Компетенции в бизнесе это

В условиях постоянного изменения среды — появления новых технологий, товаров и услуг, а также повышения конкуренции на рынке — компании особенно заинтересованы в том, чтобы найти уникальный «рецепт», позволяющий им оставаться успешными и быть хотя бы на шаг впереди в борьбе за потребителя.

Многие бизнес-рецепты уже подтвердили свою состоятельность, например, внедрение эффективных методов организации деятельности (управление результативностью через систему сбалансированных показателей, управление качеством), совершенствование процессов («шесть сигм») и др. Естественно, для успеха нужны и ресурсы — финансы, сырье, оборудование, информация и, конечно же, люди. Уверена, что в правильности слов Питера Друкера (Peter Drucker): «Самым ценным активом любой организации XXI века станут работники умственного труда и их производительность», уже никого не надо убеждать.

С повышением уровня автоматизации и совершенствованием технологий все сложнее найти людей, которых можно отнести к «синим воротничкам». Интеллектуальный труд, в отличие от физического (например, сборки изделия на конвейере), в меньшей степени регламентирован, «запрограммирован» на выполнение строго определенных действий. Для достижения поставленных задач работник умственного труда должен самостоятельно планировать свои действия, а ценность его вклада определяется тем, насколько правильно он понимает свою роль и насколько рационально выбирает пути достижения намеченных целей. Расширение автономности и самостоятельности сотрудников — это ресурс для роста производительности труда, а значит, и расширения конкурентных преимуществ компании.

Бизнес совершенствуется через развитие работников, но желание и способности развиваться нельзя в готовом виде «купить на рынке». Эффективность труда можно повысить за счет реализации уникальных индивидуальных способностей людей — их знаний, умений и опыта, личностных особенностей, которые проявляются в поведении и отношении к делу, в увлеченности и инновативности. Способности конкретного человека проявляются по-разному, в зависимости от организации, в которой он работает, поэтому одной из важнейших задач управления персоналом является обеспечение условий для реализации внутреннего потенциала каждого своего сотрудника. Это позволит компании осуществлять самые смелые стратегии.

Компетентность и компетенции

Рассмотрим особенности управления персоналом на основе модели компетенций. Сначала дадим определение основных понятий.

Компетентность — это умение выполнять свои рабочие функции в соответствии с предусмотренными должностью стандартами. Причем компетентность подразумевает демонстрацию умений на деле — в реальных рабочих ситуациях (включая связанное с этим психологическое давление), а не только знание теории или понимание того, как это делается.

Компетенции — комплекс требуемых характеристик (качеств) работника, которые он проявляет в реальной деятельности для успешного достижения поставленных целей в конкретных условиях. К компетенциям относятся как знания и навыки, так и личностные характеристики: врожденные способности, эмоциональные особенности и волевые установки, проявляющиеся в поведении.

Таким образом, эти понятия близки и взаимосвязаны: чтобы быть компетентным (уметь выполнять требования), надо обладать компетенциями (иметь необходимые деловые качества).

Длительное время для оценки компетентности использовались такие показатели, как профессиональные ЗУН (знания, умения и навыки) и опыт. Они считались универсальными, поэтому использовались во всех организациях. В поисках путей повышения производительности были проведены серьезные исследования особенностей работы успешных сотрудников. Эти работы позволили выявить качества (компетенции), за счет которых лучшие сотрудники («звезды») достигали успеха, в отличие от работников среднего уровня.

Например, при анализе результативности инженеров и ученых-компьютерщиков в AT

Отличие компетенции, навыка, умения, знания

HBR объясняет: ключевые компетенции в бизнесе — что это такое?

Проведенная оценка показала: большинство наших работников в полной мере обладают требуемыми базовыми компетенциями. Для тех, кто не всегда демонстрирует ожидаемое поведение, с помощью модели компетенций мы легко можем показать — чем их поведение отличается от ожидаемого, на что следует обратить внимание. Думаю, что сотрудников, чье поведение не соответствует базовым компетенциям, вообще не должно быть в компании, их нужно отсеивать еще на этапе подбора персонала. Вместе с тем, наличие таких четких ориентиров, как базовые компетенции, помогает новичкам избрать правильную линию поведения, а тем, кто уже давно работает в компании, — оставаться в «нужном русле».

Функциональные компетенции — это необходимые требования к должности, в основе которых — выполняемые на рабочем месте функции и действия. Функциональные компетенции довольно подробно описываются в квалификационных справочниках, это обязательные требования. Говоря о компетентности, мы имели в виду мастерство в выполнении определенной деятельности. Знания и опыт — неотъемлемый атрибут функциональной компетентности, оценить их можно с помощью проведения профессиональной аттестации.

Ролевые компетенции — это требования к ожидаемому рабочему поведению сотрудника. Они обусловлены, прежде всего, спецификой деятельности компании: сферой бизнеса, стилем управления и особенностями корпоративной культуры, в которой отображаются все нюансы жизни организации.

Ролевые компетенции «увенчивают» профиль должности в данной организации; они отражают стратегическое направление развития бизнеса или рыночное позиционирование компании на определенном отрезке времени, поэтому наиболее изменчивы.

Перечни ролевых компетенций в разных компаниях, как правило, совпадают. В то же время смысловое наполнение и описание поведенческих индикаторов должны быть сугубо индивидуальными для каждой организации. Их нужно корригировать в соответствии с целями развития компании, в идеальном случае — с опережением.

Отдельно стоит отметить, что многие ролевые компетенции похожи на управленческие. Поскольку они являются неотъемлемыми квалификационными требованиями к должности менеджера, возможно, следует отнести их к функциональным компетенциям? На первый взгляд это оправданно, но практика постоянно демонстрирует нам, что успешные в одной компании менеджеры могут потерпеть неудачу в другой. Причем неудача связана именно с тем, что они перенесли на новое место свой прежний опыт работы, свой тип поведения, совершенно не учитывая особенностей новой организации.

В нашей модели управленческие компетенции отнесены к группе ролевых компетенций, так как они отражают особенности деятельности в данный момент времени и именно в нашей компании. Эти требования формулируются будущим сотрудникам уже на этапе подбора персонала (при проведении ассессмент-центра).

Разработаны специальные методики, позволяющие выявить самые важные для компании ролевые компетенции, а также описать соответствующие им поведенческие индикаторы.

Например, метод «репертуарных решеток» построен на сравнении поведения успешных сотрудников и сотрудников с достижениями среднего уровня — «звезд» и «средних». Выявив, чем отличается поведение «звезд», мы сможем принять эти особенности в качестве образцов для всего персонала. Этот подход хорош в ситуации, когда большое количество сотрудников выполняют сходную работу в одинаковых условиях. Кроме того, немаловажно, чтобы в компании имелись внимательные и ответственные менеджеры, которые могли бы дать характеристику каждому из работников, выделить и проанализировать отличия в их поведении.

Метод интервьюирования успешных сотрудников требует от разработчиков умения проводить интервью разных типов, анализировать качественные данные и делать корректные выводы. Например, хорошо зарекомендовал себя при разработке моделей компетенций метод критических инцидентов и специальные наборы вопросов. (Консалтинговые компании предлагают широкий выбор таких вопросников, в том числе и «автоматизированных».)

Как поступили мы? Сравнительный метод использовали только при работе с ограниченным кругом должностей. Хотя «Киевстар» — довольно большая компания, достаточное количество сотрудников, выполняющих однородную деятельность, имеется только в подразделении, занимающемся сервисным обслуживанием. Для остальных подразделений (а это тысячи людей) применить данный метод было невозможно.

Использование метода интервьюирования давало нам возможность автоматизировать систему опроса, чем мы и воспользовались.

Справедливости ради стоит заметить, что еще в 2003 году мы проанализировали все доступные источники информации и составили исчерпывающий перечень компетенций (всего — 36 компетенций в трех категориях: функциональные, менеджерские и эмоциональные). Из этого перечня руководители выбирали наиболее важные для каждого из их подчиненных.

Для каждой компетенции было приведено название и описание (в общих чертах), однако не давались детальные поведенческие индикаторы, позволявшие оценить, насколько проявляется данная компетенция в реальных условиях. Это приводило к значительному субъективизму в оценках, поэтому нужно было «договориться о терминах»: точно определить, как именно в нашей компании проявляется та или иная компетенция.

Компетенции в бизнесе это

2019-й – это гораздо более «цифровой» год, чем может показаться на первый взгляд. И речь идет даже не о технологиях: меняются не столько сервисы, которыми мы пользуемся, сколько мы сами. Сам процесс взаимодействия между людьми выходит на цифровой уровень – и, естественно, это сказывается на требованиях к CEO.

RB.RU готовит большое обновление — и мы хотим учесть пожелания и интересы вас, наших читателей. Если вы готовы поделиться своим мнением об RB.RU, переходите по ссылке, чтобы заполнить короткую анкету.

В прошлую, аналоговую эпоху руководитель в первую очередь занимался непосредственным контролем над компанией, над каждым ее департаментом. Ценились жесткость, способность четко выстраивать план и ему следовать.

Современный управленец – digital-лидер – в большей степени дипломат и стратег, которому для успеха нужны совершенно другие качества. Мы выбрали пять наиболее значимых компетенций CEO в 2019-м и готовы обсудить их подробнее.

Цифровая восприимчивость

Каждый год на рынке появляются десятки, если не сотни, новых технических решений, некоторые из которых способны принести компании колоссальную выгоду. За примером далеко ходить не надо: в последние годы активно развивалась технология голосовых помощников. Какую пользу она способна принести компании?

В чистом виде – «Алиса, который час?» – минимальную. Но построенный на основе этой же технологии робот для колл-центра способен заменить целый HR-отдел: он делает до 40 тысяч звонков в сутки, успешно проводит первичное собеседование (анкетный опрос) и экономит сотни человеко-часов.

Фото: Unsplash

Это не преувеличение: например, в «Пятерочке» подобный робот за три месяца работы сэкономил HR-отделу порядка 200 часов.

Подобные решения – не вполне очевидные, но с огромным потенциалом – появляются на рынке регулярно. Именно из-за этого цифровая восприимчивость – способность быстро понимать возможности и сферы применения подобных инноваций – становится для CEO одной из ключевых компетенций.

Использование такого рода технологий выводит рентабельность деятельности компании на принципиально новый уровень, и именно от цифровой восприимчивости CEO зависит то, насколько быстро бизнес перестроится на стандарты digital.

Гибкое лидерство

С каждым годом все большую долю работы выполняют роботы. Программы для расчетов, цифровые помощники, умные сервисы: задача, на которую раньше уходил целый день, решается в один клик мышкой.

На работе с кадрами такое развитие сказалось самым кардинальным образом: если раньше условная «средняя компания» нуждалась в большом количестве людей, но к большинству из них предъявлялись не слишком высокие требования, теперь ситуация развернулась на 180 градусов. Нам нужно не так много специалистов, но каждый из них должен быть разносторонне развитым профи, способным к творческому подходу.

Таких людей не нужно постоянно и жестко контролировать: руководитель просто ставит задачу и получает результат. Но для того чтобы подобный формат работы стал возможным, нужно набрать соответствующую команду.

Рынок меняется настолько быстро и динамично, что у CEO буквально нет возможностей разобраться в каждой мелочи – пусть этим занимаются люди, которым управленец будет доверять. И нанимают современные СЕО людей, оценивая в первую очередь их универсальные человеческие качества, и уже во вторую узкоспециализированные навыки.

То же самое и в повседневной работе: мы рекомендуем верить в себя и команду, давать право сотрудникам на ошибку. А если человек ошибся, советуем предоставить ему обратную связь в коучинговой манере – то есть просто задавая вопросы: «Что он понял из этой ситуации? Какие выводы сделал? Как можно было бы поступить иначе?».

Фото: Unsplash

Когда человек осознает и сделает сам выводы из собственного опыта, только тогда он сможет развиваться и не повторять ошибок. В этой связи ультимативные советы – «это плохо, это хорошо» – не работают.

При этом и для себя, и для коллектива важно разбираться в стрессе: какой будет созидательным, какой – разрушительным. Без стресса вообще обойтись нельзя, так как в точке полного покоя нет никакого развития. Но стресс должен быть не деструктивным, не разрушающим людей. Тогда – в результате конструктивного напряжения, здоровых конфликтов – люди выходят на новый виток развития.

В этом плане мы рекомендуем CEO ставить задачи за границами того, что уже достигнуто людьми. Иногда можно заострять в коллективе диаметрально противоположные точки зрения, а иногда и менять местами сотрудников.

Например, поменять местами бухгалтера и менеджера по продажам. Такая смена рождает новые идеи, выводит из зоны комфорта, поднимает на новую ступень.

Но важно помнить, что руководителю нельзя прибегать к разрушительному стрессу. Это как с детьми: если говорить ребенку, что он не закончит школу, то он оправдает твои худшие ожидания. Так же может поступить и коллектив. Ставьте правильно внутренние задачи: коллектив должен видеть ценность совместной работы и результата, не чувствуя при этом конкуренцию.

Всесторонняя эффективность

В 2019-м СЕО, который попробует уследить за всем и сразу – так, как это делали руководители прошлого века, – столкнется с проблемой: у него просто не останется времени на жизнь. Придется в буквальном смысле гореть на работе, причем на месте каждой решенной задачи тут же появятся две новых.

Именно поэтому на первый план выходит всесторонняя личная эффективность. Это не привычная эффективность в профессиональном плане, но более комплексное понятие: СЕО должен уметь оценивать собственные возможности, расставлять приоритеты и заниматься только теми делами, которые действительно не могут обойтись без внимания топ-менеджера.

В противном случае быстро наступит профессиональное выгорание, упадет концентрация внимания, появятся проблемы со здоровьем.

CEO можно расшифровывать как Chief Energy Officier – то есть, человек, который дает энергию организации. Он дает импульс, запускает эту энергию, поддерживает ее. В этом плане мы при подборе на должность CEO смотрим тех людей, которые могут показать энергию, страсть, желание.

Фото: Unsplash

Конечно, уровень энергии у всех разный: он от природы может быть высоким или низким. Но в любом случае с собой можно работать – повысить уровень энергии поможет саморефлексия: осознание себя, понимание того, что восполняет ваши ресурсы. Это может быть спорт, общение, охота, садоводство.

Моя ресурсная зона, например, это люди и земля. Люди воодушевляют меня своими идеями, восхищают тем, как они могут нестандартно мыслить. Чужой успех тоже меня заряжает, как и возможность поделиться своими знаниями или опытом. Ну а земля дает энергию, когда я занимаюсь садоводством. И, конечно же, восполняют меня дети.

У каждого ресурсная зона своя. Для кого-то это может быть возможность промчаться на мотоцикле на бешеной скорости или выйти под парусом в море. А для кого-то достаточно просто почитать, полежать и восстановиться. Главное, понять, чего хотите именно вы.

Честный драйв

Даже если CEO берется только за те задачи, которые никак не решить без его участия, практика показывает: таких задач будет много. Нагрузка получится колоссальной и, если эта нагрузка не будет приносить удовольствие, она быстро приведет все к тому же профессиональному выгоранию.

Чтобы этого не произошло, современному управленцу критически важно понимать, как именно решаемые им вопросы соотносятся с его же глобальными целями.

Необходимо воспринимать каждую новую задачу как определенный челлендж – проверку собственных навыков, возможность узнать что-то новое, выйти на новую ступень в саморазвитии. Это драйв, личная заинтересованность в том, чтобы справиться с вызовом и стать еще лучше. Именно такой драйв необходим современному управленцу как воздух.

Отсутствие оптимизма и веры в лучшее – это фундаментальный порог, который мешает развиваться и самому СЕО, и его компании. Мы для своих клиентов сделали программу по повышению оптимизма: отрабатываем поведенческие проявления человека, его реакции, угол зрения на события, задействуем аффирмации, которые создают позитивный настрой на день.

Полная клиентоориентированность

Клиентоориентированность – это в первую очередь восприятие своего клиента как человека: умение разобраться в его личных потребностях и сомнениях, отнестись к покупателю как к личности, а не как к цифрам в отчетности.

Фото: Unsplash

Эта компетенция всегда была важна, но сегодня – в условиях, когда людей в компаниях становится меньше, а значимость каждого отдельного человека только растет – клиентоориентированность выходит на первый план абсолютно во всех взаимоотношениях.

Общаясь с контрагентами, вы больше не пишете письмо обезличенной корпорации: вы взаимодействуете с конкретным человеком.

А это значит, что сотрудничество выстраивается по той же схеме, что и общение с клиентом: нужно понять человека на другом конце, почувствовать его стремления и потребности. Только тогда это сотрудничество будет успешным.

Вместо послесловия

Практика показывает, что все пять перечисленных компетенций редко встречаются в одном человеке. А если и встречаются, то нагрузка на руководящий состав компании столь интенсивна, что CEO просто начинают выгорать. Именно поэтому в современном бизнесе настолько распространена практика партнерского управления.

В этом случае часть сферы ответственности CEO перекладывается на руководителей департаментов, и – поскольку работа современного CEO в первую очередь заключается в управлении людьми – наиболее распространено партнерство с руководителем службы персонала.

Если глава HR-департамента обладает необходимыми компетенциями и способен мыслить категориями стратегического развития бизнеса, компании будет заметно проще добиться успеха.

Материалы по теме:

Фото на обложке: Unsplash

Источник: rb.ru

Компетенции в бизнесе это

Вариантов управленческих решений всего четыре:

• обучать, если обнаружился недостаток знаний, умений и навыков;
• развивать, когда есть базовые умения и нужно раскрыть потенциал;
• мотивировать, если необходимый набор знаний и умений есть, но не используется на полную;
• уволить, когда воспитывать и обучать нецелесообразно.

Оценивают те характеристики, которые позволяют успешно решать поставленные задачи в конкретной сфере деятельности и на конкретной должности. Такие характеристики в HR принято называть компетенциями.

Определение компетенций и их типов

Компетенции – это набор личных и деловых качеств сотрудника, знаний, умений и навыков, которые необходимы для эффективного выполнения работы и достижения высоких результатов.

Сейчас принято оценивать soft skills и hard skills, так называемые мягкие и жесткие навыки.

Soft skills – личные качества, которые зависят от характера человека и приобретаются с жизненным опытом. Такие универсальные компетенции трудно измерить количественными показателями. Они практически не зависят от специфики конкретной работы, но помогают строить карьеру. К ним относятся интеллектуальные, социальные и волевые компетенции:

• критическое мышление;
• решительность;
• аналитические способности;
• лидерство;
• коммуникабельность;
• креативность;
• умение работать в команде;
• многозадачность;
• пунктуальность и т. п.

К примеру, для соискателя на должность секретаря на первый план выходят такие soft skills, как коммуникабельность и многозадачность, для дизайнера – креативность и критическое мышление, для менеджера проектов – умение работать в команде, решительность и аналитические способности.

Hard skills – профессиональные навыки, которые необходимы для выполнения конкретной работы. Этим навыкам обучают в колледжах, институтах, на курсах, их можно измерить путем проведения экзамена.

К простейшим hard skills относится умение писать и читать, в эту же копилку идут знания иностранного языка, продукта, рабочей программы, стандартов и регламентов, вождение автомобиля и т. п.

К примеру, для фронтенд-разработчика hard skills выглядят так: владение HTML и CSS, знание JavaScript, умение разбираться в фреймворках и библиотеках, составлять SQL-запросы и т. п.

Методы оценки компетенций, или Как определить нужного человека

Остановимся подробнее на методах оценки компетенций персонала, которые дают наиболее объективное представление о личных и профессиональных качествах сотрудников:

1. Тестирование – самый простой метод оценивания сотрудников и соискателей. На практике используют психологические и профессиональные тесты. Первые позволяют определить личные качества – soft skills, вторые – профессиональные, hard skills. Главный плюс метода – возможность проводить тестирование дистанционно.
2. Интервью – устное собеседование в форме вопросов и ответов. Может быть неструктурированным: проводится в свободной форме, позволяет определить эмоциональную реакцию на вопросы. Структурированное интервью предполагает использование модели STAR: S (situation) – ситуация, Т (task) – задача, А (action) – действия опрашиваемого, R (result) – результат. Предлагается вспомнить случай из прошлой профессиональной практики, и дается оценка действиям соискателя по 10-балльной шкале.
3. Анкетирование – заполняется стандартная форма с набором вопросов, после чего анализируется отсутствие или наличие у анкетируемого конкретных черт. Плюс методики – экономичность с точки зрения временных затрат и бюджета, минусы – низкая информативность и субъективность.
4. Аттестация – определение уровня соответствия квалификации работника занимаемой должности или месту, на которое он претендует. Порядок проведения аттестации должен быть описан в утвержденных руководством компании документах. Как правило, она проводится в форме экзаменационного испытания и собеседования. По итогам аттестации может быть принято решение о повышении сотрудника, увеличении или уменьшении заработной платы, увольнении (ст. 81 Трудового кодекса РФ).
5. Оценка экспертами – предполагает привлечение экспертов, которые, полагаясь на собственный опыт, анализируют характеристики сотрудников и выдают заключение. Возможна внутренняя оценка с привлечением непосредственного руководителя и коллег, которые хорошо знают сотрудника, и внешняя – с участием кадровых экспертов со стороны.
6. Ассессмент-центр – проведение деловой игры с моделированием спорных рабочих ситуаций для оценки поведения сотрудников в нестандартных условиях. Оценки выставляет экспертная комиссия. Кроме того, ассессмент-центр может включать интервью и тестирование. Комплексный подход исключает субъективность и позволяет получить достоверный результат.
7. Методы «180, 360, 540 градусов» – оценка поведения в реальных ситуациях:

• Оценка «180 градусов» – опрос сотрудника и руководителя.
• Оценка «360 градусов» – опрос сотрудника и его делового окружения: руководителя, подчиненных, коллег.
• Оценка «540 градусов» – «360 градусов» + опрос клиентов и поставщиков.

Как провести оценку компетенций: план действий

Чтобы эффективно оценивать сотрудников, нужно разработать систему оценки персонала. В первую очередь определить конкретные и понятные поведенческие индикаторы: требования к личности сотрудника, который будет работать на той или иной должности, какие ценности он должен разделять, чтобы вписаться в корпоративную культуру. Сделать это необходимо для всех категорий персонала: рабочих, менеджеров, руководителей, а также претендентов на эти должности.

Индикаторы и то, как они проявляются в поведении, важно описать простыми словами, чтобы они были понятны и легко измеримы. Каждый индикатор должен быть однозначен и не иметь двойного толкования. Формулировки в стиле «общается эффективно» весьма расплывчаты. Как измерить эффективность в этом контексте? Нужны критерии.

Есть два подхода к разработке компетенций:

• Аналитический (от самой работы) – используется, когда есть четкое понимание, из чего состоит работа, ее можно разложить на виды деятельности и сделать логический вывод, какие качества нужны, чтобы эффективно выполнять обязанности.

Например, мы ищем секретаря, который будет работать с разными клиентами, документацией, выполнять поручения руководителя. Значит, нужен человек коммуникабельный, который умеет разрешать конфликты и может работать в режиме многозадачности.

• Прецедентный (от качества лучших работников) – предполагает ранжирование по эффективности действующих сотрудников и определение эталонного поведения.

К примеру, в отделе закупок работают 10 человек. Ранжирование по эффективности проводится по проценту брака, отсрочке платежей по договорам и другим объективным параметрам. Выявляют лучших работников и определяют особенности их поведения на рабочем месте. Это поведение и будет моделью компетенции – «эталоном» закупщика.

После того как определены компетенции и поведенческие индикаторы, разрабатывают систему оценки для каждого метода, который будет использоваться. Чтобы была возможность сравнить поведение сотрудника, допустим, в оценке «360 градусов» или ассессмент-центре с поведенческими индикаторами и сделать вывод, насколько развита компетенция.

Затем определяют периодичность проведения оценки компетенций сотрудников и назначают ответственных экспертов. Все это можно делать вручную, тратить деньги и время, а можно автоматизировать процесс с помощью Mirapolis HCM, сэкономив бюджет на 20–30 %.

Mirapolis HCM развяжет эйчару руки и сэкономит время

В системе управления талантами Mirapolis HCM есть отдельный блок, помогающий оценивать компетенции сотрудников, развивать их, тем самым мотивируя на достижения более высоких показателей. Инструментарий помогает HR-специалисту проводить аудит человеческих ресурсов, видеть общую картину по кадровому потенциалу компании, моральному климату в ней, понять причины текучести персонала и разницы в эффективности работы подразделений.

Собранные в системе аналитические данные дают не только HR, но и топ-менеджерам представление о кадровой политике в компании и возможность сравнить уровень компетенций у специалистов разных подразделений, оценить эффективность сотрудников и соотнести результаты работы и затраты на персонал. Эта актуальная информация помогает принимать верные управленческие решения.

Вот как это работает:

Чтобы создать некий эталон специалиста, эйчар создает профили компетенций, куда заносит качества, умения и навыки, необходимые для конкретной должности. Профиль автоматически присваивается сотруднику или группе сотрудников, отобранных по заданным критериям, например должность + стаж + наличие подчиненных.

Каждая компетенция может входить в несколько профилей и обладать разным весом. Например, для бухгалтера уровень коммуникаций с внутренним заказчиком не так важен для эффективной работы, в то время как для менеджера по продажам – это один из ключевых навыков.

Понять, какими компетенциями обладают сотрудники компании и каков ее кадровый потенциал, возможно используя разные методы оценки. В Mirapolis HCM они есть и позволяют с разной стороны оценить сотрудника. Каждый метод решает свою задачу, будь то «360 градусов», ассессмент, тестирование или аттестация.

Возможность спланировать и автоматизировать оценку компетенций сэкономит время и стандартизирует этот процесс.

1. Управление процедурами оценки

Набор различных функций, помогающих управлять процедурами оценки, позволяет отслеживать развитие компетенций каждого сотрудника, соотносить его потребности в карьерном росте с бизнес-запросами самой компании.

В системе настраиваются автоматический отбор кандидатов для оценки, задается вес оценки и маршруты согласования оценочной формы. Можно параллельно оценивать разные категории сотрудников разными методами. Рекомендации и индивидуальные программы по развитию компетенций, приоритеты компании и другая информация по компетенциям доступны в личном кабинете.

Целостная картина по потенциалу сотрудников отображается в матрице компетенций. На основании этой информации руководитель и эйчар составляют планы по дальнейшему развитию сотрудников, перераспределяют должности и создают кадровый резерв. В системе автоматически формируются рекомендации по развитию компетенций, сотруднику назначается соответствующее мероприятие или приходит уведомление о необходимости подтвердить компетенцию.

Эйчар на основе анализа данных, предложенных системой, формирует резерв под занятые и свободные должности, HiPo-специалистов. Для этого в системе заведены должности и после прохождения оценки появляются кандидаты, которые подходят в этот резерв.

На основании результатов оценки выдаются рекомендации по развитию сотрудника, отдела и компании. Предложенные варианты развития сохраняются и поступают на согласование руководству, могут быть откорректированы, после чего переданы дальше, на уровень выше.

В системе формируются сводные и индивидуальные отчеты по сотрудникам.

Они доступны в личном кабинете в виде наглядных схем и доступны для скачивания в форматах Excel и PDF. Формы аналитической отчетности можно настроить в виде сводных таблиц или выгружать документы с диаграммами. По итогам проведенной оценки система позволяет формировать рекомендации по индивидуальным планам развития: назначить курсы, изучение определенных материалов, занятия с тренером. Mirapolis HCM дает возможность выстроить в компании гибкий и прозрачный процесс проведения оценочных процедур, что позволяет существенно сэкономить время и трудовые ресурсы.

Источник: www.mirapolis.ru