Комплементарность в бизнесе что это

Требуется для просмотра Flash Player 9 или выше.

Fatal Error: could not open XML input (http://forum.bizentropy.com/index.php?act=rssoutгармония» имеет греческое происхождение и означает связь, скрепление, соглашение, порядок, лад, соразмерность, стройность. В мифологии Гармония была дочерью Ареса и Афродиты. То есть, бога войны и богини красоты. И, похоже, это не случайно. В мифологическом сознании древних греков отразились коллективные представления о гармонии как порождении двух начал: красоты и борьбы, любви и войны.

Существуют команды, в которых
люди боятся конфликтов.
Возможно, потому, что существует
некий стереотип: если мы –
команда, то отношения у нас
должны быть добрые, а добрые –
это значит бесконфликтные.

Довольно расхожим является словосочетание «гармоничные отношения». Взаимодополняющие, соразмерные, упорядоченные, мирные. Что не исключает, правда, и некоторых несогласий и противоречий. Иначе не было бы развития, согласны?

Что самое ценное в Бизнесе? Узнайте, как избежать самой большой ошибки при работе с клиентами.

Но нам знакомы команды, в которых боятся конфликтов. Возможно, потому, что существует некий стереотип: если мы – команда, то отношения у нас должны быть добрые, а добрые – это значит бесконфликтные.

Предположение о бесконфликтности не верно. Ведь все мы разные. И даже если мы объединены общей целью и заинтересованы в сотрудничестве, мы все же отличаемся – по скорости мышления, стилю принятия решений, жизненному опыту. Это обогащает команду, но и является поводом для конфликтов.

Вот как мы сами ответили на вопрос «Что такое гармоничные отношения в команде?»:

Сергей Чумаченко: Когда люди принимают друг друга такими, какие они есть и получают удовлетворение от совместной деятельности, от нахождения и работы в этом коллективе. При этом осознанно проще переносят конфликты, понимая, что без этого не может быть гармоничных отношений.

Виктория Кучерчук: Отношения, в которых ценят не только сходства, а и различия. В которых есть принятие себя и других, терпимость к «другим» мнениям и смелость «другие» мнения выражать.

Владлена Чумаченко: В первую очередь, это ощущение возможностей. Возможности доверять. Возможности помочь кому-то. Возможности обмена.

Комплементарность команд по Ицхаку Адизесу

Когда мы говорим о взаимоотношениях в команде, на первый план выходят такие слова как взаимное доверие, взаимное уважение и ответственность. Особенно, беря во внимание, что мы – разные.

Пожалуй, никто не исследовал практическую сторону обеспечения этих гарантов командной работы так, как гуру менеджмента Ицхак Адизес, создавший ряд правил для так называемых Synerteams (синергетических команд). Поэтому давайте обратимся при исследовании вопросов гармоничных отношений в команде к некоторым аспектам его концепции, его методологии.

5 правил в отношениях с бизнес партнером / Александр Высоцкий 16+

Изучая более 40 лет вопросы управления, Адизес убедительно констатирует: нет идеальных людей, и для эффективной работы в организации нам нужны взаимодополняющие команды. Особенно для менеджерских функций.

Адизес описывает 4 функции менеджмента, образно называя их «витаминами»:

P (Producing Results) – производство результата,
A (Administration) – администрирование,
E (Entrepreneurship) – предпринимательство,
I (Integration) – интегрирование, то есть способность к объединению людей, заботе об отношениях, чувствительность к человеческим потребностям, интересам – и создание условий для их сочетания и удовлетворения.

У разных людей доминируют разные функции: кто-то хорош в результативной деятельности (P), кто-то в процедурах и правилах (A), кто-то в новаторских идеях (Е), кто-то в высшей степени дипломатичен и мастер в отношенческой сфере (I).

Доминирующая функция неразрывно связана с массой других параметров: как человек воспринимает реальность, как быстро думает и говорит, насколько масштабно или локально мыслит и даже что подразумевает под простыми словами «да» или «нет». Набор этих характеристик удобно называть стилем – P, A, E или I.

Все мы разные. И эти разли-
чия создают «неудобства».

Итак, все мы разные. И эти различия создают «неудобства». Встречаясь с «другим», многие из нас склонны реагировать на отличия с раздражением: слишком шустрый / слишком медленный, зациклен на деталях и правилах / оторван от реальности, вечно занятый делами / всего лишь красиво рассуждает… Раздражаемся – и стараемся «перевоспитать» или даже избегаем.

Но можем ли мы обойтись без других? Нет. Все мы – не идеальны. Поэтому для эффективного и результативного управления любой организацией (коммерческой, творческой, государственной и пр.) необходим не один «идеальный» лидер, а целая команда. Комплементарная (т. е. взаимодополняющая) команда менеджеров, у которых в коде нет прочерков (т.е. есть хотя бы некоторые способности к каждой из функций), но их преобладающие стили при этом отличаются.

Например, комплементарной командой может стать группа из двух или трех менеджеров – к примеру, с кодами PaEi, PAei, pAeI. Каждый вносит свое, но и способен воспринять другого. Если же в коде менеджеров будут прочерки, вряд ли люди смогут воспринять и понять друг друга.

Особенно неприемлемо отсутствие способностей к I – интегрированию (в более распространенной у нас терминологии – к командообразованию). Ведь руководитель просто обязан чувствовать людей, быть дипломатом, способным объединять людей в команду и воздействовать на мотивацию разных членов своего коллектива – как коллег, так и сотрудников, находящихся в его управленческой ответственности.

От гармонии с собой – к гармонии с другими

Адизес фокусируется именно на вопросах управления. Но его работы многое объясняют читателям о природе конфликтов и недоразумений в объединениях людей в принципе (и в личных контактах, и в семье). И побуждают примерять его выводы также и на исполнительские уровни организации.

Ведь в эру работников умственного труда (термин Питера Друкера) очень возрос потенциал давать развитие организации у тех, кто руководителем по статусу не является. Но и тут, среди не-руководителей, нужны способности к командной, совместной деятельности. Которые развиваются только через эту самую совместную деятельность.

Адизес пишет, что его методология направлена, среди прочего, на развитие личного стиля менеджера. Это значит совершенствование тех функций, которые даются труднее других: баланс, гармонизацию личного кода. Чтобы быть гибче и суметь воспринять отличия в других как ценность. Чтобы принять себя, осознавая сильные и слабые стороны и принять несовершенства других как продолжение их достоинств. Узнавая и принимая себя, мы становимся терпимее к другим и уважительнее к их достоинствам. «Ничто так не мешает человеку быть в ладу с другими, как неумение быть в ладу с собой». (Оноре де Бальзак)

Подытожим то, что было сказано ранее. С одной стороны, для эффективной деятельности организации нужна команда людей. С другой стороны, индивидуальные различия создают предпосылки к конфликтам.

Через конфликт – к гармонизации

Мы обратились к собственному опыту прояснения отношений через конфликт.

Владлена Чумаченко, в прошлом – кандидат в мастера спорта по биатлону, ныне – тренер программ командообразования и спортивный коуч: Вспоминается опыт моей спортивной команды. Однажды мы все дружно взбунтовались против отношения нашего тренера к нам. Это с моей стороны вылилось в написанную в стихотворной форме сказку для него. В ней мы рассказали ему все, на что обижались.

Он сутки с нами не разговаривал. Потом пришел, собрал нас и сказал: «Ребята, нам нужно поговорить». Когда мы все «выплеснули», оказалось, что у палки два конца. Нам казалось, что он нас бросил, отстранился от тренировочного процесса. А он в этот период времени позволил нам самостоятельно понимать свои ощущения, осознать изнутри, что нужно сейчас сделать и еще какие-то важные моменты.

Он заботился о нашем росте. Но мы воспринимали это так, что «у нас забрали няню» и нас бросили. Конечно, с его стороны было ошибкой так резко менять стиль работы, мы не были готовы. Но ведь все мы порою ошибаемся. И если бы мы ситуацию не прояснили тогда (хотя это было болезненно), не известно к чему бы это привело и в смысле отношений, и в смысле результатов.

Сергей Чумаченко, в прошлом – замполит, успешный борец с неуставными отношениями в армии; ныне – руководитель компании командообразования, бизнес-тренер и коуч: Когда мы говорим слово «конфликт», нам представляется некая ссора. Но в здоровом коллективе конфликт – это не ссора. Это совещание, в ходе которого обсуждаются разные точки зрения.

И тогда есть возможности многое прояснить и расчистить пространство для нормальной жизни. Вот конкретный пример. Скорее, не о команде, а о коллективе. Когда в армейской среде мы решали вопрос неуставных взаимоотношений (длительный, полуторагодичный процесс), мы прошли через огромную цепь конфликтов: между призывами, между подразделениями и т.д.

И была группа людей, которой всячески помогали отстаивать свои жизненные принципы в этом вопросе, проходя через все эти конфликты. В конечном итоге они стали той основой, которая искоренила это явление в отдельно взятом подразделении.

Какими же способами можно развивать и совершенствовать гармонию отношений в команде?

Способность взаимодействовать – это, в соответствии с классификацией Адизеса, функция I (интегрирование). В работах Адизеса мы также увидели предположение, что функция I (интегрирование) – достаточно сложна в развитии. Таким образом, если у человека в коде ее нет, то и развивать нечего.

Действительно, по известной нам статистике, около 5% людей – это «некомандные» игроки, которые не способны к эффективному взаимодействию с другими. Это может быть как принципиальной позицией человека, так и действительно отсутствием достаточных задатков к этому. Этим людям никогда не реализовать себя в роли руководителя.

И хотя непросто воспитывать у взрослого человека внимание к другим, но такие способы есть. Хотя, если говорить о бизнесе, то ключевым подходом является все же подбор в команду людей, у которых уже есть это внимательное отношение к находящимся рядом людям. Это во-первых.

Отношения, основанные на
взаимном уважении и доверии,
должны регламентироваться
внутренними правилами.

Во-вторых, отношения, основанные на взаимном уважении и доверии, должны регламентироваться внутренними правилами. Хотя пассивное наличие правил еще ничего не гарантирует, есть тысячи примеров, когда правила пишутся, но не соблюдаются. Нужна процедура соблюдения правил и нужен кто-то, кто наделен полномочиями эту процедуру контролировать. Фасилитатор, модератор, коуч. В бизнесе все чаще приглашают внешнего фасилитатора на совещания – он беспристрастен, у него нет личных симпатий и заинтересованности, и это позволяет каждому быть услышанным и получить разные мнения, независимо от статуса, личного стиля, темпа и иных особенностей и предпочтений.

В-третьих, должны быть традиции, которые формируют и стимулируют неформальное общение в коллективе. В лучших командах многие важные вопросы эффективно решаются именно в неформальной обстановке. И вводя в корпоративную культуру такие традиции – внутренние праздники, чествования, культпоходы, коллективные выезды на природу, возможно и с членами семей – и проводя их регулярно, прикрепляя к определенным датам, мы формируем поддерживающую среду.

Вообще наличие традиций – это элемент любого эффективного коллектива. К примеру, армия. В советские времена в функции замполита подразделения в вооруженных силах были записаны, в том числе, и вопросы социального плана. То есть, он должен был внимательно относиться к нуждам офицеров, членов их семей, младшего командного состава. Эдакая формализованная забота о членах коллектива.

И она неплохо работала.

Опыт Макаренко для командообразования

Общие принципы воспитания по Макаренко точно сочетаются с условиями современных бизнес-организаций и формированием корпоративной культуры, гарантирующей эффективность и результативность:

• Уважение к личности и требовательная любовь: как можно больше уважения и как можно больше требований, так как абстрактная любовь развивает эгоизм, лень, избалованность и расхлябанность.

• Воспитание в труде и через труд.

• Воспитание в коллективе, для коллектива, через коллектив.

• Традиция: ничто так не скрепляет коллектив, как она.

• Дисциплина является не средством воспитания, а его результатом.

• Режим – это определенная система средств и методов, которые помогают воспитывать.

• Наказание должно уничтожить отдельный конфликт и не создавать новых. Ни в коем случае оно не должно причинять страданий – физических и нравственных. Сущность наказания: человек переживает то, что он осужден коллективом, зная, что поступил неправильно. Другими словами, в наказании нет подавленности, а есть переживание ошибки, есть переживание отрешения от коллектива, хотя бы минимальное.

После Макаренко множество специалистов пытались исследовать его систему. У него есть идея взаимного влияния личности на коллектив и коллектива на личность. Его формула: лидер создает модель поведения и формирует носителей этой модели, которые несут ее в массы, после этого массы перенимают ее и начинают вести себя в соответствии с этой моделью, а каждый вновь пришедший человек ориентируется на нее же.

При этом его доминирующая лидирующая функция активно включалась только на этапе создания коллектива. А дальше он максимально отдавал функции системе самоуправления коллектива. И он приводит пример, что даже во время пожара (какого-то локального) он не включался в процесс тушения. Этот пример демонстрирует, что, запустив механизм, он создавал действительно саморегулирующийся коллектив.

В системе Макаренко были очень четко заложены и экономические механизмы взаимодействия. Результаты того, что делали организации Антона Семеновича Макаренко, на общем фоне отличались на порядки. Силами детского коллектива построить завод электродрелей – думаю, что сейчас государство не возьмется за такие задачи со всеми его полномочиями.

Я уж не говорю о заводе оптико-механическом имени Дзержинского, о производстве фотоаппаратов. Да, были инженеры, были технические кадры, но задача реализовывалась коллективами. Даже в современной «взрослой» экономике сложно найти аналогии.

В коллективах Макаренко были представлены все важнейшие элементы: производственный, развивающий, культурный. У него был свой театр, свой оркестр музыкальный. Из его колоний (а это были режимные учреждения, куда поступали дети с преступным прошлым) никто не убегал. Им там было интересно! Они понимали ценность (даже в своем юном возрасте) нахождения в этих коллективах.

Это является основным доказательством того, что отношения там были гармоничны. Да, там были конфликты. Разного рода, на разных стадиях развития организаций (как у Адизеса – «младенчество», «детство» и т.д). Характер этих конфликтов был разным, но в конце-концов, один из элементов системы: Макаренко учил эти конфликты обсуждать формально. На собраниях. Он вводил правила и традиции.

И был результат.

Таким образом, коллективы Макаренковских колоний демонстрировали гармонию во всех аспектах. Была четкая система распределения функций и обязанностей, определенная децентрализация в принятии решений даже в критических ситуациях, развитие организаций через творческие идеи подопечных, учет индивидуальных качеств и потребностей, а главное – был результат. То есть, все четыре функции по Адизесу (P, A, E, I) были представлены.

Жизнь команды, как и жизнь
организации в целом, похожа
на жизненный цикл человека.
А в жизни не бывает все гладко.
Сложности и конфликты воспи-
тывают характер и закаляют нас.
Преодолевая их, мы становимся
сильнее и лучше.

Наши взгляды на способы гармонизации отношений в бизнес-командах оказались, при близком рассмотрении, очень созвучными выводам уважаемого нами гуру менеджмента Ицхака Адизеса. И не только.

Педагогика также дает много ключей к тому, как делать бизнес-организацию высокорезультативной и эффективной, при этом обеспечивая здоровый климат.

Взаимное доверие и взаимное уважение, которые необходимы для работы в команде, можно формировать и поддерживать посредством соблюдения набора некоторых правил. Они уже сформулированы и проверены на практике. В частности, Ицхаком Адизесом.

Гармоничные взаимоотношения в команде – это путь. И этот путь не имеет конца… Запаситесь терпением и отнеситесь к этой дороге с интересом! И Вы обязательно получите то, к чему стремитесь.
Вдохновляющих Вам открытий!

Другие новости по теме:

Источник: bizentropy.biz

Экономика современного производства и комплементарные активы

22 марта 2013

Экономика современного производства и комплементарные активы

Сегодня производство переживает революционные изменения. На смену модели крупномасштабного массового производства пришло новое видение гибкой фирмы, которая стремится к повышению качества и наискорейшей реакции на изменения на рынке. Современное производство сильно отличается от того, которое было полвека назад. Предприятия используют не только новейшие технологические достижения, но и новые организационные формы. Серьезные изменения произошли как в самом производстве, так и в стратегиях и политиках управления персоналом.

Одна из наиболее важных работ, анализирующих изменения на производственных предприятиях, — «Экономика современного производства: технологии, стратегия и организация» Пола Милгрома и Джона Робертса. Эта работа была опубликована в 1990 году 1 . В ней исследуются причины возникновения этих изменений и их взаимосвязь, вводится ключевое понятие комплементарного актива.

Эволюция производства

В начале XX века Генри Форд произвел революцию, внедрив технологию конвейера для массового производства. Но специализация на фабриках Форда была настолько жесткой, что, когда модель Т сняли с производства, необходимо было закрывать фабрику и полностью изменять процесс производства. В конце XX века процесс производства снова изменился. Можно выделить основные черты «новых» производственных предприятий:

• замена специализированного оборудования для массового производства гибким программируемым оборудованием, способным выполнять несколько различных задач;
• переход от поточного производства ограниченного ассортимента продукции к производству широкой номенклатуры товаров небольшими партиями;
• переход к командной работе, причем команды могут пересекать границы подразделений;
• гибкая организация рабочих мест и должностных обязанностей;
• доминирование в оплате показателей производительности труда и приобретенных навыков;
• . целый ряд других особенностей в стратегии и управлении.

Все это способствовало более быстрой реакции на колебания спроса. Например, японские производители автомобилей достигли такого уровня гибкости, когда стали обслуживать свои местные рынки, по существу, на основе сделанного заказа, собирая каждый автомобиль с учетом особенностей контракта с покупателем. Контраст с конвейерной линией Форда, которая не могла производить ничего, кроме модели Т черного цвета, поразителен!

Авторы задаются вопросом, в чем причина столь серьезных изменений? То, что все эти изменения произошли одновременно, простое совпадение или между ними существует какая-то взаимосвязь?

Комплементарные активы

Согласно Милгрому и Робертсу, чтобы ответить на эти вопросы, необходимо проанализировать два фундаментальных фактора:

• уменьшение стоимости внешних ресурсов;
• комплементарность производимых изменений.

Уменьшение стоимости внешних ресурсов. Очевидно, что первый эффект от изменений технологии производства — это уменьшение стоимости произведенных товаров. Однако мы имеем дело не только с прямым эффектом от изменений цен на ресурсы; есть и более сложное влияние.

Снижение цен на определенные активы может вызвать сложные взаимодействия между технологическими, рыночными и организационными факторами. Эти взаимодействия приводят к появлению непрямых эффектов, которые могут быть больше прямого эффекта и даже иметь противоположный знак. Отсюда следует второй фактор.

Комплементарность (взаимодополняемость) изменений. Изначально понятие комплементарности было введено для рынка. Два продукта, называются комплементарными, если снижение цены одного из них вызывает повышение спроса на другой. Комплементарность означает, что ценность двух (и более) продуктов при совместном потреблении выше, чем каждого из них отдельно. Пример прост — автомобили и шины к ним.

Милгром и Робертс распространили понятие «комплементарности» и на ресурсы компании. Рассмотрим, например, непрямые эффекты от снижения затрат на приобретение CAD/CAM-систем.

1. Подобные системы позволяют облегчить программирование производственного оборудования, а, значит, одним из эффектов может стать снижение затрат на его адаптацию. Это усиливает эффект от приобретения нового производственного оборудования. Кроме того, CAD/CAM-системы снижают затраты на расширение продуктовой линейки и частое обновление продуктов. В таком случае становится выгоднее заменить производственное оборудование на более гибкое, которое дешевле перестраивать. Этот непрямой эффект усиливает прямые эффекты, связанные с падением цен на ресурсы.
2. Инвестировав в CAD/CAM-системы и более гибкое производственное оборудование мы получим более гибкое производство, которое позволяет производить продукцию меньшими партиями. Значит, мы получим возможность планирования производства более синхронизированного со спросом. В свою очередь, подобное планирование увеличивает эффект от технологий, которые поддерживают более быструю и качественную передачу потребностей клиентов к производству. Например, эффект от гибкого производства усиливается, если заказы принимаются в электронном виде. Без способности быстро обрабатывать заказы и передавать изменения в производство способность менять производственный процесс с выпуска одной модели на другую была бы куда менее ценной. Таким образом, другим непрямым эффектом снижения цен на CAD/CAM-системы является повышение эффективности инвестиций в системы коммуникации с клиентами.

Подобные изменения, усиливающие эффект друг от друга, называются комплементарными. «В целом, эти непрямые эффекты превосходят прямые эффекты, поскольку взаимодействия между факторами являются проявлением комплементарности», — отмечают Милгром и Робертс. В книге «Экономика, организация и менеджмент» авторы дали следующее определение комплементарности:

Несколько видов деятельности считаются комплементарными, если увеличение объема любого из них увеличивает (или, по крайней мере, не уменьшает) предельную прибыльность каждого из всех остальных видов деятельности этой группы.

«Когда в результате какого-либо изменения повышается прибыльность одного из комплементарных видов деятельности или уменьшаются связанные с ним издержки, что побуждает фирму увеличить объем данной деятельности, то возрастает доходность остальных комплементарных видов деятельности, что приводит также к увеличению их объемов, — пишут Милгром и Робертс. — Это, в свою очередь еще больше увеличивает предельные доходы от первого вида деятельности, что может привести к новому циклу роста всех этих комплементарных видов деятельности».

Немного перефразируем определение, использовав понятие «актив»:

Комплементарные активы — это активы, дополняющие друг друга таким образом, что увеличение одного актива увеличивает эффект от инвестиций в другой. Комплементарные активы взаимно увеличивают эффективность друг-друга.

Другими словами, комплементарные активы — это те, которые необходимо развивать вместе. Как мы видели из вышеприведенного примера, некоторые ИТ-активы (CAD/CAM-системы) комплементарны к производственным активам. Этот подход можно распространить за рамки производства на всю организацию.

Следствия из теории комплементарных активов

«Комплементарность приводит к образованию предсказуемых связей между отдельными видами деятельности», — отмечают Милгром и Робертс. «Отношения комплементарности между изменениями технологии, спроса, а также структуры и масштабов предприятия продолжали на протяжении всего ХХ века создавать положительную связь между ними». Наиболее важные следствия из этой теории следующие:

1. Простых взаимосвязей между изменениями какого-либо актива и эффектами не существует. Например, можно ожидать, что новые технологии разработки снизят уровень дефектов и увеличат прибыль за счет снижения издержек на замену дефектных товаров. Однако не все так прямолинейно. Снижение вероятности возникновения дефектов обратно связано и с количеством перенастроек оборудования. Рост гибкости спроса неизбежно увеличивает количество перенастроек оборудования. Соответственно, для получения эффекта от инвестиций в новые технологии разработки необходимо провести изменения в комплементарных активах, связанных с перенастройкой оборудования.
2. Комплементарные активы охватывают все предприятие, а не только производство. Комплементарные взаимосвязи между активами существуют не только в рамках производства, но распространяются и на другие подразделения предприятия. Необходимость координации технологических и организационных изменений между функциями маркетинга и производства очевидна. Но теория комплементарных активов утверждает, что существует множество комплементарных взаимосвязей. «Комплементарные активы возникают не только на уровне производства, но и на уровне маркетинга, инжиниринга и организации», — пишут Милгром и Робертс. Надо учитывать взаимосвязи, существующие между различными функциями внутри фирмы: маркетингом, процессом заказа, доставкой, инжинирингом и производством. Аспекты ассортиментной и технологической политик, выбор оборудования, кадровая политика и система оплаты труда, отношения с поставщиками, методики финансового учета и т. д. — все это примеры комплементарных активов. «С точки зрения экономической теории, стимулирование и делегирование полномочий является комплементарными операциями: каждая из них делает другую эффективнее», — приводят пример Милгром и Робетс.
3. Движение к оптимальному результату путем небольших целенаправленных улучшений становится невозможным: отдельные улучшения в отсутствии необходимых комплементов могут приводить даже к ухудшению ситуации. «Теория показывает, что мы не сможем выделить отдельный период времени, на котором используется один компонент стратегии, тогда как другие только начинают внедряться, — пишут Милгром и Робертс. Например, мы не сможем увидеть применение гибкого оборудования без изменения продуктовых линеек». Другими словами, необходимо проведение на предприятии сразу нескольких комплементарных друг к другу изменений.
4. Стратегия развития предприятия должна базироваться на взаимном изменении комплементарных активов предприятия. В этом случае взаимосвязанные элементы стратегии будут усиливать друг друга, поскольку они предусматривают изменение комплементарных активов. Основная проблема, с которой сталкивается предприятие, — это выбор стратегии работы с комплементарными активами. Только скоординированные изменения во всех переменных позволят фирме достичь максимума прибыли. Но как определить тот набор активов, который необходимо изменить, чтобы максимизировать прибыль предприятия?

ИТ и другие комплементарные активы

Безусловно, ИТ — это один из важных комплементарных активов современного предприятия. «Успех данной стратегии [имеются в виду стратегии гибкого производства и частого обновления ассортимента продукции — прим.ред.] в 1980—1990-е гг. частично объясняется и продуктивным использованием современных технологий: дешевых систем скоростной передачи информации, особо гибкого производственного оборудования и компьютеризированного проектирования; это повысило эффективность многих элементов стратегии и снизило соответствующие издержки», — отмечают Милгром и Робертс.

Фактически, Милгром и Робертс выдвинули гипотезу, что экономическая эффективность ИТ в фирме обусловлена не только и не столько самими инвестициями в ИТ, сколько комплементарными изменениями, которые происходят вместе с ИТ-проектом. Эту гипотезу впоследствии подтвердили в своих исследованиях другие авторы 2 . Сегодня большинство специалистов согласны, что эффект от инвестиций в ИТ невозможно получить без вложений в комплементарные активы.

Одна из иллюстраций такого взаимного влияния изменений ИТ-активов, изменений в процессах, портфеле товаров и услуг фирмы, а также квалификации персонала показана на рис. 1. Инвестиции в ИТ изменяют организацию рабочего места сотрудника, что повышает его персональную эффективность.

Но предприятию это мало что даст, если модель работы останется без изменений, то есть не будет перехода к менее централизованной рабочей среде с большей степенью ответственности и с более широкими обязанностями каждого работника. Изменения в организации работ, процессах и обязанностях персонала комплементарны к повышению его личной эффективности.

Также изменения в организации работ и процессов ведут к повышению требований к квалификации сотрудника. А значит, изменения в человеческом капитале тоже комплементарны к первым двум. С другой стороны, более широкое понимание обязанностей и зоны ответственности сотрудника само по себе не приведет к повышению прибыли, это должно найти отражение в продуктах и услугах, продаваемых компанией. То есть изменения в портфеле товаров и услуг фирмы тоже комплементарны к первым трем изменениям.

Исходя из обшей логики рассуждений Милгрома и Робертса, выделим несколько важнейших типов активов, комплементарных к ИТ-активам:

• организационная структура компании и ее процессы;
• человеческий капитал и квалификационные требования к персоналу;
• возможности компании по разработке и выпуску новых продуктов.

Теория комплементарных активов и изменений сделала существенный шаг вперед в области понимания механизмов влияния инвестиций в ИТ на компанию — именно она должна стать отправной точкой для создания теории, объясняющей эффект от инвестиций в ИТ. «Оценка комплементарных элементов добившейся успеха организации — как они взаимодействуют друг с другом и как они соотносятся со стратегией фирмы — представляет собой один из наиболее сложных и многообещающих разделов организационного анализа», — пишут в заключении Милгром и Робертс.

Источник: upr.ru

Комплементарность в бизнесе что это

2 Кызыл-Кийский институт технологии экономики и права Баткенского государственного университета (ныне Институт экономики и технологии БатГУ – ИЭиТ БатГУ)

Статья посвящена разработке комплементарного механизма поддержки системы предпринимательства на региональном уровне, который представляет собой комплекс процедур, позволяющих принимать обоснованные решения по эффективному управлению и обеспечению устойчивого развития предпринимательских структур, демонстрируя возможности учета, сбалансирования и обеспечения интересов его участников в целях получения социально-экономического и финансового эффекта. В данной экономической ситуации актуальным становится вопрос развития и поддержки системы регионального предпринимательства, в первую очередь в создании политических, правовых и экономических условий для более полного раскрытия сущностных региональных компонентов в виде личностного, ресурсного и стратегическо-экономического потенциалов, что приведет к достаточному свободному развитию системы и, как следствие, к экономическому росту в целом за счет устранения трудностей и повышения конкурентоспособности продукции, как на внешнем, так и на внутреннем рынках.

механизм развития
региональное предпринимательство
социально-экономический эффект
финансовый эффект
конкурентоспособность
эффективное управление

1. Кожемякина В.А. Формирование стратегии устойчивого развития торговых предприятий как фактора обеспечения их конкурентоспособности [Текст]: автореф. дис. на соиск. учен. степ. канд. экон. наук (08.00.05) / Кожемякина Виктория Анатольевна; Новосибирский филиал ГОУ ВПО «Российский государственный торгово-экономический университет». – Новосибирск, 2012. – 26 с.

2. Константинов А.В., Колесниченко Е.А., Якунина И.Н., Мотин И.Д. Критерии и методы мониторинга угроз экономической безопасности в секторах экономики в условиях трансформации внешних детерминантов [Текст] / А.В. Константинов, Е.А. Колесниченко, И.Н. Якунина, И.Д.

Мотин // Лесотехнический журнал. – 2016. – № 4. – С. 240–249.

3. Коробов С.А., Коробова С.И., Кулаченко Е.В. Стратегическое планирование региональной системы предпринимательства: ресурсно-ориентированный подход [Текст] / С.А. Коробов, С.И. Коробова, Е.В. Кулаченко // Экономика и предпринимательство. – 2016. – № 11–3 (76–3). – С. 541–544.

4. Морковина С.С., Степанова Ю.Н., Васильев О.И. Развитие региональной инновационной инфраструктуры в контексте обеспечения экономической безопасности национального хозяйства [Текст] / С.С. Морковина, Ю.Н. Степанова, О.И. Васильев // Финансы, Экономика, Стратегия. – 2015. – № 2. – С. 20–27.

5. Насонов В.В. Проблемы влияния региональных факторов на развитие малого предпринимательства [Текст] / В.В. Насонов // Молодой ученый. – 2014. – № 1. – С. 405–407.

6. Stepanova Yu. N., Sibiryatkina I.V., Sukhova V.E. Risk Aspects of Creation of Investment E-platform as a Tool of Support for Small Innovative Enterprises / Asian Social Science. – 2015. – Vol 11. № 20. – С. 119–126.

Современные экономические условия, сложившиеся после вступления России в ВТО, предопределяют субъектам системы регионального предпринимательства в процессе осуществления их деятельности некие сложности. Совокупность влияния положительных и отрицательных факторов как внешнего, так и внутреннего воздействия в связи с расширением экономического пространства получила еще больший масштаб, что является существенным сигналом для субъектов в порядке построения предпринимательской деятельности в регионе [2].

В соответствии со сложившимся международным, межрегиональным, территориальным разделением труда основные факторы, влияющие на развитие системы предпринимательства являются существенными для ведения бизнеса и получения прибыли субъектами. Регион, как субъект Российской Федерации имеет, определенные специфические экономические условия ведения предпринимательской деятельности для малого бизнеса. По своему географическому, природно-климатическому, ресурсному, положению факторы, связанные с конкретным регионом, в котором ведется предпринимательская деятельность, будут иметь определенные различия. В связи с чем важно заложить в основу механизма регулирования системы предпринимательства сущностные компоненты регионального развития, а именно личностный, ресурсный и стратегическо-экономический потенциалы [5].

В первую очередь личностный потенциал определяет способность к умножению своих внутренних возможностей, способности к росту и развитию. Далее ресурсный потенциал, представляющий собой совокупность, стоимость и уровень использования доступных ресурсов хозяйственного звена, то есть региона, даст возможность путем их освоения, переработки удовлетворять общественные потребности. И к тому же стратегическо-экономический потенциал – это некая интегральная оценка потенциальных возможностей – личного потенциала, заключенных в ресурсном потенциале, позволит их выгодно реализовать для достижения экономического эффекта. Стратегический потенциал системы предпринимательства в регионе строится на обоснованных управленческих решениях и включает в себя общую конкурентную, портфельную стратегию и стратегию диверсификации. По нашему мнению, экономический потенциал региона представляет собой уровень возможностей для обеспечения эффективности производства и реализации продукции, обусловленный имеющимися в его распоряжении ресурсами и способностью к их эффективному использованию и воспроизводству [4].

Как следствие вышеизложенного, построение механизма поддержки системы предпринимательства на региональном уровне должно основываться на понятии комплементарности.

Этимология термина «комплементарность» восходит к латинскому – complementum – дополнение. Исходя из этого содержания, понятие комплементарности дает возможность отразить самые разные стороны, окружающие систему предпринимательства.

Можно констатировать, что в современном научном знании термин «комплементарность» (наряду со своими содержательными аналогами комплиментарность», «дополнительность») широко применяется в самых различных познавательных ситуациях. Он «перекочевал» из естественнонаучных дисциплин в гуманитарные и социально-экономические, и частота его употребления (только в Рунете зафиксировано около тысячи различного рода работ, где используется данное понятие) говорит не только о появлении нового научного слова, но и о серьезном методологическом поиске, необходимости обновления, соответствующего современным реалиям методологического инструментария.

Авторская разработка комплементарного механизма регулирования региональной системы предпринимательства представлена на рисунке.

Комплементарный механизм развития региональной системы предпринимательства

Запустить в действие такой механизм конечно, непросто, но возможно, если поэтапно соблюдать предложенную последовательность, а именно этапы подготовки, введения и развития.

Подготовительной фазой в разработке механизма отмечаем этап выделения сущностных компонентов, лежащих в основе системы регионального предпринимательства, путем проведения детального анализа положения дел в нужный период исследования в рассматриваемой сфере в зависимости от видов деятельности субъекта и расчет показателей в соответствии с системой оценки эффективности четырех видов деятельности: инновационной, производственной, управленческой и социальной.

Отметим, что оценка результативности деятельности предпринимательства основывается на системном подходе, позволяющем объединить множество связей как друг с другом, так и с внешней макросредой. При этом управление эффективностью подразумевает оценку всех существующих аспектов системы предпринимательства с помощью различных показателей.

Далее, ключевая роль в функционировании механизма должна принадлежать государству, именно оно на различных этапах сначала подготавливает его, затем вводит в действие и вводит и контролирует дальнейшее развитие.

Именно государство обеспечивает возможность развития реальному сектору экономики, учитывая сбалансированность и обеспечение интересов всех его участников в целях получения социально-экономического и финансового результата.

При этом субъекты системы предпринимательства получают конкретный финансовый, а государство – определенный социально-экономический результат, выражающийся в увеличении рабочих мест, повышении уровня жизни населения. Решающее значение для обеспечения устойчивости развития предпринимательских структур имеет не степень их регулирования государством, а качество этого регулирования, здесь и помогает комплементарный подход, дополняющий взаимодействия элементов, регулирующий процесс разработки и принятия управленческих решений по достижению стратегических целей, направленных на обеспечение перспективного развития предпринимательских структур.

На сегодняшний день, чтобы сделать конкурентоспособными субъекты системы предпринимательства, необходимо повысить заинтересованность субъектов в результатах своей деятельности, то есть заставить их работать на результат. Для этого нужно исключить слабые стороны и активизировать сильные, для достоверной оценки собственных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер и средств повышения степени устойчивости положения на рынке [6].

Необходимо забывать и тот факт, что с позиции комплементарного подхода принципиальной особенностью, например, субъекта предпринимательства как открытой системы является присутствие человека в качестве активного элемента системы.

На этапе развития, с целью обеспечения динамичного и долгосрочного роста необходимо иметь различные варианты стратегий, начиная от краткосрочных и заканчивая долгосрочными мерами, рассчитанными на ближайшие 5–10 лет.

Вопросы экономической устойчивости субъектов предпринимательства, рассматриваются, прежде всего, во взаимосвязи с их финансовым положением, а именно – финансовой устойчивостью, показатели которой, как правило, используются и для количественной оценки экономической устойчивости.

Обобщая, отметим, что перспективное и стабильное развитие субъектов системы предпринимательства формируется в первую очередь за счёт управляемости со стороны государства и адаптивности с его поддержкой к внешним условиям.

Управляемость представляет собой свойство адекватного реагирования на управляющие воздействия. Категория надежности здесь определяется как взаимообратная известной в экономической литературе категории риска. Осуществление взаимоувязки риска и надежности представляется продуктивным, поскольку в этом случае при принятии управленческих решений в дополнение к инструментарию современного риск-менеджмента могут быть использованы определенные аналогии из аппарата теории надежности сложных технических систем. Кроме того, указанная связка является удобной при моделировании количественных оценок в целях измерения уровня риска либо надежности [3].

Все этапы механизма последовательно осуществляются, показывая тесную взаимосвязь между составляющими элементами, что проявляется в присутствии составляющей финансовой устойчивости внутри каждого из этих понятий.

На последнем этапе – этапе развития, в зависимости от вариантов определяется уровень функционирования предпринимательских структур, и, как следствие, если это перспективное или стабильное развитие, то экономика страны получает социально-экономический и финансовый эффект. Если состояние у субъекта близко к банкротству, то необходимо применять различные варианты финансового оздоровления.

При выборе наиболее рационального из множества альтернативных вариантов может быть рекомендована следующая методика [1].

Осуществляется разработка сценариев выхода из кризисной ситуации (варианты сценариев) (i = 1,…, m):

j = 1 – внешнее управление,

j = 2 – финансовое оздоровление,

j = 3 – наблюдение.

Для каждой ситуации по каждому сценарию рассчитывается соответствующий показатель NPV. Вместе они составляют матрицу

Специфика указанных расчётов состоит в том, что в рамках каждого сценария исследуются действия механизма поддержки. А именно: закладываются потенциальные возможности повышения его адаптивности различными способами, например, путём создания резервов, другого рода избыточности, страхования ответственности и т.д.

Одновременно в процессе реализации сценария используют соответствующие способы маневрирования в зависимости от изменений внешней среды (как «отрицательных», так и «положительных»).

Опираясь на процедуры опроса экспертов и обработки их результатов, на понятие субъективной вероятности, можно на множестве сценариев задать априорное распределение вероятностей, отличное от равномерного.

В этом случае простейшим критерием принятия решений по выбору оптимального сценария является максимизация математического ожидания NPV

(1)

где М – оператор математического ожидания;

NPVi – случайная величина, принимающая с некоторыми вероятностями одно из трёх значений.

Недостатком целевого показателя Qi, i = 1,…,m, является то, что он не учитывает рассеяния NPV. В принципе практически достаточную информацию о случайных величинах и случайных процессах, необходимую для оценки экономических показателей, содержат моментные характеристики первого и второго порядков. С учётом данного обстоятельства для показателя Qi можно предложить следующие выражения:

Qi = M(NPVi)/δ(NPVi), i = 1,…, m, (2)

Qi = M(NPVi) – k×δ(NPVi), k ≥ 0, i = 1,…, m, (3)

где δ – оператор среднего квадратического отклонения.

В завершение отметим, что представленный комплементарный механизм поддержки системы предпринимательства на региональном уровне состоит из трех этапов и включает комплекс процедур государственного регулирования, позволяющих принимать обоснованные решения по эффективному управлению и обеспечению устойчивого развития предпринимательских структур, демонстрирующий возможность учета, сбалансирования и обеспечения интересов его участников в целях получения социально-экономического и финансового результата.

Источник: fundamental-research.ru