Компания была вовлечена в эти бизнес

Вы хотите улучшить процесс онбординга в вашей организации? В этой статье мы собрали распространенные проблемы и советы по их решению, а также подготовили чек-лист для улучшения процесса адаптации сотрудников.

Как составить стратегию внутренней коммуникации. 3 ключевых аспекта и чек-лист

Вам нужно составить стратегию коммуникации компании? Хотите узнать из чего должна состоять HR стратегия коммуникаций? В этой статье мы расскажем о 3 главных моментах, а также поделимся чек-листом для составления собственной стратегии

Как мотивировать сотрудников? 5 способов повысить эффективность персонала без повышения зарплаты

Вы хотите повысить эффективность персонала? Ищете новые способы мотивации сотрудников? Мы расскажем о связи вовлеченности персонала с мотивацией и дадим советы по ее повышению. Прочтите эту статью, чтобы узнать об эффективных способах повышения мотивации.

Аудит Corpstories | Как оценить эффективность каналов корпоративной коммуникации

В этом кейсе мы расскажем об аудите внутренней коммуникации, который мы провели для нашего клиента перед внедрением Corpstories. А также поделимся калькулятором эффективности современных каналов коммуникации

КОМПАНИЯ ЕДИНОРОГ — кто это? Стартап На Миллиард: Facebook, Tesla, Google, Uber. #Бизнес-инсайт

6 трендов корпоративной коммуникации в 2022 году | Блог Corpstories

Корпоративная коммуникация постоянно претерпевает изменения, но сейчас они происходят особенно быстро. Руководителю, менеджеру в области HR и внутренних коммуникаций важно иметь актуальные приоритеты, знать о трендах, чтобы предпринимать правильные шаги.

Как управлять удаленными командами с помощью внутренних коммуникаций

Гибридный режим работы уйдет еще не скоро. Коллектив, поделенный на офисных и удаленных сотрудников создает много уникальных сложностей для процесса коммуникаций и в этой статье мы постарались разобраться в способах борьбы с ними.

Вовлеченные сотрудники – ключевой фактор успеха бизнеса, в то время как не вовлеченные сотрудники могут навредить прибыли компании.

Согласно отчету Gallup, в 2020 году среднем в мире вовлеченность сотрудников составила 20%. Эта цифра чуть лучше, например, в США – 35%. В этом же отчете говорится, что не вовлеченная рабочая сила стоила только американской экономике 8 триллионов долларов. При этом в лучших компаниях вовлеченными оказались 73% сотрудников.

Надеемся, что эти показатели наглядно демонстрируют важность вовлеченности, но на всякий случай, вот еще 5 причин почему вовлеченность сотрудников важна для успеха компании:

Положительная и дружелюбная обстановка внутри компании позитивно влияет на сотрудников, которые в свою очередь будут проявлять лучшее отношение к клиентам.

Как вовлеченность проявляется в компании

• Понимание и соблюдение корпоративной культуры
• Поощрение индивидуальных проектов, духа предпринимательства
• Поддержка новых сотрудников
• Регулярное поощрение успехов и достижений
• Умение получать и давать обратную связь
• Взаимное уважение сотрудников и руководителей
• Поощрение обучения, совершенствования
• Открытость
• Обеспечение доступа ко всем необходимым инструментам и ресурсам

У него 26 компаний в 19 странах. Как открыть бизнес в Дубае, в Сингапуре и любой точке мира?

Ключевые элементы вовлеченности коллектива

Коммуникация

В команде должен быть обеспечен открытый и честный диалог между руководством и сотрудниками. Сотрудникам важно знать о состоянии бизнеса, проблемах, важных новостях и лучше дать им эту информацию от первоисточника. Так команда будет больше доверять компании и будет более лояльной. Также необходимо помнить о важности обратной связи, не забывайте давать обратную связь коллегам и всегда поощряйте это. Без хорошей коммуникации развитие невозможно.

Корпоративная культура

Корпоративная культура позволяет создать открытый и дружный коллектив. Но для того, чтобы она работала, важно выполнить несколько условий: 1) ценности компании должны быть записаны и доступны любому сотрудники как указания к действию; 2) культура должна быть понятна и близка всем сотрудникам; 3) корпоративные ценности должны изменяться для соответствия текущим условиям.

Поощрение и почёт

Нельзя забывать о поощрении сотрудников за их достижения. Не нужно ждать большого повода или приуменьшать заслуги. Наоборот, руководитель должен следить за прогрессом сотрудников и отмечать положительные результаты. Мы советуем не просто хвалить сотрудника в общем, а отмечать отдельные моменты, так обратная связь будет более персональной и ценной. При этом поощрения не обязательно должны выражаться в денежной премии, часто похвалы и почёта достаточно.

Профессиональный рост

Сотрудники ценят, когда компания дает им возможность расти: обучаться новым навыкам, выполнять более сложные и интересные задачи, получать повышения. Схема получения повышения особенно важна, необходимо проговаривать с сотрудниками как происходит оценка прогресса и карьерный рост. Если сотрудники понимают, что необходимо сделать для повышения, они будут более вовлеченными.

Как оценить вовлеченность

Так как вы читаете эту статью, вы заинтересованы в повышении вовлеченности, а это уже половина успеха. Важный этап работы с вовлеченностью в коллективе – измерить ее в начале. Потом потребуется регулярно опрашивать сотрудников, задавая им те же самые вопросы, например, раз в неделю. Благодаря полученным данным можно будет отследить прогресс, понять эффективность решений и, самое главное, вводить новые решения для повышения вовлеченности на основе обратной связи.

Больше о проведении опросов можно узнать из нашей статьи о корпоративных опросах. А здесь мы посоветуем несколько вопросов для оценки вовлеченности, которые вы можете оптимизировать для своей команды. Вопросы составлены по типу порядковой шкалы оценок («выберите уровень от 1 до 10»).

1. Я знаю, чего от меня ждут на работе.
2. У меня есть все необходимое для выполнения моих обязанностей.
3. У меня каждый день есть возможность выполнять то, что получается у меня лучше всего.
4. Меня хвалили хотя бы раз за последнюю неделю.
5. В моей компании поощряется развитие.
6. Я понимаю ценности своей компании и согласен с ними.
7. Моё мнение учитывают.
8. Обо мне заботятся как о личности, а не только как о сотруднике.
9. Мои коллеги качественно выполняют свою работу.
10. За последние полгода я обсуждал свой прогресс как профессионала.
11. Я знаю, чего я должен достичь, чтобы получить повышение.

Кто ответственен за вовлеченность сотрудников

Конечно, в компании не может быть одного человека, ответственного за такой важный аспект бизнеса. У каждого члена команды есть свои обязанности в этом отношении. Поговорим об этом.

Высшее руководство

В компании высшее руководство ответственно в основном за стратегическое планирование. Коммуницируя с наибольшим количеством людей, у руководителей есть возможность понять куда компании необходимо двигаться, в том числе и в плане внутренних коммуникаций. Помните, что обо всех изменениях, особенно важных, необходимо рассказывать коллективу, так как это коснется их напрямую. Еще одна ключевая обязанность руководителя – быть носителем корпоративной культуры и мотивировать остальных следовать ей.

Специалист по внутренним коммуникациям

Эйчары – это те, кто претворяет стратегии в жизнь. Главная забота специалиста по внутренним коммуникациям, сделать так, чтобы все сотрудники получили возможность поделиться обратной связью, собрать ее и правильно проанализировать.

Конечно же эйчар должен уметь решать проблемы в коммуникациях и решать конфликты. А также следить за соблюдением корпоративной культуры и стремиться ее развивать.

Менеджеры

Роль менеджера – быть ментором и наставником. Менеджер должен быть открыт для общения, разбираться в рабочих вопросах, следить за прогрессом сотрудников и хвалить их. Именно менеджер становится главным представителем корпоративной культуры в повседневной жизни сотрудников и он должен ей следовать и подавать пример.

Сотрудники

После принятия стратегии внутренних коммуникаций, введения новых инструментов для повышения вовлеченности и написания буклетов с корпоративными ценностями, компания почти не может повлиять на дальнейшие события. Чтобы двигаться дальше необходима обратная связь от коллектива. В этом и заключается главная задача сотрудников – давать фидбек. Если сотрудники будут искренне делиться своими ощущениями, рабочий процесс для них будет становиться только комфортнее. Это нужно объяснить сотрудникам в первую очередь.

Источник: corpstories.ru

Самые знаменитые возвращения компаний в бизнес

Время от времени исполины бизнеса, ведущие свою деятельность с незапамятных времен и считающиеся непотопляемыми, сталкиваются с вызовами времени и даже навсегда исчезают.
Менеджменту таких компаний крайне важно своевременно понять проблему и найти способ её преодоления. Это требует нестандартного подхода, дополнительных средств и не всегда означает успех.
Концовка предполагает лишь два варианта: вы навсегда уходите со сцены или ваш бизнес получает новый импульс к развитию.

Apple: самое впечатляющее возвращение в истории бизнеса
В 1985 году совет директоров Apple уволил основателя компании Стива Джобса. Это было следствием резкого падения продаж продуктов компании, таких как Macintosh TV.
Через несколько лет Apple приобрела компанию по производству компьютеров, основанную Джобсом. Это ознаменовало его возвращение. Он быстро захватил контроль над компанией и сделал три решительных шага к тому, чтобы вывести ее на колоссальные прибыли:

• Компании были необходимы инвестиции, которые Стив Джобс привлек от Microsoft
  в обмен на право устанавливать Microsoft office и Internet Explorer на Macintosh.
• Джобс
  диверсифицировал производство путем выпуска новых продуктов, таких как iMac,
  iPod и iPhone.
• Также открылись Apple Store, в которых были представлены продукты компании.

Сегодня Apple — одна из самых прибыльных компаний в мире, которая так хорошо чувствует себя
на рынке, что ее называют одним из величайших достижений в бизнесе за последние
три десятилетия.

Возвращение IBM
IBM была одной из первых компаний, которые произвели революцию на рынке персональных компьютеров в начале 1980-х годов. В 1990-х годах компания начала терять свою долю на рынке, что значительно ухудшило ее состояние.
В результате неудачных инвестиций в технологии в 1993 году компания потеряла 8 миллиардов долларов, что стало самой большой финансовой потерей в ее истории. Это привело к смене руководства, в результате которого Луис Герстнер был назначен новым генеральным директором.
Под руководством Герстнера компания инвестировала в программное обеспечение и ИТ-услуги.
В настоящее время прибыль компании растет, а ее рыночная капитализация составляет более 210 миллиардов долларов.

General Motors

В конце 2000-х годов компания General Motors понесла огромные убытки и обанкротилась. В результате были уволены десятки тысяч ее сотрудников. Продажи были очень низкими, а будущее компании выглядело мрачным. В 2008 и 2009 годах General Motors получила от правительства Соединенных Штатов денежные средства в размере 51 миллиарда долларов.
В результате реструктуризации деятельности компании было покончено с такими автомобилями, как Pontiac, Saturn и Hummer, продажи которых постоянно падали.
К концу 2013 года правительство распродало свои акции, что, по оценкам, привело к сохранению 1,2 миллиона рабочих мест.

Marvel
Компания Marvel, давшая жизнь капитану Америке и человеку-пауку, долгое время была крупнейшим игроком на рынке комиксов.
В 1990-х годах рынок комиксов рухнул и компания обанкротилась. Это было связано с плохим управлением и отсутствием инновационных идей.

В 1997 году Marvel Entertainment Group объединила усилия с Toy Company, в результате чего была создана компания Marvel Enterprises. Руководство Marvel Enterprises решило диверсифицировать производство и начать выпускать фильмы.
Были сняты такие хиты, как «Железный человек», «Люди Икс», «Мстители», в результате чего компания стала одним из самых популярных брендов.

Netflix
Цель создания Qwikster была в увеличении прибыли, однако он стал величайшим провалом Netflix. Qwikster — это сервис отправки DVD-дисков по почте, который был создан как отдельный сервис для ранее существовавшей услуги.

Этот шаг компании заставил более миллиона подписчиков отказаться от ее услуг в течение одного квартала. Акции к концу года упали с 300 до 65 долларов. Хотя компания принесла извинения и закрыла Qwikster, прибыли так и не росли до выпуска сериала «Карточный домик» в 2013 году. Акции снова взлетели в цене почти до 400$ за штуку.

Ford
Ford является примером легендарной компании, которая потерпела крах, но вернулась на рынок и стала еще более процветающей. Компания обанкротилась до того, как 2006 году должность генерального директора занял Алан Маллали.

В 2008 году цена акций резко упала и составляла 1,01 доллара за штуку. Финансовые проблемы компании на этом не закончились, потому что она была в долгах. В 2006 году убытки компании составляли 12 миллиардов долларов. Все ожидали, что Ford обанкротится и прекратит свою деятельность.
Однако под руководством Маллали компания возродилась и вернулась на рынок к 2014 году.

Tesla Motors
Илон Маск — предприниматель, основавший два крупных проекта — Space X и Tesla Motors. Tesla motors — пример возродившейся компании, которая была на грани краха. Калифорнийская компания столкнулась с проблемами, когда прекратился поток финансирования от крупных инвесторов. Но Илон Маск реструктурировал компанию, благодаря чему она процветает в течение последних нескольких лет.

Сегодня в компании работает более 7000 человек, а электромобиль Tesla хотят купить клиенты со всего мира.
Акции Tesla стоят примерно 250 долларов за штуку, а рыночная капитализация компании составляет 35 миллиардов долларов.

Lego
Компания Lego была основана в 1932 году Оле Кирком Кристиансеном, плотником из Дании.
Она занималась производством деревянных игрушек. В 1947 году компания Lego стала производить пластиковые игрушки и стала известным брендом на рынке игрушек.
Производство строительных кирпичиков стало одной из лучших идей, которая принесла большие продажи.

Кубики Lego стали очень популярными, благодаря удобству использования и возможности проявлять творчество.
В 2003 году компания начала терпеть убытки и была на грани банкротства.
Потери составляли 300 миллионов долларов, а в следующем году, по прогнозам, должны были составлять 400 миллионов. Креативность в сочетании с грамотным управлением, привнесенные Йоргеном Вигом Кнудсторпом, генеральным директором Lego, в конечном итоге спасли компанию.
Он сократил операционные расходы, положил начало популярным линиям производства, такие как Ninjago, и приобрел франшизы «Звездных войн», «Истории игрушек» и «Властелина колец». Именно благодаря этим усилиям генерального директора Lego вернул себе статус одной из самых популярных компаний на рынке игрушек.

Nintendo
Nintendo является крупнейшим в мире производителем видеоигр.
Компания была основана в 1889 году, но только в 1966 году начала производство видеоигр. Одними из самых знаменитых игр, которыми славится компания Nintendo, являются Donkey Kong и Super Mario Bros, которые стали мировыми хитами. В 1989 году прибыль Nintendo Sky резко возросла после того, как они запустили видеоигру Game Boy.

Компания Sony, главный конкурент Nintendo, выпустила PlayStation 2 в 2000 году, в результате чего Nintendo оказалась на грани вытеснения с рынка видеоигр.
В 2006 году Nintendo вернулась в бизнес, выпустив «Wii», игровую консоль, основанную на технологии распознавания движения. С запуском «Wii» Nintendo обогнала «Play Station 3» и «Xbox 360» и вернула себе прежние позиции на рынке.
Совсем недавно уверенное возвращение Nintendo было подкреплено сверхуспешной интерактивной игрой для смартфонов «PokemonGO».

Источник: directsalez.ru

«Крок»: как вовлечь всю компанию в изменения

Как ИТ-компания с почти 30-летним стажем провела инновационную трансформацию

выпускающий редактор ProКачество
выпускающий редактор ProКачество

В эпоху изменений бизнесу необходимо уметь быстро меняться и постоянно стремиться к инновациям. По сути, успешная компания современности должна постоянно находиться в процессе трансформации. Как вовлечь в этот процесс всех – от топов до специалистов, рассказал директор по инновациям «Крок» Алексей Смирнов.

0 3 27/10/2021

Трансформация в «Крок» началась три года назад. Тогда компания поставила перед собой три стратегические цели:

1. Новые направления для развития. Компания хотела научиться системно и управляемо запускать новые продукты и услуги, выходить на новые рынки и экспериментировать с бизнес-моделями.
2. Переформатирование ядра. Запустить процесс постоянной адаптации ядра, деятельности компании к изменениям бизнеса и рынка, стать гибкими, работать по аджайл.
3. Финансовые показатели.

«Была и четвертая, наверное, самая важная цель, которую мы тоже держали в голове: сделать так, чтобы процесс изменений стал постоянным. А это возможно сделать, только если мы понимаем, как каждый сотрудник участвует в этих изменениях», – отметил директор по инновациям «Крок» Алексей Смирнов.

Он убежден, что успешная трансформация компании может произойти лишь изнутри. Только внутренние сотрудники – те люди, которые хотят сделать компанию лучше, стремятся, чтобы место, где они работают, было еще более интересным, – могут стать драйверами и генераторами изменений.

Это один из факторов успешной трансформации, другой фактор – это эволюционный подход. «Не в наших обычаях снести все до основания и потом построить на основе этого что-то новое. Мы стараемся рассмотреть узкие места или точки роста и эволюционно менять их, с тем чтобы сохранить все старое и хорошее и привнести новые возможности».

Еще один фактор заключается в том, что изменения должны быть сквозными. Невозможно при современной сложности бизнеса менять что-то локально, какую-то одну функцию или бизнес-процесс. Необходимо постоянно вовлекать в изменения все подразделения. При этом для каждого из них скорость изменений будет своя. «Ясно, что мы хотим короткие итерации и высокий темп, но при этом трансформация должна быть адаптивной и управляемой», – подчеркнул Алексей.

Что для этого нужно?

• Креативный класс сотрудников (люди, на которых вы можете опереться), обладающих высоким профессионализмом, потенциалом и лидерством;
• Поддержка идеи трансформации топ-менеджерами (минимум 80% должны быть «за»);
• Участие СЕО;
• Право на ошибку для всех участников трансформации.

Как все было организовано?

Перед запуском любой трансформации в «Крок» всегда проводят самодиагностику – исследуют, что работает хорошо, а где есть проблемы и новые возможности. Это важно, потому что люди уже на этом этапе начинают понимать, что надо менять и почему. После этого найденные точки роста формируются в так называемые инициативы. «Это главное понятие всей нашей трансформации, это такой большой комплекс изменений в том или ином направлении: продажи, работа с подрядчиками, система мотивации. По каждой инициативе мы формируем кросс-функциональную команду, которая в течение шести недель с открытыми демо показывает ожидающие нас изменения», – рассказал спикер.

Команда проводит исследования, дополнительно вовлекая других сотрудников, вместе они брейнштормят, придумывают прототипы решений, тестируют, формируют планы внедрения, планируют запуск пилота и отслеживание. «Короткие временные интервалы, с одной стороны, помогают людям сфокусироваться на решении одной проблемы, а с другой – помогают сохранить и поддерживать постоянный высокий темп изменений».

Затем команда запускает пилоты и проверяет «в бою» свои гипотезы. Если все хорошо, инновацию внедряют на всю компанию.

«Мы, как transformation office , по сути создаем среду изменений. Мы помогаем команде методологически, с инструментами, выбором подходов, экспертизой и административно», – объяснил Алексей Смирнов. Среду изменений также создает так называемый спонсор – это кто-то из топ-менеджеров, кто помогает команде двигаться вперед с той скоростью, с которой нужно, открывая какие-то двери, например, в другие информационные блоки компании. «Тут есть важная находка – спонсор не должен быть человеком, отвечающим за трансформирующееся подразделение. То есть если мы меняем что-то в финансах, то спонсором может быть директор по маркетингу. Эта находка помогает создать некое «кросс-опыление» между топами и командами трансформации и перенести опыт и лучшие практики одной функции на другую».

Про команды и людей

Команда – это критический фактор успеха. Если она добегает до поставленной цели, то все участники загораются, становятся амбассадорами изменений. Успех трансформации зависит от успешности собранной команды, от того, каким компетенциями обладают ее участники, от их личностных качеств и так далее. Они должны быть готовы к изменениям и экспериментам, обладать неформальным лидерством.

Личность члена команды

Знания и компетенции:

• погруженность в специфику темы и ее контекст в компании;
• стратегическое/системное мышление;
• владение инструментами работы с информацией;
• критический анализ, внимание к деталям;
• развитые коммуникативные навыки;
• широкий кругозор и эрудиция.

• готовность к изменениям;
• стремление к экспериментам;
• неформальный лидер мнений.

Команда

• diversity ;
• соответствие личностных качеств членов команды их обязанностям;
• сильный генератор идей среди членов команды;
• хороший координатор;
• аналитик и исполнитель, чтобы собирать информацию и «приземлять» результаты;
• наличие всех командных ролей.

Команды всегда должны быть добровольные. Их формирование отдается лидеру. Он должен придумать, кого он хочет вовлечь в изменения.

Информирование и вовлечение

В «Крок» есть три уровня информирования: топ-менеджеры, мидл-менеджеры и все сотрудники компании. С топами проводятся регулярные встречи, на которых рассказывается, что происходит в трансформации. Они вовлекаются как спонсоры в процесс, также для них проводятся мастер-классы. «Каждый топ занимается инновациями в том или ином виде постоянно», – отметил Алексей.

Для мидл-менеджеров постоянно проводятся бизнес-завтраки, встречи, обучение изменениям. Инновации включаются в программу их развития. Для всех сотрудников компании есть целый ряд инструментов, начиная от телеграм-канала, интерактивных досок в офисе и внутреннего портала и заканчивая точечными инструментами, например, встречами руководителей со своими подчиненными, открытым микрофоном и так далее.

Transformation office вместе с блоком корпоративно-культурных коммуникаций постоянно ищет новые способы информирования и вовлечения.

Кейс

27 лет «Крок» называл себя системным интегратором. В 2020 году компания поняла, что ее бизнес расширился, что у нее есть собственные продукты, сервис, консалтинг. Поэтому «Крок» стал международной ИТ-компанией – хорошей площадкой для развития сотрудников. «Мы собрали команду трансформации, которая проработала ключевые тезисы основного позиционирования, определила целевые аудитории и что мы хотим им рассказать. Продумала и начала нативное внедрение позиционирования», – рассказал директор по инновациям.

1. Сформировали ключевые тезисы;
2. Определили целевую аудиторию и выработали сообщения для нее;
3. Создали уникальные форматы для донесения информации до каждой ЦА;
4. Сверили температуру по компании;
5. Начали нативное внедрение позиционирования.

Первым шагом при внедрении в компании провели большой townhall , то есть собрали всех сотрудников, где собственник рассказал о новом позиционировании компании и его причинах. Затем провели серию отдельных встреч по разным целевым аудиториям, на которых в деталях объясняли, почему все именно так, для ресурс-менеджеров, менеджеров проектов, продавцов. И, наконец, в итоге тема нового информационного позиционирования была встроена в главный корпоративный праздник компании – день рождения «Крока». Как результат, 68% сотрудников приняли все пять ключевых тезисов нового позиционирования. В «Крок» это проверяли через диалог с фокус-группой, анализ соцсетей и др.

Итоги

Что дала трансформация в целом?

1. Рост выручки компании за первый год трансформации составил 34%, рост клиентской базы – 20%. Внедрены три новых направления: консалтинг, продукты, сервисы.
2. Рост выручки за второй год трансформации составил 10%, рост клиентской базы 30%. Внедрены два новых направления: цифровой маркетинг, в цифровых каналах.
3. Рост выручки за третий год составил 30%, а также внедрено пять новых направлений бизнеса.

• креативное переосмысление всех аспектов жизни компании;
• драйв всей компании, в первую очередь мидл-менеджеров и креативного класса;
• новый подход и модернизация текущего бизнеса;
• новая экосистема для работы;
• новый тип и культура отношений;
• запуск непрерывной трансформации и новаций;
• «Крок» более привлекательный как работодатель и партнер.

«Мы вышли на такой непрерывный процесс трансформации, в котором человек может смело пробовать что-то новое, предлагать свои идеи. Мы создали новую экосистему, переосмыслили наш бизнес. Все это позволило нам заметно набрать скорость, что для нас, как для компании, работающей на очень быстро меняющемся рынке, очень важно», – заключил Алексей Смирнов.

Нравится: 3 Была ли статья полезна? Да Нет

Источник: kachestvo.pro