджеров, инструктировать Исполнителей и контролировать результат их работы.

А Исполнители делают только то, что им сказали, изредка проявляя изобретательность

Это хорошая модель в условиях стабильности, где умные люди с MBA знали, как нужно делать. Сейчас же сложность (complexity) мира растет с каждым днем, и такой подход становится все менее выигрышным из-за узкого места в виде Директора. Нужно менять модель

Меняем модель

Для этого поменяем нашу организационную структуру и добавим еще одну роль

Ведь именно они платят нам деньги

На этой схеме мы строим свою деятельность вокруг Клиентов❗

А роль Продуктовой команды объединила в себе Исполнителей и Менеджеров.

Продуктовая команда же — это самоорганизуемая единица, которая отвечает за превращение выделенных ресурсов в ценность для клиента

Такая Команда умеет самостоятельно поставлять ценность для Клиентов через итерации

А роль Администрации — это обеспечение нашей Команды ресурсами. Чтобы люди были сытые и довольные

А что делать Основателям или “Боссам”?

Как управлять, если Команды сами себе ставят задачи?

Теперь задачи Основателей сместились с управления людьми на поиск таких людей, чтобы ими не нужно было управлять

А для того, чтобы людьми не нужно было управлять, придется вспоминать про ценности и культуру. Зато это очень сильно окупится в будущем. Но о культуре как нибудь потом…

А теперь про Product Manager’a

После того, как мы разобрались с устройством команды, мы плавно переходим к роли Product manager’а в продуктовой команде.

Product Manager’ы понадобились бизнесу тогда, когда главным в бизнесе стали клиенты и изучение их потребностей, закрывая которые можно извлекать выгоду.

Исходя из этих вводных, потребность появилась не просто в создании бизнеса, а в управлении продуктом таким образом, чтобы максимально закрывать потребности клиентов.

А если у бизнеса есть потребность в управлении продуктом, то под это рано или поздно появится специальная роль. И вот она — менеджер продукта

Основная цель Product Management’a — это управлять продуктом таким образом, чтобы максимально закрывать потребности сегментов.

А основная функция роли Product Manager (PM) — это максимизация ценности, которая присутствует в продукте

Ценность — это степень, в которой продукт закрывает потребности пользователей, а именно решает проблемы клиентов

Три этих определения и смысл картинки ниже я взял у Сергея Тихомирова
Уж очень мне нравится его понимание продуктового менеджмента

Product Manager не управляет ни кем из команды, поэтому должен уметь договариваться и никого не обижать

А еще он держит в голове картину бизнеса и помогает направить знания команды на создание наиболее подходящего продукта, за который клиент будет готов платить.

Что же нужно знать человеку на этой роли, чтобы разумно управлять продуктом?

Как и во всех специальностях — чем больше, тем лучше. Ведь создание продукта это очень сложный процесс.

В этой профессии сочетается психология, знание рынков и экономики, дизайна, технологий, продаж, менеджмента и, что наиболее важно — умение договариваться с людьми

А если есть возможность влиять на каждый из этих элементов, то это вообще пушка

Первый навык

Понимать, как формируются потребности у клиентов

Чтобы создавать продукт, нужно понимать:

• Какие “работы” — Jobs — есть у наших клиентов сейчас, и с кем мы конкурируем.
• Какие “работы” мы убиваем и каких конкурентов “увольняем”.
• Что является триггером, по которому наши клиенты попадают в тот контекст, в котором возникает “работа”.
• К какому состоянию хотят прийти наши клиенты? Какой результат они хотят получить, столкнувшись с “работой”?

Будет если вы умеете отвечать на эти вопросы и знаете, как их добыть в поле

Второй навык

Что нужно сделать, чтобы закрыть потребности клиентов и извлечь с этого прибыль

Следующий этап после исследований это то, каким способом мы будем решать проблемы клиентов.

1. Как мы построим опыт клиента с наших продуктом?
2. Какую архитектуру и бизнес процессы мы выстроим вокруг этого опыта взаимодействия?
3. Нужен ли нам дизайн или написание кода для решение проблемы клиента?
4. После ответов на вопросы выше остается прикинуть, будет ли сходиться наша экономика и есть ли смысл двигаться дальше

Третий навык

Какая команда и процессы нам понадобятся для создания продукта?

Чем дальше от первого навыка, тем шире компетенции продакта должны быть.

Этот шаг уже больше про найм и управление проектом так, чтобы он от идеи превратился в продукт и стал приносить ценность клиентам и деньги компании.

Конечно, Product Manager может не заниматься Project Management’ом и наймом, но эти процессы лучше понимать, чем не понимать

Отдельно выделил продумывание команды поддержки или «отдела заботы» и бек офиса. Ох, как часто я сталкиваюсь с тем, что функционал для клиента завезли, а инструменты натройки и управления этим функционалом не продумали

Четвертый навык

Как правильно донести до клиентов информацию о созданной ценности

Это уже больше поле маркетинга и рекламы

Можно доносить информацию о созданной ценности как при создании целого продукта — где чаще применяется реклама, пиар и продажи

Так и при добавлении небольшого функционала — а это уже ближе к онбордингу внутри продукта

Пятый навык

Измерение результатов и выводы о последующей стратегии продукта

Для того, чтобы двигаться дальше нужно понимать, подтвердились ли наши первоначальные гипотезы о продукте или функционале

Тут я бы процетировал Морейниса

Есть две известные фразы: «Управлять можно только развитием» и «Управлять можно только тем, что можно измерять». Из них можно сконструировать хороший принцип: «Развитие — это только то, что можно измерять».

Следовательно, навыки пятого уровня больше стратегические и аналитические, потому что наш продукт выходит на этап роста

В этот этап я бы добавил выстраивание процессов по работе с гипотезами и создание продуманной аналитики внутри продукт

Подведем итоги

Каждый Product Manager по своему уникален

Например, мое основное направление — дизайн и проектирование клиентского опыта (UX+CX). И, соответственно, опыт управления продуктом у меня сейчас построен через эту призму ✅

А у моей коллеги из нашего совместного проекта Brainstormers опыт работы — B2B Machine Learning Product manager в VK. И призма ее продуктового опыта и знаний очень сильно отличается от моего

Так что, не нужно уметь все вышеперечисленное в моем посте, чтобы быть классным продактом. Классным продактом вас делают те ошибки, которые вы совершили и извлекли из них опыт. Именно из этого опыта в большинстве своем состоят продакты и их ценность

Крутые продакты могут очень хорошо работать с любым бизнесом, потому что понимают первопричины проблем и решений, которые у любого бизнеса часто очень похожи. Это такие мини CEO со своим набором инструментов и крутых практик.

Пишите, готов буду пообщаться с вами и поотвечать на вопросы

Меня зовут Илья Плужников

Продуктовый дизайнер, который рассказывает о создании продуктов через рисунки и JTBD⚡

• product management
• product manager
• cx
• user experience
• team
• команда
• продуктовый дизайн
• продуктовый менеджмент
• продуктовый менеджер
• менеджер продукта

Источник: habr.com

Управление командой проекта

Управление командой проекта начинается с ее формирования. Задача руководителя в том, чтобы подобрать специалистов, которые по опыту и навыкам смогут дополнять друг друга и совместно решать поставленные задачи.

Но даже, если собрать вместе прекрасных специалистов, для получения ожидаемого результата необходимо выстроить процесс управления командой проекта — для этого требуются определенные качества управленца и специализированные инструменты. Руководитель должен уметь урегулировать конфликты внутри коллектива, вдохновлять коллег, расширять возможности проектной группы. Когда есть сильный лидер, который использует правильные подходы, потенциал каждого члена команды раскрывается по максимуму.

В этой статье расскажем, как собрать эффективную команду, а также какие методы и инструменты использовать для управления проектной группой.

Определение и понятия

Что такое управление командой проекта? По сути, речь идет о способности руководителя координировать действия команды или же группы людей, занятых работой над одним проектом. Цель такого координирования или управления — решение поставленных стратегических задач.

Управление командой проекта — это:

• постановка целей и задач;
• корпоративная коммуникация;
• оценка деятельности отдельных сотрудников;
• контроль/регулирование распределения задач, рабочей загрузки;
• выявление проблем и разрешение возможных конфликтов внутри проектной группы.

Главная цель в управлении командой — успешная реализация проекта. Но есть и другие цели, которые имеют более глобальное значение для развития компании в целом, например:

• Повышение продуктивности. Правильно управляя, командой, можно мотивировать коллег работать лучше, укладываться в сроки, браться за новые задачи с энтузиазмом. Мотивированные сотрудники — это сильная корпоративная основа любого бизнеса.
• Обучение. Чем опытнее отдельные члены проектной команды, тем быстрее будут решаться рабочие задачи и тем выше будет продуктивность. Команда, состоящая из опытных и креативных исполнителей, является ценным активом для компании.
• Сплоченность. Благодаря правильному управлению командами проектов можно из разрозненных специалистов создать единый механизм.

Все ли менеджеры или руководители достигают поставленных целей при помощи одинаковых методов управления? Конечно, нет. Каждый может найти свой способ или метод. Дальше рассмотрим, как можно собрать эффективную команду и какие подходы в управлении использовать.

Состав команды проекты

Собирать команду для реализации проекта необходимо с учетом опыта, профессиональных навыков исполнителей и их способностей работать сообща для достижения проектных целей.

Кто может входить в команду:

• Специалисты, берущие на себя ответственность в управлении. Это менеджеры и другие руководители, занимающиеся непосредственно управлением. Они отвечают за разработку бюджета, ведение отчетности и ее контроль, составление расписаний, управление рисками, коммуникацию внутри команды проекта, административную поддержку.
• Персонал проекта. Это члены проектной команды, которые отвечают за создание поставляемых результатов.
• Поддерживающие эксперты. Это специалисты, занимающиеся заключением договоров, логистикой, юридической поддержкой и безопасностью, тестированием, контролем качества продуктов.
• Представители заказчика/пользователей. Иногда работы по в рамках конкретного проекта предполагают необходимость привлечения наблюдателей, которые могут консультировать или подтверждать приемлемость текущих результатов.
• Агенты, подрядчики, поставщики. Все это представители сторонних компаний, которые заключили договор на предоставление услуг, требуемых для проекта.
• Деловые партнеры. Как сторонние наблюдатели также могут участвовать в реализации проекта, предоставлять экспертную помощь или выполнять определенную отведенную им роль.

После того, как команда проекта собрана, необходимо выбрать стиль управления. Каждый из них имеет свои особенности — некоторые устарели, другие только начинают набирать популярность.

Стили управления командой проекта

Стиль в управлении — это модель взаимодействия руководителя проекта с другими участниками команды. Важно понимать, что методология определяет поведение лидера, то, какой способ принятия решений он выбирает, как распределяет задачи.

Рассмотрим типовые стили управления командами проектов:

1. Ультимативные решения администратора проекта. Это авторитарный способ управления, который подойдет далеко не всем. Чаще этот метод используется для взаимодействия с большим количеством сотрудников низкой квалификации.
2. Рыночный тип управления проектными командами. При такой модели решения принимаются по законам рынка, а основная мотивация для членов группы — материальное вознаграждение. Такой вид менеджмента используют для проектов по интеграции новых продуктов на рынок, так как он развивает конкурентный и соревновательный дух среди членов команды.
3. Бюрократический стиль. При таком подходе к управлению командой проекта присутствуют приказы, строгие регламенты, взыскания. Для проектных разработок такой метод абсолютно не годится, но этот способ может использоваться при вводе бюджетного управления на предприятии.
4. Демократический стиль управления командами. При таком подходе коллектив выступает как комьюнити профессионалов, которые работают над одной общей задачей. Все нацелены на результат и повышение своих профессиональных навыков.
5. Диалоговая форма в управлении. Этот стиль управления проектной командой возник относительно недавно, суть в том, что менеджментом занимается не один руководитель, а группа лиц. Здесь важен профессионализм участников руководящей группы, особую ценность приобретает равноправие.

Кроме стилей обсудим также стратегии управления командой проекта или способы коммуникации менеджера и подчиненных.

Какие стратегии управления командой проекта использовать

Что поможет менеджерам стать более эффективными в управлении командой? Вот, несколько основных стратегий:

1. Соблюдение внутреннего баланса. Выбирая членов команды, убедитесь, что их технические навыки и soft skills вписываются в контекст проекта. Опытный управленец сможет подобрать специалистов и помочь им раскрыть свои таланты.
2. Поддержание открытости и свободной коммуникации. Нельзя допускать, чтобы в команде были затяжные конфликты или, чтобы кто-то из сотрудников оставался один на один со сложной задачей. Менеджеру нужно уметь слушать, а также четко транслировать основной посыл всем членам проектной группы.
3. Прозрачность процессов. Для успешной работы необходимо добиться прозрачности всех процессов и открытости передачи данных внутри проектной команды. Так каждый специалист сможет извлечь максимум из навыков других участников группы, что положительно скажется на конечном результате.
4. Развитие культуры сотрудничества. Опытный менеджер найдет способ организовать все так, чтобы члены команды в любой момент могли обсудить проблемы и совместно найти решение для продолжения работы над задачами. Здесь особенно важно правильно выбрать площадки для коммуникации, которые бы помогали собрать всех специалистов группы в едином информационном поле — проводить виртуальные беседы, обсуждать рабочие вопросы, назначать, делегировать, контролировать задачи, формировать отчеты.
5. Четкая постановка целей и утверждение дедлайнов. Каждый член команды должен понимать, какую роль он играет в проекте, какие задачи за ним закреплены, к какой дате нужно решить определенные вопросы. Здесь помогут программы визуализации, а также для назначения и отслеживания сроков выполнения задач.
6. Постановка целей и согласование сроков. Управление временем влияет на управление командой проекта. Ответственный по проекту должен устанавливать конкретные сроки по каждой задаче и отслеживать их.
7. Делегирование. Хороший менеджер помогает другим членам команды проекта раскрыть свои лидерские качества. Для этого нужна определенная свобода в рамках отведенной сотруднику роли и доверие.
8. Постоянная обратная связь. Если обратная связь от клиентов помогает улучшить услугу или продукт, то получать отзывы от сотрудников не менее важно, если вы хотите улучшить свой стиль руководства.

Далее кратко затронем вопрос оценки эффективности работы команды и перейдем к основному — познакомимся с инструментом, который поможет упростить процесс управления командами проектов.

Оценка работы проектной команды

Чтобы оценить эффективность работы членов команды, можно использовать один из следующих критериев:

1. Классический метод оценки, привычный для большинства видов проектной деятельности. Например, соблюдение сроков, соответствие требованиям по результатам и качеству, нахождение в пределах заявленного бюджета.
2. Оценка, исходя из определенных условий, конкретизированных заказчиком или пользователем.
3. Критерии оценки, основанные на выгоде для участников программы.

Для каждого проекта заказчикам, инвесторам и кураторам нужно выбрать наиболее подходящий метод оценки эффективности. Правильно будет разработать схему критериев оценки результатов, утвердив определенные количественные и качественные показатели, на которые можно ориентироваться, оценивая степень успешности проекта.

В большинстве случаев успешным результатом выполненной работы считают следующие показатели:

• реализация целей/ планов проекта (его жизненного цикла);
• выполнение намеченных задач, достижение желаемого результата в оговоренные сроки и в рамках бюджета, согласованного с заказчиком.

Более конкретные итоги проекта оцениваются индивидуально в контексте проектной группы, организации, заказчика, продукта или услуги.

Какие ресурсы может использовать менеджер или руководитель проекта для коммуникации внутри команды, постановки и контроля задач, а также оценки эффективности работы отдельных исполнителей? Рассказываем о готовых решениях, которые предлагают эксперты «КСК ТЕХНОЛОГИИ»

Попробуйте КСК.ServiceTeamwork — облачное решение для организации коммуникации внутри команды, работы над задачами и проектами, как в офисе, так и на «удаленке».

Эксперты «КСК ТЕХНОЛОГИИ» разработали инструмент, который поможет организовать работу команды и автоматизировать бизнес-процессы в рамках единого информационного пространства. КСК.ServiceTeamwork может помочь вашей компании работать над проектами более эффективно:

• Сотрудники смогут быстро находить свои задачи по проекту, расставлять их в порядке приоритетности и сосредотачиваться на том, что более важно.
• Теперь члены команды будут тратить меньше времени на переписку, а совещания станут короткими, емкими и продуктивными.
• Каждый член группы сможет быть доступен из любого места и любого устройства.
• Для всех рабочих задач, файлов, обсуждений по проектам можно использовать единое хранилище данных.

Чтобы понять, почему инструменты КСК.ServiceTeamwork сотрудники смогут быстрее получать необходимую информацию по проекту. Модуль позволяет автоматизировать услуги и сервисы любого подразделения, настроить SLA, чтобы контролировать качество предоставления услуг, а также управлять конфигурационными единицами.

Эксперты «КСК ТЕХНОЛОГИИ» разработали несколько тарифных планов для пользования новым инструментом по эффективному управлению командой проекта. Выбирайте подходящий и начинайте автоматизацию бизнес-процессов в своей компании.

Источник: www.kck.ru