По мнению экспертов, изучающих семейные компании, успех таких предприятий возможен, только если ими управляют основатели1. Когда же бизнес по наследству передается детям, он, как правило, приходит в упадок, а из семейных фирм, возглавляемых третьим поколением владельцев, выживают и вовсе 3–5%. В чем причина?
Основатели компаний уверены, что их бизнес должен двигаться единожды выбранным путем. Дети же придерживаются иных жизненных принципов; в то же время их деловые навыки и интуиция обычно уступают навыкам и интуиции родителей. В этом и таится корень проблемы: владельцы хотят привлечь детей к управлению компанией, но боятся, что те не справятся и приведут бизнес к краху. В этой статье мнениями делятся четыре владельца компаний. Двое передали бизнес по наследству детям, а двое обдумывают такой шаг, но пока на него не решаются (см. такжерисунок).
1Такого мнения придерживаются Грант Гордон (Генеральный Директор некоммерческой организации, оказывающей поддержку семейным фирмам в Великобритании), Раффи Амит (эксперт по семейным предприятиям, председатель совета директоров компании Creo – разработчика цифрового оборудования для допечатной подготовки), Крейг Аронофф (специалист по семейному бизнесу, сооснователь и один из руководителей фирмы Family Business Consulting Group) и др. – Примеч. редакции
Дети на продажу: кому отдать на воспитание?
Пока я не готова передать бизнес сыну
Наталья Митюрева, Совладелец и Генеральный Директор фабрики Vivo Exclusive, Ростов-на-Дону
Чтобы Ваш сын или дочь почувствовали себя настоящими владельцами, на них надо возложить всю ответственность за предприятие, предоставив необходимые полномочия и допустив к финансовым потокам. А чем старше становимся мы, родители, тем сильнее нас страшит утрата контроля над финансами фирмы. Особенно болезненно такая перспектива воспринимается владельцами небольших компаний – бывшими советскими людьми, для которых основанное и выращенное ими предприятие – единственный источник дохода. Это очень мешает решиться на передачу бизнеса детям.
Я много размышляла о том, что мне, наконец, нужно переступить через свои страхи и передать бизнес и управление сыну (он работает в другой компании, но уже лет пять помогает моей фабрике в решении юридических вопросов). Мне 65 лет, сыну – 40. И в целом я уверена, что он не наделает ошибок, на которые способен совсем молодой человек.
Я вижу, как сын обдумывает и принимает решения и в моей компании, и у себя в семье. Но боюсь, что, передав ему управление, не смогу не вмешиваться в бизнес. А это наверняка приведет к семейным конфликтам. Ведь мы думаем, что у детей мало опыта, а они – что мы ретрограды и мало понимаем в современной жизни. Например, мой сын уверен, что я в силу возраста немного отстала от жизни – недостаточно информирована, не очень активно пользуюсь возможностями Интернета, читаю не так много современных книг по бизнесу.
- Организация семейного бизнеса: 5 правил успеха
У нас действительно есть принципиальные разногласия по вопросам ведения бизнеса. Сын, работая в крупной компании, советует мне принятые там правила установить на моей небольшой фабрике. Но для нас большинство из них неприемлемо!
Бизнес секреты. Как не потерять то что ты создал. Кому передать наследство. Дети и бизнес.
Например, мы часто спорим относительно оценки работы и схемы начисления зарплаты двум топ-менеджерам (фабрика ведет работу в двух направлениях, за каждое из которых отвечает свой заведующий). Во многом из-за подобных споров и из-за намерения сына очень многое на предприятии изменить я не назначила его на должность Генерального Директора, когда он очень этого хотел.
Тогда он устроился в стороннюю фирму начальником юридического отдела. Но даже сейчас, спустя время, я не могу определиться, как правильно поступить. Бывали случаи, когда сын со мной на словах соглашался, а потом делал все по-своему. Хотя, возможно, проблема в другом: мне просто очень нравится моя фабрика и моя работа, и я не представляю, как смогу жить без них. А потому и не хочу никого пускать в свое кресло.
Коллектив фабрики в курсе этой ситуации и воспринимает ее настороженно. Текучесть кадров у нас низкая, большинство сотрудников работают со дня основания. Все хорошо знают и моего сына, и его жену (она врач и обслуживает наше предприятие – лечит больных, ведет беременных). Но даже такие налаженные отношения не снимают напряженности: ведь все знают, что новая метла метет по-новому, а потому боятся сокращений, перестановок и других кардинальных перемен.
Детей нужно вводить в курс дела уже с малых лет
Юрий Серебряков, Основатель и председатель совета директоров группы компаний«Славда», Владивосток
Наше предприятие существует с 1989 года. Несколько лет назад я передал руководство бизнесом детям. Старший, Павел, – Генеральный Директор управляющей компании «Славда», а младший, Роман, – заместитель директора по развитию. У меня не было сомнений, стоит ли доверять детям управление, не было и страха, что они не справятся.
Если Вы гордитесь детьми, а они профессионально подготовлены к руководству предприятием и, главное, заинтересованы в такой работе, то именно им и стоит отдавать свой бизнес. Наемный работник есть наемный работник. Конечно, решение о передаче дел я принимал не с ходу. Вот несколько рекомендаций.
Вводите детей в курс дела с раннего возраста. Долгие годы я наблюдал за сыновьями, обсуждал с ними их будущее образование, помогал в учебе. Приводил на предприятие, рассказывал, объяснял суть тех или иных процессов; давал первые поручения, назначал ответственными за какое-либо направление работы. Так постепенно мы поняли, кому что ближе и кто что может делать.
Например, старший сын еще во время учебы начал проходить практику на наших предприятиях. Он помогал мне с переводами, выступая фактически помощником руководителя. По окончании института устроился в компанию на инженерную должность. А в 2001 году занял пост коммерческого директора. Это было тяжелое время: после дефолта 1998-го на рынке начался спад.
Но Павел вывел предприятие из убытков, обеспечив плановый уровень прибыли. Тогда стало понятно, что он способен успешно руководить бизнесом, добиваясь результатов. И позже его назначили на нынешний пост. При управлении компанией я советую сыновьям придерживаться принципов, которыми руководствуюсь сам: надо быть не добреньким, а добрым, не жестоким, но жестким и принципиальным – вот тогда ничего не будет страшно. И еще нужно любить своих подчиненных – и они обязательно ответят тем же.
Откройте для детей новые направления бизнеса. Мой младший сын пока не определился, что ему интереснее. Он неплохой спортсмен, увлекается виндсерфингом.
Поскольку занятия спортом в нашей компании всячески приветствуются, мы вместе с Романом решили построить санаторий со спортивной базой в курортной зоне Шмаковка (Приморский край), известной своими минеральными источниками. В Шмаковке уже работают четыре санатория; там же находится и наш завод по розливу воды. И вот когда мы вместе с Романом откроем санаторий, я уверен, он станет для моего сына родным. Роман вместе с нами ищет свое место в нашем общем деле, и, не сомневаюсь, мы это место найдем.
Оставьте себе возможность участвовать в управлении бизнесом. Я не отошел от дел полностью, а занимаю должность председателя совета директоров. Самые важные, стратегические решения принимает именно этот орган. Я стараюсь не вмешиваться в текущую работу, но могу задать вопрос или дать совет. Павел, конечно, как Генеральный Директор уже самостоятельно ведет дела, но мое мнение для него много значит.
Но самое важное – вырастите детей хорошими людьми. Моя роль как главы семьи – воспитать сыновей людьми достойными, здоровыми, сильными, грамотными, ответственными. Хороший отец к моменту, когда его ребенок достигнет совершеннолетия, всегда поймет, какие у того интересы.
Конечно, нельзя исключать, что дети захотят попробовать себя в другой области, а к Вашему бизнесу будут равнодушны. Однако я смог привить сыновьям любовь к своему предприятию. И Павел, и Роман понимают, что оно значит для меня и нашей семьи. И речь тут даже не столько о доходах, которые приносит бизнес. Мои дети знают, что я, создав предприятие с нуля, добился успеха упорным трудом.
Это внушает им уважение и ко мне лично, и к результатам моей работы. Достижениями компании в нашей семье гордятся.
- Семейные фирмы: как привести к успеху бизнес с родственниками
- l
Не нужно бояться передавать бизнес детям по наследству
Николай Компанец, Совладелец и бывший Генеральный Директор завода «Эльбор», Боровичи Я передал управление бизнесом сыну Илье еще в 2005 году. Понять, что ему интересен наш бизнес, было нетрудно: он постоянно предлагал что-то улучшить, изменить. Не было у меня сомнений и в профессиональной компетентности сына.
Во-первых, он окончил профильный вуз (выбрав его сам), а во-вторых, к тому моменту мы уже больше пяти лет работали вместе. После института я взял его помощником мастера, а потом постепенно повышал в должности. Почему обязательно нужно передавать бизнес детям. Я часто брал Илью с собой на переговоры в Италию, и он много помогал мне.
Сын выполнял функции переводчика; участвовал он и в обсуждении профессиональных вопросов, поскольку в институте его обучали не только технологиям металлообработки, но и организации деятельности предприятия. Все переговоры завершались успешно во многом именно благодаря умению Ильи составлять и обосновывать бизнес-планы, а также убеждать, подбирая неоспоримые доводы.
Уже тогда я понимал, что сын лучше меня ориентируется в вопросах экономики, финансов, организации производства – ведь мне приходилось всему этому учиться прямо по ходу работы. Конечно, пока мы вели дела вместе, у нас бывали споры. В основном они возникали потому, что сын хотел все делать быстрее, быстрее и быстрее! Он стремился развивать несколько проектов одновременно.
Мне приходилось его сдерживать: опыт подсказывал, что не нужно замахиваться сразу на все: может не хватить ресурсов. Иногда в таких спорах побеждал я, иногда – сын (если приводил железные аргументы). Почему нельзя тянуть с передачей бизнеса.
Я знаю много случаев, когда собственники все тянули с передачей бизнеса по наследству детям, сомневались, не доверяли – а потом, когда становилось поздно, скрипели зубами, что не успели. Эти люди не сумели справиться со своими опасениями.
Ведь мы, старшее поколение управленцев, считаем, что всех умнее, что работаем лучше всех, а в молодежи не уверены: какой, мол, у нее может быть опыт в 25 или 30 лет? А на самом деле наши дети очень быстро учатся, отлично соображают, схватывают суть на лету; они намного энергичнее и восприимчивее к знаниям и новым технологиям, чем мы. Сегодняшнее молодое поколение в любом отношении легко может заткнуть за пояс всех 50-, 60- и 70-летних «стариков»-управленцев. Но, к сожалению, не все собственники способны это понять или принять. И в результате, когда приходит такое время, что для работы уже не хватает здоровья, сил, ума, да и интереса, оказывается, что передать свою компанию просто некому.
Я часто размышляю, нужно ли передавать бизнес моему сыну
- Интересные идеи для бизнеса: как открыть свое дело и начать зарабатывать
Экспертное мнение
Михаил Александров, Партнер компании «Доверенный советник», Москва
Если Вы решили передать бизнес по наследству своим детям, Вам нужно сделать вот что.
- Определите, кто именно будет наследниками Вашего бизнеса.
- Определите, какое имущество Вы планируете передать по наследству.
- Максимально подробно продумайте, кто из наследников какое имущество получит.
- Выберите доверенное лицо, которое бы контролировало процесс передачи наследства.
- Приступайте к каким-либо действиям только после шагов 1–4.
- Наймите юриста.
У российских бизнесменов популярны и другие способы распоряжения имуществом – траст и передача собственности в управление фонда. Оба этих способа позволяют отойти от дел, но по-прежнему контролировать принятие ключевых решений, например оговорив постепенный доступ наследников к деньгам, хранящимся в их пользу. Отдельно можно предусмотреть и оплату обучения или проживания наследников.
Траст предполагает передачу поверенному права собственности на активы. В роли поверенных могут выступать только лицензированные юридические компании. К поверенному переходит право собственности на все передаваемые активы, но с одним ограничением: он должен управлять имуществом только в интересах выгодоприобретателя.
Фонд также распоряжается активами в интересах определенной группы собственников. Однако, в отличие от поверенного по трастовой сделке, это юридическое лицо получает право собственности на передаваемое имущество. Этот способ для нас более привычен. Работой фонда, как правило, руководит совет директоров.
При заключении трастовой сделки или договора с фондом Вы можете предусмотреть не только вопросы передачи наследства, но и действия в иных ситуациях. Допустим, собственник бизнеса пропал без вести, но не признан умершим. В этом случае право контроля и совершения текущих сделок может быть передано его наследникам с ограничением на принятие стратегических решений. Можно сказать, что трастовые сделки и соглашения с фондами позволяют управлять своими деньгами с того света.
Что выбрать. Трастовая сделка больше подойдет для не связанных с бизнесом активов, которые находятся вне пределов РФ. К услугам фондов, наоборот, есть смысл прибегать для управления имуществом предприятий. А вот часть активов, расположенную в РФ (например, недвижимость), лучше просто передать по наследству: это и проще, и дешевле, и выгоднее, так как налог на наследование близкими родственниками в России отменен.
Справка
Vivo Exclusive Сфера деятельности: пошив спецодежды, корпоративной и сценической одежды, одежды для промоакций, школьной формы, мантий; вышивка логотипов, изготовление ростовых кукол Форма организации: ИП Месторасположение: Ростов-на-Дону Численность персонала: около 30 Стаж Генерального Директора в должности: с 2001 года (с момента основания компании)
«Славда» Сфера деятельности: розлив, продажа и доставка воды; логистические услуги Форма организации: группа компаний; объединяет управляющую компанию «Славда», два завода по розливу воды («Скит» и «Славда»), службу доставки воды, торговое предприятие «Славда-трэйд», логистическую компанию «Строй-сервис» Территория: Приморский край Численность персонала: 400
«Эльбор» Сфера деятельности: производство и продажа взломостойких дверей и дверных замков Форма организации: ООО Месторасположение: Боровичи (Новгородская область) Численность персонала: свыше 1000 Годовой оборот: более 1 млрд руб. Участие отца и сына в бизнесе: совместное владение
«Доверенный советник» Сфера деятельности: юридические услуги в сфере корпоративного, налогового и международного права Форма организации: ООО Месторасположение: Москва Численность персонала: 25 Стаж партнера в должности: с 2006 года (с момента основания компании) Участие партнера в бизнесе: совладелец Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2010 года
LiveInternet.ru Сфера деятельности: ведение статистики посещения сайтов, услуги блогхостинга Форма организации: ЗАО Месторасположение: Москва Численность персонала: 12 Стаж Генерального Директора в должности: с 2001 года
Источник: cherem24.ru
Роман Решетюк: «Чтобы передать бизнес наследникам, создайте “семейную конституцию”»
Роман Решетюк, партнер LEON Family Office
Передача управления семейным бизнесом детям может стать одним из самых важных и болезненных моментов в жизни компании и ее основателей. На российском рынке таких примеров немного. Партнер Leon Family Office Роман Решетюк в интервью Realist Media рассказал, чем отличается семейное управление от корпоративного, почему не стоит ждать от ребенка, что он станет вашим преемником, и для чего необходимо перестать измерять успех финансовой составляющей.
Есть ли сейчас запрос у владельцев крупных компаний на передачу бизнеса следующим поколениям? Как они вовлекают своих детей в управление?
Это тема краеугольная и важная. Поколению собственников, которые создали хороший бизнес, сейчас, как правило, больше 50 лет, их дети старше 20 лет, кому-то уже около 30. Встает вопрос: «Хочу ли я, чтобы мой ребенок участвовал в моем бизнесе, или не хочу?». Вот, что я слышал пять — семь лет назад от нескольких собственников: «Мне наплевать, я продам бизнес или пусть дети разбираются сами, когда меня не станет». Мне кажется, этот подход не соответствует образу современных предпринимателей, которые заботятся о том, что они создали.
На примере наших клиентов, мы видим, что первый вопрос, который стоит перед ними при выборе преемника (особенно если семья большая), — создание «семейного протокола», или «семейной конституции». Если семейный совет состоит из большого количества участников (членов семьи), попробуйте упорядочить процесс обсуждения и установить правила игры.
Например, каждый член семьи, может иметь один голос на заседаниях семейного совета, начиная с определенного возраста, при наличии высшего образования и релевантного опыта. До этого момента он выполняет функции наблюдателя (observer) без активного права голоса. Это позволяет младшему поколению следить за процессом принятия решений внутри семьи наиболее комфортным образом.
Далее, важно определить свои ритуалы и традиции. Представьте, состоятельные европейские семьи хранят и передают свои традиции из поколения в поколение: это и вопросы фамильного герба и клятвы, и вопросы бережной передачи детям, внукам и правнукам того опыта, который был наработан дедом или прадедом и прочее. Таких семей в России немного, сейчас это только начинает формироваться.
Хорошо, сформировали кодекс семейных правил, что дальше?
Если мы говорим про осознанный подход, то для начала нужно воспитать в детях ощущение себя в семье. «Хочу ли я заниматься созданным отцом или мамой бизнесом?».
Если ответ: «Да, хочу», разрабатывается одна программа действий. Сын или дочь постепенно входят в состав сотрудников компании, узнают бизнес изнутри, постепенно растут в компании для того, чтобы заниматься операционным управлением. Это необходимо для того, чтобы преемники понимали, как устроен бизнес.
Если дети говорят: «Нет, не хочу», тогда важно понять, какую миссию в семье будет иметь такой наследник. Что такое «семейный актив» в данном случае? В первую очередь, это человеческий и интеллектуальный потенциал. Например, ребенок отказывается входить в семейный бизнес, но при этом решает, например, заниматься благотворительностью либо зарабатывать деньги вне семейной компании и таким образом вносить вклад в то, что называется семейным благосостоянием.
Как показывает практика, если отец или мама, заставляют детей управлять семейной компанией, ничего хорошего из этого не получается. Ошибка, которую часто совершают сами родители, в том, что они отправляют своих детей обучаться за рубеж. Зачастую родители гордятся, что их дети учатся в Оксфорде, Кембридже или Йеле.
Однако, такие выпускники не понимают своего места, зачем они учились, что они получили, в чем была глубинная цель. Если бы они с самого начала имели базис, родители им говорили: «Вы члены нашей большой семьи. Нам не важно, чем вы занимаетесь, семейным бизнесом или чем-то своим. Но вы должны понимать, что быть членом нашей семьи — это иметь определенную ответственность».
Если сын или дочь хочет заниматься семейным бизнесом, не имеет смысла давать им образование в отрыве от юрисдикции, где расположен бизнес. Потому что они просто не смогут применить это образование на практике. В этом плане грамотно поступают бизнесмены на Западе и в ряде азиатских стран — понимают, чего хочет каждый член семьи, раскрывают их потенциалы, состыковывают деятельность каждого между собой, разрабатывают концепцию и двигаются по ней. Наверное, это настоящее искусство, все остальное — хорошая теория.
Расскажите, что такое семейное управление?
Семейное управление — это, когда речь идет не только про главу семьи, который создал бизнес, но и еще про следующие поколения. Начинать такое управление необходимо с понимании базовых принципов семьи и принципов ведения бизнеса.
Если семья договаривается не заходить в рисковые предприятия и делать фокус, например, на сохранение семейных активов (без агрессивного прироста), то это должно стать руководством для всех следующих поколении (конечно, если в какой-то момент не будет принято единогласное решение о другом курсе, лучше соответствующем духу времени). Когда семейный кодекс сформирован правильно и выступает ядром, сводом тех принципов, которыми руководствуется семья при дальнейшем ведении бизнеса, начинается выстраивание всей модели.
Финансовая составляющая для российского рынка сейчас приоритетна. Это в корне не верно, на первом месте должны стоять человеческий и интеллектуальный факторы. Когда дети открыто выражают родителям, чего они хотят и как они это видят. Родители, в свою очередь, уже не просто говорят: «Ты пойдешь туда, потому что я так сказал», а «Хорошо, ты будешь делать то, что ты делаешь.
Но не забывай базовые принципы нашей семьи. Ты не должен снижать стоимость нашего базового актива. Не только финансовую, но и интеллектуальную». То есть, грубо говоря, ты не должен изменить баланс, который мы создаем внутри нашей семьи. Только после этого начинается техническая часть.
В этом и заключается разница между семейным и корпоративным управлением?
Да, потому что корпоративное управление — это скорее следствие для частного бизнеса. Можно как угодно менять юридические возможности, варианты, способы управления, но прежде всего ты должен понять, зачем. Мало сказать себе: «Я устал заниматься текучкой», это не серьезно. Ты устал, хорошо, но подумай, может быть твой сын не устал заниматься текучкой, или твоя дочь?
Или они вообще не хотят этим заниматься. То есть мы отталкиваемся все время сначала от семьи, а потом уже переходим к корпоративной модели.
Расскажите, почему собственники передают управленческий контроль бизнеса?
Из моей практики, есть несколько типичных случаев в России:
1. Частный семейный бизнес разросся настолько, что собственник или партнёры понимают, что не могут охватить выполнение всех операционных задач. Тогда возникает необходимость привлекать наемных управленцев.
2. Главе большой семьи, который основал бизнес, уже за 60 лет. Он понимает, что, его детям 30-40 лет, внуки подрастают, и всех их надо правильно и поэтапно впускать в бизнес, давать больше простора для маневра и постепенно передавать управленческую функцию.
Кому передавать управление бизнесом, и сколько времени занимает такой процесс?
По времени никто какого-то рецепта вам не даст, все зависит от того, каким образом построена юридическая структура той или иной группы компании. Надо отталкиваться от того, что мы хотим получить, что должно остаться под контролем собственника и, какие идеи он хочет развивать. В зависимости от цели можно рассмотреть три часто встречающихся примера (на практике их, конечно, гораздо больше).
Первый пример: снизить ответственность и оставить за собственником решение стратегических вопросов.
Предположим, что компании группы находятся в разных регионах России, владелец везде одновременно выступает генеральным директором. Если мы хотим разгрузить собственника от операционного менеджмента, снизить риски привлечения к ответственности и оставить в его ведении только стратегические вопросы, то для начала нам потребуется убрать его с позиции генерального директора. Далее — назначить нового (или новых) генерального директора и оставить за владельцем функции единственного участника каждого из названных обществ. Так мы убираем операционный менеджмент с собственника и относим к его ведению только стратегические вопросы.
Второй пример: управляющая компания как центр принятия операционных решений.
Предположим, что владелец не хочет передавать функции операционного управления одному или нескольким CEO на местах, так как боится злоупотреблений с их стороны. В таком случае возможно рассмотреть передачу указанных функций специальной управляющей компании, в которой находятся квалифицированные специалисты из разных областей (возможно, наследники владельца). Как следствие, можно говорить о большей централизации и комфорте для собственника. Правда, с другой стороны, это создает дополнительные риски для бизнеса при принятии управляющей компанией неверного или ошибочного решения.
Третий пример: Холдинг (российский или зарубежный) как платформа для принятия решений по разным бизнес — направлениям
Предположим, что у владельца не один, а несколько разнонаправленных бизнесов. В таком случае имеет смысл создание холдинговой компании (с единственным акционером — нашим физическим лицом). Холдинговая компания, в свою очередь, будет являться владельцем каждого бизнес-направления.
В рамках реализации данной модели физическое лицо оставляется за собой стратегию по всем бизнес-направлениям, исполнительный орган холдинговой компании оставляет за собой права участника (акционера) для всех бизнес — направлений (например, совет директоров, в который могут входить и наследники владельца), а операционный уровень может быть выстроен так, как это описано в примерах выше.
Что должно остаться под контролем собственника, чтобы в случае форс-мажоров сохранить возможность управления?
Если возникнут непредвиденные ситуации, за собственником должны остаться рычаги управления, чтобы иметь возможность блокировать крупные сделки, сделки с заинтересованностью и так далее.
В российском правовом поле эффективно урегулированы минимальные компетенции участника или акционера, которые позволяют собственнику вовлекаться в решение действительно важных стратегических вопросов. Без ведома владельца никто не совершит крупные сделки и не продаст системообразующий актив.
На что важно обратить внимание собственникам при передаче управленческого контроля?
Во-первых, очевидно, что собственник понесет репутационные и материальные риски и убытки, если передаст операционное управление некомпетентному специалисту или неграмотно организует реструктуризацию с точки зрения применимого законодательства, комплаенса и налогов.
Во-вторых, нужно понимать специфику своего бизнеса и четко знать, что ни под каким предлогом нельзя отдавать на уровень операционного менеджмента. Для каждого конкретного бизнеса — это свои особенности.
В-третьих, важно составить ситуационный план развития на пять — десять лет, и понимать, чего ты хочешь. Внешние условия меняются быстро и должна быть более-менее долгосрочная стратегия развития бизнеса (“древо вариантов”): при каких условиях продать компанию, развивать бизнес, передать по наследству детям и т.д. Тогда, в зависимости от вектора, ты будешь определенным образом выстраивать модель реагирования на внешние факторы.
Дети, которых родители видят своими преемниками, всю жизнь живут в атмосфере обсуждения проблем и развития семейной компании. За каждым ужином, семейным праздником родители рассказывают, как идут дела в бизнесе. На ваш взгляд, взросление в такой атмосфере подогревает интерес ребенка к управлению семейной компанией или, наоборот, за столько лет ему все надоест, и ребенок захочет отстраниться в час икс?
Думаю, этот вопрос находится исключительно в рамках семейного круга и эмоционального восприятия ребенком и его родителей, которые чего-то добились. Допустим, правильно ли ребенку не помогать финансово, чтобы он добился всего сам? Или правильно его все-таки финансировать? Я вам скажу, что единого ответа нет.
Бывает, дети в таких семьях чувствуют, что им все надоедает и нет желания что-то создавать, иначе говоря — эмоционально слабые. Тогда, подпитка, наверное, нужна для того, чтобы человек реализовал свой потенциал. Но если ребенок, наоборот, энергичный, стрессоустойчивый, конкурентный, он хочет доказать себе что-то, то, может, и не надо финансировать на 100%.Однако, кроме родителей этого никто лучше не поймет.
Еще распространена такая ситуация: успех предпринимателя в бизнесе повышает его самооценку, и он не переключает роль лидера в семье. Когда он приходит домой и говорит: «Я глава семьи, вы мне должны, делайте так-то и так-то». Кому захочется вести диалог с таким отцом (мамой)? Если ты ведешь себя агрессивно внутри семьи, не рассчитывай на то, что твои дети побегут к тебе и скажут: «Папа (мама), возьми нас в семейный бизнес». Им хватает этого стресса в семье.
На ваш взгляд, влияет ли поколенческий разрыв между отцами и детьми на ожидания в части управления бизнесом?
Ожидать от ребенка, что он станет преемником, именно с точки зрения бизнеса, на мой взгляд, неверно. От ребёнка можно ожидать, что он станет счастливым, любимым, полезным, состоявшимся, сбалансированным членом общества. Наверное, формировать ожидания можно, когда ты видишь, что ребенок тяготеет к семейному делу, и ты становишься для него не просто родителем, а наставником.
Здорово, когда ребенок будет получать от отца или от мамы те знания, практический опыт и умения, которые позволят ему реализоваться в семейном бизнесе. А когда родители только и говорят: «Я всю жизнь делал станки (выпекал хлеб и прочее), мой сын будет делать тоже самое», я не думаю, что это правильно.
Представьте, сын — маркетолог, а отец — владелец предприятия. Сын отказывается от участия в семейном деле, ссылаясь на то, что ему это неинтересно. Если бы сын согласился на работу в департаменте маркетинга этого предприятия, то мы бы разработали определенную стратегию под него.
Но так как он против, нам приходится менять весь подход и объяснять отцу — владельцу предприятия, что его сын будет работать в сфере маркетинга, но не в семейном бизнесе. Это нужно принять. Он будет зарабатывать деньги, занимаясь любимым делом, будет от этого счастлив и реализован, будет содержать или помогать семье, внутри семьи будут крепкие личные отношения, но компания отца — это не всегда компания его детей.
Бывало ли в вашей практике, что именно из-за плохих отношений в семье дети отказывались вступать в семейный бизнес?
Бывало такое, что внутри семьи, фигура отца была настолько довлеющей, что сын в какой-то период времени старался доказать отцу, что он не хуже. Ребенок переживал это очень болезненно, а потом в один момент настолько все это ему осточертело, что он просто перегорел.
Ты постоянно видишь пример успешного отца, который знает, как вести бизнес, и понимаешь, что ты не сможешь никогда до него дотянуться. Здесь главное понять, что нет никакой необходимости сравнивать себя со старшим поколением, стоит всегда идти своим путем, обязательно полагаясь на уже наработанный опыт.
Часто родители закладывают ожидание того, что дети должны быть успешнее их, этим накладывая определенную ответственность. Но в этом и есть ошибка, потому что понятие успеха в России сильно завязано на материальные ценности. Если выдающиеся родители перестанут мерить успех ребенка его финансовыми достижениями, и банально переведут это в плоскость счастья — всем станет легче.
Источник: leonmfo.com
Детская доля. Или как грамотно передать бизнес по наследству и не развалить его при этом.
Пока предприниматель полон сил, он не задумывается о завещании, хотя наследование компании – один из самых сложных вопросов в юридической практике. Если не учесть некоторые моменты, бизнес может застопориться минимум на полгода. Как избежать негативных последствий, “РГ” рассказали председатель комиссии по методической работе Нотариальной палаты Свердловской области Екатерина Путинцева, глава юридического агентства Светлана Корабель и инвестиционный банкир Андрей Цуран.
Пакет под опекой
Давайте разберемся, что наследуется, если бизнес существует в форме акционерного общества?
Екатерина Путинцева: В АО уставный капитал разделен на акции. Они и наследуются, причем не поштучно, а пакет целиком. Например, у предпринимателя было 2000 акций. Наследников двое – каждый получит одну вторую долю пакета из 2000 акций, а не по тысяче. Уже после оформления свидетельства о наследстве их можно перераспределить, заключив соглашение.
А если поровну не делится?
Екатерина Путинцева: На первый взгляд, решение на поверхности – существует институт дробных акций. Но законодательно такая возможность в случае наследования прямо не предусмотрена. Если кто-то из наследников не согласен заключить соглашение о перераспределении, придется обращаться в суд.
К тому же надо осознавать, что голосующий пакет после дробления свое свойство потеряет. Чтобы избежать этого, можно составить завещание, где указать, кому именно должны достаться акции, но не забывать при этом о том, что имущество, приобретенное в браке, является совместно нажитым. Например, Иванов приобрел 3000 акций и решил все оставить сыну от первого брака. К сожалению, его воля не будет исполнена: вдова автоматически получит право на одну вторую долю в пакете. Избежать этого можно, если составить при жизни брачный договор.
Светлана Корабель: Еще один момент, который нужно учесть, – право на обязательную долю несовершеннолетних детей, детей-инвалидов старше 18 лет, нетрудоспособных супругов и родителей, даже не упомянутых в завещании. Она равна половине от того, что человек мог бы получить по закону. Большие сложности могут возникнуть именно с долей несовершеннолетнего, потому что все дальнейшие операции с ней (продажа, выход из компании) проводятся с согласия органов опеки.
Отказаться от наследства ребенок может?
Екатерина Путинцева: Тоже только с согласия органов опеки и когда сумма долгов наследодателя очевидно превышает стоимость получаемого имущества. Представим, что неожиданно умирает предприниматель. Его жена работает врачом, единственному ребенку 4 года. Отказаться от наследства по закону он не может.
Нотариус назначает доверительным управляющим супругу, а ей просто некогда всем этим заниматься. Казалось бы, проще закрыть юрлицо, распродать товар, склад сдать в аренду. Но такие действия возможны лишь с одобрения опеки. И еще придется доказывать, что это отвечает интересам несовершеннолетнего. К тому же доверительное управление назначается максимум на пять лет.
Если к тому моменту наследнику не исполнилось 18 лет, надо заключать новый договор, учредителем которого будут уже органы опеки.
Чтобы исключить дробление имущества, лучше заранее, при жизни, оценить рыночную стоимость обязательной доли и прописать в завещании, какой актив пойдет в счет ее погашения.
Партнер поделится
Перейдем к самой распространенной форме бизнеса – ООО.
Екатерина Путинцева: Как и в случае с акциями, при отсутствии завещания нотариус не делит долю между наследниками. К примеру, у Иванова было 30 процентов в ООО “Ромашка” и три сына. Так вот, каждый мальчик получит не 10 процентов, а право на одну треть от 30 процентов в ООО. И точно так же встанет вопрос о перераспределении.
Светлана Корабель: Если в уставе ООО предусмотрены ограничения на вступление в права наследников умершего участника, то перераспределить доли они смогут только при письменном согласии остальных партнеров. В противном случае им выплатят действительную стоимость доли не по рыночной оценке, а по данным бухгалтерского баланса.
Специфика российского бизнеса в том, что много так называемых джентльменских договоренностей. И после смерти партнера другие о них могут просто “забыть”
Специфика российского бизнеса в том, что много так называемых джентльменских договоренностей, например, о выплате неофициальных дивидендов. И после смерти партнера другие о них могут просто “забыть”. Поэтому я рекомендую составить завещательный отказ и завещательное возложение. Завещательный отказ – это обязанность, которая возлагается на одного наследника в пользу других.
Например, если доля в ООО переходит партнеру, он обязан делать определенные выплаты близким покойного. Завещательное возложение – это обязанность наследников в интересах продолжения дела или желаний наследодателя. Например, выставлять картины из личной коллекции в музеях.
Екатерина Путинцева: Хочу уточнить: чтобы возложить на компаньонов какие-либо обязанности (имущественные или неимущественные), надо завещать им объект, стоимость которого достаточна для исполнения этих обязанностей.
Светлана Корабель: Также бывает, что одна из долей в компании зарегистрирована на третьих лиц. Тут защитным механизмом может стать нотариальное опционное соглашение. По нему реальный бенефициар получает право выкупить долю по заранее определенной цене.
На практике, к сожалению, мы постоянно сталкиваемся с тем, что предприниматели не читают уставы ООО, не знают, как переходят права. Не задумываются о потенциальной субсидиарной ответственности участников, акционеров, а значит, и их наследников по долгам фирмы.
Если неожиданно не стало директора, как платить зарплату и проводить сделки?
Екатерина Путинцева: Зависит от вида ООО. В большинстве обществ руководитель избирается простым большинством. Когда у других партнеров 50+1 голос, то они спокойно переизбирают директора. Если оставшейся доли недостаточно для принятия решений, могут возникнуть проблемы. При этом наследники утвердятся в правах только через шесть месяцев, а все это время компания должна как-то работать.
Самый сложный случай, когда деятельность фирмы завязана на одном человеке: он и учредитель, и директор, и бухгалтер. Если ООО без наемного персонала, я бы советовала в подобной ситуации его “законсервировать”. Есть другой вариант – назначить доверительного управляющего или душеприказчика.
Их главное отличие в том, что доверительного управляющего выбирают наследники уже после смерти наследодателя, нотариус заключает с ним договор доверительного управления, сведения о нем вносятся в ЕГРЮЛ. А вот душеприказчика можно определить самому еще при жизни и прописать в завещании его полномочия: проследить за сохранностью имущества, проголосовать определенным образом. Исполнителем завещания может быть как физлицо, так и ИП, юрлицо.
Активы для оптимизации
Как наследовать индивидуальному предпринимателю?
Екатерина Путинцева: В Гражданском кодексе есть особые нормы наследования бизнеса ИП, но речь идет о предприятии, зарегистрированном как единый объект недвижимости в Росреестре. Этого не делает практически никто.
Значит, наследование происходит по общему правилу: в наследственную массу входит и личное имущество, и участвующее в бизнесе: магазины, склады, товары, грузовики, права и обязанности по договорам. Представим, что аванс получен, товар заказан, находится на пути на склад, и тут неожиданно ИП умирает. Кто будет принимать груз? Здесь как никогда понадобится душеприказчик.
Товар тоже переходит по наследству?
Екатерина Путинцева: Это движимое имущество, права на которое не зарегистрированы в специальном реестре. Документально оформить права на него можно, только если была произведена нотариальная опись. Также ее имеет смысл сделать при наличии у покойного дорогих ювелирных изделий, произведений искусства, крупной наличности, драгметаллов.
Светлана Корабель: Многие предприниматели не привыкли делиться заботами с близкими. Это чревато тем, что наследники не знают, какие обязательства реальны, а какие придумали недобросовестные контрагенты и компаньоны, в каких банках у наследодателя были открыты счета, ячейки, приобретал ли он криптовалюту.
Кроме того, ИП часто используют в группе компаний для оптимизации налогов: на него оформляют товарные знаки, патенты, он сдает в аренду недвижимость, оборудование, транспорт. Поэтому я всем рекомендую назначить душеприказчика. И заранее составить опись активов, обязательств, передать ее доверенному лицу или оставить информацию в закрытом виде. Также есть возможность сделать закрытое завещание.
Разве нотариус не должен проверять, что именно принадлежит человеку, при составлении завещания?
Екатерина Путинцева: Именно по завещанию нет такой обязанности, ведь оставить в наследство можно любое имущество, даже то, которое не принадлежит вам в текущий момент. Например, вы его только планируете приобрести или оно находится в залоге у банка.
Если бизнес прибыли не приносит, может владелец передать его партнеру, чтобы не создавать проблем семье?
Екатерина Путинцева: Конечно, не обязательно наследниками являются близкие родственники. Если партнер откажется, компания перейдет в общую наследственную массу. Вступив в права, наследники по закону должны собраться и принять решение о ликвидации юрлица.
А если умерший – банкрот?
Екатерина Путинцева: Если родные в курсе, им проще не открывать наследственное дело, пусть суд делит все между кредиторами. Сложнее, когда банкрот сам наследник: отказаться от вступления в права он не может, потому что тем самым уменьшает свое имущество, на которое можно обратить взыскание.
Замечу, что отказаться или принять наследство можно только целиком. Нельзя так: квартиру беру, а фирму – нет.
Не только завещание
Какие еще формы передачи наследства могут быть?
Светлана Корабель: За рубежом широко используются наследственные фонды, в России их пока очень мало, да и подходит этот инструмент для передачи только крупных состояний.
Помимо завещания, можно составить завещательное распоряжение по вкладу в банке. Также существует завещательный отказ. Недавно ко мне обратился состоятельный клиент: человек уже в возрасте, живет в неофициальном браке. Дом планирует оставить детям, но хотел бы за женой сохранить право проживать в нем до самой смерти. Это возможно как раз через завещательный отказ.
Наследники утвердятся в правах только через шесть месяцев, но все это время компания должна как-то работать
Андрей Цуран: Если вы хотите, чтобы близкие получили доступ к вашим инвестактивам уже через 14 рабочих дней, а не ждали полгода, рекомендую инвестиционное и накопительное страхование жизни (ИСЖ и НСЖ). Его преимущество в том, что средства, указанные в договоре, не могут быть заморожены, конфискованы, арестованы, поделены при разводе, в отличие от депозитов и брокерских счетов. В случае смерти застрахованного средства, находящиеся в ИСЖ и НСЖ, не включаются в наследственную массу, а переходят лицу, указанному в полисе в качестве выгодоприобретателя. Замечу, что выгодоприобретателей может быть несколько и менять их разрешено сколько угодно раз.
Что вы посоветуете инвесторам, которые задумываются об адресной передаче наследства?
Андрей Цуран: Есть два варианта формирования инвестпортфеля. Первый – для себя, но с учетом интересов наследников. То есть решаем текущие задачи, обеспечиваем пенсию, ренту, при этом добавляем полное страховое покрытие. Второй вариант – чтобы конкретно передать детям, внукам. В таком портфеле должны быть “бессрочные” и “самостоятельные” активы.
С “голубыми фишками” даже ничего не понимающий в игре на бирже наследник через 5-10 лет останется в выигрыше. Кроме того, в “долгоиграющий” портфель имеет смысл включать ИСЖ, биржевые инвестфонды, паи в ПИФах.
Источник: npso66.ru