Конкурентные преимущества бизнес процессы

В статье рассмотрены процессы формирования конкурентных преимуществ предприятий сервиса с учетом концепции динамических способностей.

Ключевые слова

УСЛУГИ, ДИНАМИЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ, ПРЕДПРИЯТИЯ СЕРВИСА, КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА, ОБЩЕСТВЕННОЕ ПИТАНИЕ

Текст научной работы

Непрерывное изменение факторов внешней среды, влияющих на функционирование организаций сервиса, обуславливает необходимость поиска конкурентных преимуществ. Следовательно, предприятиям сервиса становится необходимой способность к поддержанию и обновлению конкурентных преимуществ при постоянно изменяющихся факторах внешней среды в пределах концепции динамических способностей. Учитывая актуальность поиска конкурентных преимуществ организации относительно нестабильности внешней среды, концепция динамических способностей начинает рассматриваться как отдельная область исследований. Таким образом, концепция динамических способностей есть процесс создания устойчивого конкурентного преимущества.

Как найти конкурентные преимущества. Александр Скурихин, ФРИИ

Концепция динамических способностей, как отдельная область исследования, изначально рассматривалась в научных работах Д.Дж. Тиса, Г. Пизано и Э. Шуена, основанных на результатах исследований Шумпетера, Уильямсона, Сайерат и Марча, Румельта, Нельсона и Уинтера. Ученые разделили способности организации на операционные и динамические.

Под операционными способностями они понимают рутинные действия, необходимые для реализации и координации различных задач. Соответственно динамические способности нужны для создания, интеграции и реконфигурации операционных способностей. Отметим, что рассматриваемая концепция отражена в трудах отечественных ученых: В. Каталько и В. Тамбовцева, Т.Е. Андреева и В.А.

Чайка. Определяющим элементом при изучении концепции динамических способностей они считают способность к изменениям.

Проанализировав современную литературу относительно рассматриваемой концепции можно выделить два подхода к определению динамических способностей (рисунок 1).

Рассмотрим концепцию динамических способностей относительно цикла Деминга PDCA (Plan-Do-Check-Act» — планирование-действие-проверка-корректировка), который оптимально структурирует внедрение рассматриваемой теории (рисунок 2).

Для определения внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность организации, а именно: экономических, политических, социальных и технологических, проведем PEST-анализ. Для оценки состояния бизнеса в контексте рыночных отношений с целью принятия стратегических решений относительно дальнейшей деятельности фирмы используем динамический SWOT-анализ. SWOT-анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны бизнеса и на основании полученных данных определить возможности дальнейшего успешного функционирования фирмы в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка.

Аутсорсинг бизнес-процессов – неизбежное зло или конкурентное преимущество? Кейс ЦКР

Рассмотрим процесс формирования конкурентных преимуществ предприятий сервиса с учетом концепции динамических способностей. Под конкурентными преимуществами понимается наличие уникальных характеристик объекта, выгодно (прибыльно) отличающихся от аналогичных объектов. Предприятия сервиса имеют характерные особенности:

• высокая динамичность рыночных процессов, характеризующаяся определенным спросом на услуги;
• территориальная сегментация, которая выражается в том, что формы предоставления услуг, спрос, условия функционирования предприятий зависят от характеристик территории, охваченной определенным рынком;
• локальный характер услуг, т.е. рынок услуг имеет четкую пространственную очерченность, в рамках которой формируются индивидуальные, а также сходные между собой социально-экономические характеристики;
• высокая скорость оборота капитала, являющаяся следствием более короткого производственного цикла и выступающая как одно из основных преимуществ бизнеса в сфере услуг;
• высокая чувствительность к изменениям рыночной конъюнктуры из-за невозможности хранения, складирования и транспортирования услуг;
• специфика процесса оказания услуг‚ определяемая наличием личного контакта производителя и потребителя;
• высокая степень дифференциации услуг‚ которая связана с диверсификацией‚ персонификацией и индивидуализацией спроса на услуги;
• неопределенность результата деятельности по оказанию услуги, поскольку окончательная оценка качества предоставления услуги возможна только после ее потребления [5].

Учитывая специфические особенности предприятий сервиса, отметим, что они более подвержены изменениям внешней среды, соответственно, создание улучшений (конкурентных преимуществ) будет одной из значимых задач. Общественное питание играет значительную роль в сфере сервиса и услуг, решает важные социальные задачи, такие как удовлетворение физиологических потребностей населения в обеспечении питания по месту работы, учебы, места жительства, что позволяет современному человеку более обдумано использовать свободное время.

Потребность в предприятиях общественного питания различного формата возрастает с каждым годом. Это связано, во-первых, с внедрением новых технологий производства кулинарной продукции, способствующей развитию индустрии массового питания, во-вторых, с внедрением прогрессивных технологий обслуживания потребителей и, в-третьих, с расширением услуг по организации досуга населения с учетом потребностей различных слоев населения. Поэтому в настоящее время наблюдается активное открытие предприятий общественного питания, связанное, в том числе, и с проведением досуга, например, молодежные кафе, позволяющие удовлетворить не только потребность в пище (пирамида Маслоу), но организовать досуг. Также перспективным направлением является открытие сети предприятий с организацией бизнес-ланча и ежедневной распродажей блюд перед закрытием (отделы кулинарии при крупных супермаркетах). Из выше сказанного следует, что сфера общественного питания одна из динамично развивающихся отраслей экономики страны, максимально быстро реагирующая на запросы рынка и изменение окружающей среды (рисунок 3).

Анализ отраслевых тенденций включается в себя:

• анализ концепции предприятия общественного питания;
• анализа потребительского спроса;
• анализ меню и предпочтений потребителей;
• анализ конкурентов;
• законодательные и иные регулирующие ограничения;
• анализ местоположения, экстерьера, интерьера.

Проведение PEST-анализа позволит определить политические, экономические, социальные и технологические факторы внешней среды, которые имеют влияние на деятельность предприятий сервиса. Динамический SWOT-анализ позволяет оценить состояние бизнеса в контексте рыночного окружения, для принятия стратегических решений относительно дальнейшей деятельности фирмы. SWOT-анализ заключается в исследовании сильных и слабых сторон бизнеса и определении возможностей успешного функционирования фирмы в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка.

Проведение описанных выше анализов должно носить системный характер, т.е. проводиться регулярно, что позволит быстрее реагировать на потребности рынка общественного питания и изменения окружающей среды.

После проведения обозначенных выше анализов, оценки и отбора потенциально новых идей, необходимо внедрить выбранные улучшения в процессы организации. Логично использовать цикл Деминга PDCA (Plan-Do-Check-Act»-планирование-действие-проверка-корректировка), который оптимально структурирует внедрение рассматриваемой теории (рисунок 2).

Таким образом, цикл постоянного улучшения Шухарта-Деминга позволяет систематизировать внедрение концепции динамических способностей в организации. Результатом проведения (исполнения, осуществления) цикла будет новое отличительное свойство (конкурентное преимущество), которое позволит предприятию быть более конкурентоспособным.

Особенности инвестиций в сельскохозяйственные предприятия Волгоградской области

1. Губанова А.В.
2. Текин А.В.

Оценка роли интеллектуального потенциала в развитии предприятия

1. Захаров П.А.

Источник: novainfo.ru

Balanced Scorecard как инструмент управления системой конкурентных преимуществ и реинжинирингом бизнес-процессов

Две предыдущие статьи посвящены соответственно построению стратегического и маркетингового контуров управления компании. На третьем уровне стратегической карты проводится настройка организации внутренних процессов в компании. Целью данной настройки является максимальное обеспечение сочетания интересов собственников (финансовые цели) и потребителей (ценность для клиента).

Иными словами, бизнес-процессы в компании должны быть выстроены таким образом, чтобы обеспечить максимальное предоставление ценности для клиентов с минимально возможными издержками. Точная настройка бизнес-процессов обеспечивает оптимальный уровень дифференциации продуктов и услуг для конкретного рыночного сегмента. Минимизация издержек за счет реинжиниринга позволяет достигать высокого уровня рентабельности, создавая тем самым условия для реализации стратегии оптимальных издержек — низкая себестоимость в сочетании с глубокой дифференциацией продуктов и услуг. (Реинжиниринг бизнес-процессов подразумевает радикальное изменение организации потоков работ в компании в соответствии с новыми параметрами, заданными стратегическими целями).

Реинжиниринг далеко не всегда связан с использованием новых технических решений или информационных технологий. Иногда достаточно найти нестандартные пути, способные по-другому решить проблемы клиента.

Ярким примером реализации такого подхода является организация питания, получившая название «шведский стол». Требовалось решить задачу обеспечения индивидуального подхода к клиентам, используя стандартные технологии массового производства. Шведский стол, представляющий потребителю дифференцированную услугу ресторанного типа (в данном случае не только качество, но и возможность выбора, причем как по содержанию, так и по объему), в то же время исключительно эффективен с точки зрения издержек. Не тратится время для исполнения индивидуальных заказов — все блюда готовятся одновременно, нет необходимости обеспечивать индивидуальное обслуживание — клиент сам о себе заботится, максимально упрощена система расчетов. Эффективно используются площади и персонал. Подчеркнем, что в данном случае вполне можно использовать специалистов стандартной квалификации

Новая ситуация в развитии как потребительских, так и деловых рынков, характеризующаяся высокой скоростью изменений, формирует ряд принципиальных требований к организации бизнеса. Конкурентные преимущества компании, заложенные в организации операционных бизнес-процессов (снабжение, производство, сбыт), не могут рассматриваться как источник стратегического превосходства в долгосрочном плане.

Эффективные технические решения очень быстро тиражируются в деловой среде. В долгосрочном плане важно организовать процесс создания конкурентных преимуществ . Одно из главных — способность организации к быстрым и эффективным изменениям. Суть — в скорости и стоимости процессов настройки продуктов и услуг на изменения потребностей целевых сегментов. Через точность реагирования обеспечивается привлечение и удержание клиента — важнейшая зона создания конкурентных преимуществ.

Матрица Бостонской консультационной группы наглядно показывает необходимость наличия сбалансированного портфеля продуктов и услуг. Современная ситуация требует, чтобы бизнес стал способным к созданию и управлению подобным портфелем конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества в конечном итоге проявляются в характеристиках продуктов и услуг, но цикл создания конкурентных преимуществ должен опережать цикл продуктовый (см. рис.1). Планируемое конкурентное преимущество вначале проектируется на уровень бизнес-процессов (в том числе часто создаются новые процессы) и лишь потом проявляются в параметрах продуктов и услуг. (Если конкурентное преимущество сказывается на стоимости бизнес-процессов, то, в конечном счете, это проявится в характеристиках себестоимости продуктов).

К примеру, льготный доступ к материальным ресурсам сегодня для большинства компаний не является гарантией устойчивой конкурентной позиции — условия доступа выравниваются, либо подвержены случайным воздействиям. Следовательно, эта позиция попадает в нижнюю правую часть матрицы. Значительная доля конкурентоспособности российских компаний сейчас заложена в существующих производственных технологиях, что попадает в раздел матрицы «дойные коровы». Торговые марки и дистрибуторские сети попадают в раздел «звезды». Устойчивые конкурентные преимущества на перспективу будут обеспечивать эффективные системы управления, сильная команда управления, способности компании к быстрому реагированию на требования рынка

На уровне ценностей для клиента определяются требования к параметрам бизнес-процессов по показателям эффективности, скорости, производительности, качества, допустимого уровня стоимости, сложности перестройки. Основным критерием выбора параметров является обеспечение создания ценностей для клиента. Речь идет о проектировании бизнес-процессов в компании — как должно быть организовано снабжение, производство и сбыт.

Если клиент заинтересован в поставках just in time, главным параметром выступает скорость и точность исполнения заказов на поставку. Параметры «выхода» Вашей системы сбыта жестко определяются параметрами «входа» процесса снабжения клиента. Закупки, транспортировка, складирование у клиента определяют параметры системы производства, складирования и доставки Вашей компании. Соответствующим образом должна быть поставлена логистика движения материальных и информационных потоков. С целью возможно более точной настройки процессы разбиваются на подпроцессы, определяется система взаимодействия между ними (см. рис. 2)

Так как системы производства, снабжения и дистрибуции отработаны достаточно подробно, сложились определенные отраслевые стандарты. Свободный доступ к материальным ресурсам и технологиям привел к тому, что в контуре базовых бизнес-процессов обеспечить долгосрочные преимущества над конкурентами стало сложно — успешные решения быстро повторяются и становятся стандартами отрасли (100 дефектов на 100 легковых автомобилей — одно время являлось важным показателем конкурентного преимущества, заложенном в производственном процессе компании Тойота. Прошло немного времени, и данный показатель стал стандартом отрасли).

Проблемы организации базовых бизнес-процессов глубоко исследованы и описаны в специальной литературе. Для их организации и поддержки созданы соответствующие IT. Несмотря на трудоемкость настройки базовых процессов, эта работа переведена на уровень технологических решений.

Формирование конкурентных преимуществ в настоящее время все более смещаются в сторону тех процессов, которые обеспечивают скорость и точность рыночных реакций компании. Это способности компании к эффективным инновациям в решении задач идентификации и организации постоянного мониторинга потребностей клиента, процедур привлечения клиентов, удовлетворения потребностей клиента (не продажа продуктов или оказание услуг, а именно удовлетворение потребностей), удержания клиентов, управление системой использования услуг внешних организаций (outsourcing). Способность к управлению инновациями становится ключевым фактором успеха компании. Критическими процессами, то есть такими, которые оказывают решающее влияние на конкурентоспособность компании, становятся те, по которым как бы не сложилось общепринятой практики управления в отличие, к примеру, от складской логистики или предпродажного сервиса. Ниже выделены некоторые из принципиальных позиций в цепочке создания ценностей, которые становятся зонами формирования перспективных конкурентных преимуществ.

Идентификация потребностей клиента — определение рынка — разработка продукта- привлечение клиента -снабжение — outsourcing — настройка производственных технологий -производство продукта — дистрибуция — сервис- удовлетворение потребностей клиента — удержание клиента.

Такой подход ориентирует организацию на усиление внимания к вопросам исследований, дизайна и развитие процессов, которые обеспечивают создание новых продуктов, услуг (сервиса) и рынков.

Технология Balanced Scorecard позволяет на каждом этапе цепочки создания ценностей максимально эффективно и логически увязать между собой потоки работ, не нарушая в то же время логику достижения стратегических целей бизнеса. Конкурентное преимущество, таким образом, формируется в зонах, обеспечивающих наилучшее решение проблем клиента, следовательно, достигается концентрация ресурсов и усилий на максимально эффективных направлениях. в соответствии с законом Пареро. Закон Пареро гласит, что 20 процентов клиентов, мероприятий и т.д. дают 80 процентов эффекта. Однако наблюдения российской практики управления показывает, что данный закон очень часто работает и в противоположном направлении — 80 процентов усилий дают 20 процентов эффекта. Очень трудно выявить те самые 20 процентов максимально эффективных усилий, особенно при отсутствии продуманной стратегии.

Проектирование бизнес-процессов — достаточно сложный процесс. Каждой компании следует выстроить собственную логику создания эффективных потоков работ, исходя из возможностей конкретного рынка и наличия соответствующих ресурсов.

Современные методики анализа внутренних процессов позволяют оценить их эффективности с использованием различных критериев. Однако суть при этом не меняется — процессы, которые фиксируют преимущества компании, должны быть организованы лучше, чем у конкурентов. Если эффективность критических бизнес — процессов недостаточна — вопрос стоит о конкурентоспособности фирмы в целом. Если проблемы существуют в процессах, не являющихся критическими для обеспечения стратегии — следует принять решение об их оптимизации, реинжиниринге, или о передаче ответственности за них внешним организациям (outsourcing).

Подчеркнем, что критические бизнес-процессы, как правило, внешним организациям не передаются — слишком велик риск потери конкурентоспособности. Для компенсации низкой эффективности критических бизнес-процессов создаются стратегические партнерства. (Франчайзинг — яркий пример подобного партнерства, связанный, в первую очередь, с компенсацией недостаточной силы торговой марки).

Одним из вариантов усиления конкурентных преимуществ через создание новых бизнес-процессов является поглощение бизнесов. Компания Юкос приобрела торговую сеть «Копейка» с той целью, чтобы на своих заправочных станциях организовать систему магазинов. Смысл в том, чтобы приобретать наиболее эффективные бизнесы, которые могут усилить конкурентную позицию в компании. В данном случае выбор сети «Копейка» связан с наличием у нее распределительного центра и отработанной системы логистики.

Одним и главных правил работы успешных компаний является: выходить на новые и особенно растущие рынки при наличии отлаженных бизнес-процессов. Тиражирование уже созданных и зачастую окупивших себя решений минимизирует инвестиционные риски и кроме всего прочего обеспечивает привлекательность проекта для внешних инвесторов (в том числе и франчайзеров).

Таким образом формируется два базовых подхода к моделированию бизнес — процессов. Первый, берем существующий вариант, выделяем ключевые бизнес-процессы, настраиваем их. Второй, заново проектируем базовые (создающие главную ценность) бизнес-процессы по принципу достижения максимума эффекта с минимальными издержками, либо передаем их функции сторонним организациям (outsourcing). Кроме всего прочего это дает возможность врезаться в существующие товарные цепочки, сыграть на опережение в условиях активной конкуренции.

Очень важно верно задать параметры для проектирования бизнес-процессов (количественные, качественные, временные, финансовые, требования к уровню управления) и найти способы достижения заданных параметров с минимальными издержками, что определит, в конечном счете, выбор технологий и, соответственно, материальных и нематериальных активов.

В данном месте следует сделать остановку и обратить внимание на одну из самых существенных проблем в оценке эффективности бизнес-процессов. Необходимо учитывать как минимум три аспекта.

Во-первых, эффективность на основе учета разницы стоимости ресурсов на входе и на выходе, что реально добавляет бизнес-процесс к потребительской стоимости товаров и услуг. Сложность в том, что в российском бизнесе акцент делается на учет затрат, (и это безусловно важно) но остается открытым вопрос об учете именно добавленной стоимости. Принципиальное значение, особенно для бизнес-процессов, связанных с привлечением клиентов, разработкой новых продуктов и услуг, управлением инновациями, приобретает параметр скорости. Временной фактор становится, как минимум, не менее важным для получения будущих прибылей, чем снижение издержек или умение взять оптимальную рыночную цену.

Во-вторых, необходимо определить стоимость материальных и нематериальных активов, задействованных в конкретных бизнес-процессах, а также реальные схемы амортизации. Если для оценки бизнеса очень важно определить рыночную стоимость активов, то для оценки эффективности бизнес-процессов следует учитывать реальную стоимость приобретения активов . Это даст возможность точно учесть издержки компании и эффективность инвестиционных затрат.

В-третьих, — и это самое сложное — надо измерить стоимость и эффективность управленческого воздействия на бизнес-процессы. Для этого, в первую очередь, необходимо привязать управленческие функции и соответствующие им управленческие структуры к соответствующим потокам работ.

Такой подход позволяет сформировать алгоритм оценки эффективности бизнес-процессов, параметры результатов и точки контроля. К сожалению, подавляющее большинство российских компаний подошли лишь к решению задач учета переменных затрат на продукты и услуги. Задача привязки постоянных затрат решается недостаточно эффективно в связи с неудовлетворительной системой учета постоянных затрат и отсутствием полноценной системы управленческого учета. Вторая и третья группа факторов пока вообще не оценена менеджментом российских компаний должным образом. Уровень конкурентоспособности предприятий в значительной степени обеспечивается относительно низким уровнем себестоимости в сравнении с западными продуктами, что создало необоснованно благодушное отношение к проектированию и управлению бизнес-процессами.

Нельзя не отметить и то обстоятельство, что бизнес-процессы эффективно настраиваются лишь при условии наличия стратегии развития компании — здесь у российских компаний больше проблем, чем эффективных решений. Значительные резервы еще не выбраны в сфере маркетинговых решений. Наконец, эффективное управление бизнес-процессами подразумевает использование информационных технологий в управлении и соответствующий уровень подготовки персонала.

Одним из главных достоинств Balanced Scorecard как инструмента управления является возможность проектирования и отслеживания причинно-следственных связей как по вертикали — через все четыре уровня, так и по горизонтали — связь потоков работ через параметры входов и выходов. Принципы в чем-то схожи с вертикальным и горизонтальным анализом бухгалтерского баланса. Для каждого бизнеса можно выявить и оценить соответствующие настройки, позволяющие спроектировать и создать оптимальную модель бизнеса.

Потребность в материальных и нематериальных активах определяется характеристиками бизнес — процессов. Соответственно изменение структуры и качества активов, включая персонал, планируется строго на основе спроектированных бизнес-процессов. Таким образом, стратегическая карта позволяет выстроить логику управления активами исходя из баланса текущих и будущих задач компании.

Одна из главных задач организации бизнес-процессов — обеспечить максимальную эффективность операционных процессов, не теряя в то же время ориентацию на достижение стратегических целей. Технология Balanced Scorecard позволяет не только спроектировать бизнес-процессы, но и управлять ими. Управление означает возможность быстрого изменения параметров входов и выходов с учетом поведения целевых сегментов, ускорение потоков работ при необходимости, повышение производительности, снижение стоимости. Само наличие системы эффективного управления бизнес — процессами уже обеспечивает серьезное долгосрочное преимущество компании на рынке.

В следующей статье будут рассмотрены возможности Balanced Scorecard для постановки интегрированных систем управления и решения проблем управления человеческими ресурсами.

Источник: hr-portal.ru

Конкурентные преимущества от внедрения проектного управления

Внедрение проектного управления помогает создать в компании стратегическую цепочку ценности, которая дает компаниям преимущества перед их конкурентами, в особенности в секторах и рынках с высокой степенью риска. Возможность реализовывать проекты в рамках сроков и бюджета зачастую определяет сможет ли компания получить новый заказ или выпустить новый продукт на рынок.

По данным опроса Economist Intelligence Unit 90% руководителей по всему миру оценивают методы проектного управления как критические или имеющие значение для их способности реализовывать успешные проекты и оставаться конкурентоспособными.

«Сильная дисциплина управления проектами привносит исключительную ценность для бизнеса, потому что когда существует спрос на продукт, мы те, кто делает этот продукт» — говорит Дэвид Бьюссон, PMP, руководитель программ в Headland Project Management, компании, которая в настоящее время проводит проект реконструкции третьего терминала аэропорта Хитроу в Лондоне. «Мы являемся ключевой частью бизнеса, и мы придерживаемся тех же правил, строгости и коммерческих целей, как и компания-заказчик».

Отслеживание хода проекта требует тщательного управления показателями и целями, которое должно распространяться не только на проектную команду, но и на поставщиков, подрядчиков, клиентов и акционеров этих компаний. Бьюссон и его команда остро осознают влияние результатов их проекта на бизнес. «Если мы не будем хорошо делать нашу работу, пассажиры могут выбрать другой аэропорт или произойдет снижение продаж в точках розничной торговли, расположенных в Хитроу. Но если мы будем работать успешно, пассажиры будут счастливы, и наша компания-заказчик тоже будет успешной».

«Для получения конкурентных преимуществ компаниям необходимо соотнести стратегию управления проектами с долгосрочными целями компании» — говорит Патрисио Ромеро, руководитель проектного офиса компании DirecTV, Буэнос-Айрес, Аргентина. И проектный офис поможет создать взаимосвязь между стратегией и результатами.

Например, компания DirecTV открыла региональный проектный офис, который является центром передовых практик в процессе стандартизации инструментов проектного управления, практик и ключевых показателей эффективности для локальных проектных офисов. «Региональный проектный офис видит ценность проектного управления. Он помогает внедрять стандартизованные процессы по всей компании» — говорит Ромеро.

Реальные результаты применения проектного управления

Компания: DirecTV, Буэнос-Айрес, Аргентина

Отрасль: спутниковое телевидение

ROI: улучшение возможностей отслеживания реализации стратегических целей, снижение стоимости реализации проектов, улучшение взаимодействия с клиентами.

Когда ИТ-департамент DirecTV открывал проектный офис два года назад, руководство компании не было оптимистично настроено. Однако результаты не заставили себя ждать.

«Когда мы открывали наш проектный офис, для всех мы были трехглазой рыбой в лаборатории: никто не знал, кто мы такие и что мы делаем. Но спустя 6 месяцев, начали появляться результаты. Сейчас нас считают центром передовых практик в компании, и другие отделы нашей компании начали копировать нашу модель».

Проектный офис внедрил официальную методологию управления проектами, основанную на платформе унифицированных практик, разработанных местными проектными офисами. Затем были определены ключевые показатели эффективности для измерения прогресса и результатов в отношении к долгосрочным целям компании. Одновременно с оценкой соответствия проектов заявленным срокам и бюджету, команда отслеживает достижение стратегических целей, содержащихся в плане проекта. Взаимосвязь результатов проектов в портфеле с ключевыми целями компании дает руководству понимание ценности проектного управления, говорит Ромеро.

«Когда топ-менеджмент хочет выпустить новый продукт раньше, чем конкуренты, они приходят с этим вопросом к проектному офису. Они знают, что у нас есть необходимые инструменты, чтобы ускорить процесс выхода продукта и измерить результаты».

Например, ИТ-департамент недавно реализовал проект, направленный на одну из наиболее важных стратегических целей компании, — улучшение взаимодействия с клиентами при помощи создания приложения, выполняющего ключевые функции технической поддержки. Вначале проектный офис в течение двух недель анализировал поведение звонивших в техническую поддержку клиентов, и то, как они используют систему. Затем было разработано несколько приложений, автоматизирующих задачи по выставлению счетов, и панель, управляемую при помощи кликов и упрощающую переключение между задачами. Когда приложение было готово, оно было внедрено в тестовых группах для настройки процесса.

Проект был реализован за три месяца в запланированные сроки и в рамках бюджета. Но что более важно, итоговый отчет по результатам проекта показал, что новая система позволила в среднем сократить на 17 секунд телефонный разговор с клиентом.

«Когда 600 специалистов технической поддержки обслуживают 1 миллион клиентов, это значительная экономия времени. Это привело к сокращению затрат и, что наиболее важно, напрямую связано со стратегической целью DirecTV по улучшению взаимодействия с клиентами».

Все данные проектов отражены на сайте проектного офиса, что дает руководителям полный обзор статусов проектов. Это значительно помогает топ-менеджерам компании в стратегическом планировании, а также устанавливает взаимосвязь между успешными проектами и достижениями компании.

«Проект технической поддержки – один из примеров того, как руководство компании поставило стратегическую цель, которая была реализована при помощи проектного управления на уровне портфеля проектов и ниже», – говорит Ромеро. «Проектный офис налаживает процесс стратегического планирования в компании. Мы не просто контролируем затраты. Мы приносим непосредственную пользу бизнесу».

Это вторая часть статьи «Эффективность управления проектами». Чтобы прочитать третью часть перейдите по ссылке. Для того чтобы прочитать статью полностью перейдите на первую часть.

Поделиться в соц. сетях

Источник: www.advanta-group.ru