Конкурентные преимущества гостиничного бизнеса

В некоторых случаях положительного имиджа или репутации гостиницы бывает достаточно для того, чтобы привлечь клиентов к сотрудничеству. Большим преимуществом отеля является его принадлежность к известной международной гостиничной цепи, поддерживающей стандарты обслуживания на высоком уровне. Для того, чтобы завоевать репутацию некоторые гостиницы могут присоединиться к маркетинговым группам, что положительно сказывается на имидже этих гостиниц.

К менее важным конкурентным преимуществам гостиниц можно отнести: историческая ценность здания гостиницы, персонал, программа поощрения постоянных гостей, реклама и маркетинг, качество питания.

Многие отели являются памятниками архитектуры, истории и отличаются великолепием своего прошлого. Историческая ценность, атмосфера архитектуры прошлого в гостинице привлекает иностранцев и почитателей истории, являясь ее серьезным конкурентным преимуществом, которое гостиницам-новосторойкам перенять или скопировать просто невозможно.

Известно, в гостиничном бизнесе перед каждым сотрудником стоит важная и непростая задача – создавать атмосферу гостеприимства, в которой все гости будут чувствовать себя комфортно. Гостиницы, нанимающие и удерживающие лучших сотрудников-профессионалов в отрасли и формирующие команду единомышленников, создают себе большое конкурентное преимущество, которое будет очень трудно перенять или скопировать конкурентам. Для достижения конкурентного преимущества необходим тщательный отбор персонала, планирование программ морального и материального стимулирования, ротации кадров, а также системы тренингов и курсов повышения квалификации. Вместе с тем, существует проблема восприятия персоналом новых технологий и идей развития гостиниц. Поскольку понимание сути нововведений, сопротивление изменениям, нежелание учиться на чужом опыте, заторможенность установления эффективных коммуникаций, игнорирование необходимости управления знаниями приводит к существенным ограничениям конкурентоспособности, что в конечном итоге сказывается на доходах гостиницы.

Как найти конкурентные преимущества. Александр Скурихин, ФРИИ

Программа поощрения, предлагаемая гостям, останавливающимся на постоянной основе, также может оказаться значительным конкурентным преимуществом гостиницы. Подобные программы удобны для гостей, выгодны для отеля и предлагают – дополнительные скидки на услуги и включение в цену ряд дополнительных услуг. Иногда только преимущества, получаемые гостем в рамках подобных программ способны влиять на его решение при выборе гостиницы. Поэтому менеджменту гостиницы важно планировать эффективность поощрительных программ для постоянных гостей и формировать конкурентное преимущество.

Процветание организации сферы туризма зависит не только от уровня современных ключевых технологий, но и от эффективности маркетинга и рекламы в деятельности организации. В связи с этим эффективность маркетинга и рекламы будет являться конкурентным преимуществом в деятельности предприятий гостиничного типа. С помощью маркетинга организации получают основную информацию о внешних рынках, необходимую для принятия стратегических и оперативных решений.

ГОСТИНИЧНЫЙ БИЗНЕС

Успех управления зависит от эффективности, повышения интеллектуальности системы управления. Общей целью управления организацией гостиничного бизнеса является постоянное преодоление риска и рисковых ситуаций в настоящем и будущем. Система целей имеет форму «дерева целей», а ее вершина – миссия организации. Для достижения конкурентного преимущества миссия организации должна содержать оригинальную идею достижения необходимых результатов и создание конкурентоспособной услуги, которая должна быть четко определена и ориентирована на потребителя.

Управление в современной Украине – это, прежде всего разработка стратегии выживания, однако, предполагается также стратегия развития, которая может быть этапом предупреждения кризисного состояния.

Использование маркетинговых инструментов таких, как планирование, формирование эффективной сети продаж, коммуникационные воздействия, реклама позволяет выработать цели, стратегию и тактику поведения организации на рынке в современных экономических условиях.

Для удовлетворения постоянно растущих потребностей клиентов предприятиям индустрии гостеприимства необходимо разрабатывать долгосрочные стратегии для продвижения на рынке. Стратегию и тактику необходимо адаптировать к изменениям в окружающей среде, однако, следует отметить, что четкая выработка стратегии и тактики гостиниц помогает в достижении поставленных целей в перспективе. При определении стратегии необходимо определить имидж региона, целевую аудиторию, методы смягчения сезонности.

Следует отметить, что реклама в туризме является одним из важнейших средств осуществления связи с потребителями, в этой связи проведение эффективной рекламы может дать предприятиям гостиничного хозяйства серьезное конкурентное преимущество. В целях воздействия на потребителей могут использоваться следующие средства: публикации в газетах, журналах, реклама на телевидении, радиовещании, выпуск различных листовок и брошюр, участие во всевозможных выставках и ярмарках. Поскольку средства массовой информации являются проводником рекламных обращений и в совокупности занимают свыше 60% от всех средств, затрачиваемых на рекламу, необходимо оперативно реагировать на недобросовестную рекламу, что позволит повысить заполняемость гостиницы.

Практически каждый гость, останавливающийся в гостинице, пользуется услугами баров и ресторанов. От того, на сколько качественные продукты и ингредиенты использует гостиница при приготовлении блюд, а также от профессионализма и выдумки поваров гостиницы зависит ее репутация. На многих рекламных материалах отеля на первой странице часто помещается не фотография интерьера номера, а вид ресторана и приготовленных блюд. Некоторые рестораны гостиниц знамениты своими изысканными блюдами, подача которых сопровождается целыми представлениями.

Для лучшего понимания роли управления конкурентными преимуществами в повышении конкурентоспособности и прибыли можно использовать схему, представленную на рис.1.5.

Рис. 1.5. Схема реализации конкурентных преимуществ организации

Представленная схема при реализации конкурентных преимуществ организации позволяет охватить все факторы, которые влияют на формирование конкурентных преимуществ.

При формировании и реализации конкурентного преимущества гостиницы следует выбирать, если оно отвечает следующим требованиям:

— важности – выбранное конкурентное преимущество приносит высоко оцениваемую пользу клиентам;

— неповторимости – конкуренты не предлагают данное отличие или гостиница предлагает их более ярким способом;

— доступности – рекламируемое преимущество можно показать и продемонстрировать потребителю;

— неподражаемости – отелям-конкурентам трудно перенять или трудно скопировать данное конкурентное преимущество;

— доступности по цене – покупатели могут позволить себе заплатить за данное отличие;

— прибыльности – гостиница получает прибыль, используя данное отличие.

Таким образом, при формировании и реализации конкурентных преимуществ предприятиям сферы услуг, в том числе и туристского бизнеса необходимо учитывать специфику непроизводственной сферы, а также характерные особенности и характеристики самих услуг.

Поскольку непроизводственная сфера характеризуется определенной спецификой в отношении оценки конкурентных преимуществ гостиниц, что, в свою очередь, вызывает динамическое развитие данной сферы и предопределяет появление современных методик определения конкурентных преимуществ гостиниц.

1.3. Современные методики определения конкурентных преимуществ гостиницы

Для определения уровня конкурентных преимуществ и степени их использования необходимо применять современные методы и методики их определения. Следует отметить, что методы – это подходы к определению сущности конкурентных преимуществ, а методики в основном носят количественное определение конкурентных преимуществ.

В различных источниках методы оценки конкурентных преимуществ охватывают далеко не все аспекты обеспечения конкурентоспособности. Считается целесообразным к интегральной оценке конкурентных преимуществ применять системный, комплексный и нормативный подходы.

С позиций системного подхода при интегральной оценке конкурентных преимуществ объектов как систем следует отдельно оценивать факторы внешнего окружения и внутренней системы, т.е. внешние и внутренние факторы.

С позиций комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ гостиниц следует учитывает технические (состояние материально-технической базы гостиницы), правовые (стабильность демократических преобразований, системность и обоснованность законодательных актов по различным направлениям права), рыночные (потенциал рынка, сила конкуренции, открытость, маркетинг), научные (глубина анализа экономических законов и закономерностей, законов организации, ширина и глубина применения научных подходов, современных методов), экономические (рентабельность, устойчивость, финансовые инструменты, обеспеченность ресурсами и т.д.), организационные (организация производства, труда, менеджмента, логистика, организация рыночной инфраструктуры), психологические и другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а также их взаимовлияния.

Источник: smekni.com

VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2016

МЕХАНИЗМЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ В СФЕРЕ ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ

Понедельникова К.А., Кузнецов В.И.
Работа в формате PDF

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

В России достаточно быстрыми темпами развивается гостиничный сервис, что создает на рынке огромную конкуренцию. В настоящее время наблюдается высокий уровень конкуренции между гостиничными предприятиями, которые предоставляют услуги различного класса.

Конкуренция — стимул для улучшения работы гостиницы. Это обстоятельство, в свою очередь, обуславливает необходимость внесения возможных изменений в систему и методы управления гостиницами независимо от их размеров и класса предоставляемых услуг. В связи с постоянно возрастающей конкуренцией между гостиницами и гостиничными сетями, является необходимость повышения результативности работы гостиничных комплексов, внедрение инновационных методов и технологий в деятельность гостиниц и управление ими, повышение качества обслуживания туристов, повышение профессионализма сотрудников и т.п. Все это позволит гостиничным комплексам достичь желаемого результата среди конкурентов.

Чем больше предприятие имеет конкурентных преимуществ перед стоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать профессиональный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества.

В связи с вышеизложенной актуальностью проблемы и выбрана соответствующая тема исследования.

Объектом исследования является конкурентоспособность гостиничных предприятий, предметом — процесс формирование преимуществ конкурентоспособности гостиничного предприятия на рынке гостиничных услуг.

Целью данной работы является изучение современных механизмов формирования конкурентных преимуществ в сфере гостиничных услуг.

Поставленная цель определяется следующими задачами:

• рассмотреть теоретические аспекты формирования конкурентных преимуществ, предприятий индустрии гостеприимства;
• раскрыть понятие конкурентоспособности предприятий сферы сервиса и факторы ее формирования;
• дать оценку конкурентоспособности гостиничного предприятия и способы ее повышения;
• предложить и обосновать мероприятие по повышению конкурентоспособности гостиницы;

Информационными источниками работы послужили учебные пособия, научные труды, монографии таких авторов как Р.А.Фатхутдинов, А.Д.Чудновский, Г.А.Яковлев И.М.Лифиц, С.В. Карпова и другие.

В работе применены общенаучные методы исследования, такие как изучение, описание, анализ, оценка.

Актуальность исследования проблемы управления конкурентоспособностью организаций гостиничной индустрии объясняется теми требованиями, которые предъявляют новые условия хозяйствования к сфере гостиничного бизнеса на российском рынке.

Гостиничная индустрия представляет собой один из самых творческих видов бизнеса, включающий три основные элементы: гостиницы, услуги и персонал. Все три элемента взаимосвязаны и составляют основу индустрии гостеприимства, управление конкурентоспособностью, основной целью деятельности которых, должно стать не только рост прибыли и завоевание определенного потребительского сегмента рынка, но и в большей степени управление процессом формирования устойчивых конкурентных преимуществ на рынке гостиничных услуг. Таким образом, управление конкурентоспособностью гостиниц должно формироваться как комплекс долгосрочных и краткосрочных управленческих воздействий на все подразделения и лица, взаимодействующие в сфере обеспечения конкурентоспособности, как гостиницы, так и гостиничного продукта на рынке услуг.

Конкурентоспособность предприятий сферы сервиса имеет множество определений. Так в экономическом словаре дается определение конкурентоспособности как способность конкурировать на рынках товаров и услуг. В основе конкурентоспособности лежит сочетание цены и качества.

По мнению В. Баринова, конкурентоспособность объектов складывается из конкурентоспособности его элементов и их организованности для достижения цели. Л.М. Калашникова, считает, что конкурентоспособность предприятия – комплексное понятие, которое обусловлено системой и качеством управления, качеством продукции, широтой и глубиной ассортимента, стабильным финансовым состоянием, способностью к инновациям, эффективным использованием ресурсов, целенаправленной работой с персоналом, уровнем системы товародвижения и сервиса, имиджем фирмы. По С.Г. Светунькову, конкурентоспособность – это свойство объекта, имеющего определенную долю соответствующего рынка, которое характеризует степень соответствия технико-функциональных, экономических, организационных и других характеристик объекта требованиям потребителей, определяет долю рынка, принадлежащую данному объекту, и препятствует перераспределению этого рынка в пользу других объектов [1].

Наиболее распространенное понятие конкурентоспособности компании — способность гостиничного предприятия конкурировать на рынках с производителями и продавцами аналогичных товаров и услуг посредством обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания удобства для покупателей, потребителей. Конкурентоспособность предприятия является категорией динамической. Ее изменение во времени обусловлено как внешними, так и внутренними факторами, значительная часть которых может рассматриваться в качестве управляемых параметров. Формирующие факторы конкурентоспособности предприятия делятся на внутренние факторы – объективные критерии, которые определяют возможности предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности, и внешние факторы – социально — экономические и организационные отношения, позволяющие предприятию создать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна.

Анализируя основные тенденции последних лет, следует отметить, что на фоне спровоцированного кризисом падения спроса на услуги гостиничных организаций, а также усилением конкурентной борьбы на рынке сервисных услуг, гостиничный бизнес стал больше уделять внимания уровню качества обслуживания, внедрению различных маркетинговых акций, заключающихся в предложении разного рода скидок, бонусных программ, различных вознаграждений. Стремление к развитию бизнеса становится повседневной заботой для многих участников рынка гостиничных услуг.

Внутренние конкурентные преимущества предприятия можно разделить на пять групп:

1 Структурные, образуемые при проектировании предприятия.

• производственная структура предприятия — проектирование предприятие на основе гибких производственных систем, из автоматизированных модулей и систем;
• миссия предприятия — миссия должна содержать оригинальную идею, эксклюзивную сферу деятельности, конкурентоспособный продукт, популярную товарную марку и бренд;
• организационная структура предприятия;
• специализация и концентрация производства;
• уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства;
• учет и регулирование производственных процессов;
• персонал — постоянно осуществляется отбор персонала, повышать его квалификацию и создавать условия для продвижения, мотивировать качественный и эффективный труд с целью обеспечения конкурентоспособности персонала;

2 Ресурсные, образуемые при проектировании, функционировании и развитии предприятия.

• поставщики – постоянная диагностика и анализ конкурентной среды;
• доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам;
• учет и анализ использования всех видов ресурсов по всем стадиям жизненного цикла крупных объектов организации;
• функционально-стоимостный анализ выпускаемой продукции и элементов производства;
• оптимизация эффективности использования ресурсов.

3 Технические, образуемые при проектировании, функционировании и развитии предприятия.

• патентованная технология и патентованный товар;
• оборудование;
• качество изготовления товаров — применяемого современными методами контроля и стимулирования качества для удержания конкурентного преимущества.

• менеджеры – должны увеличивать удельный вес конкурентоспособных менеджеров;
• анализ выполнения законов организации — мероприятия по совершенствованию процессов;
• организация поставки сырья, материалов, комплектующих изделий по принципу «точно в срок»;
• проведение внутренней и внешней сертификации продукции и систем.

• доступ к рынку ресурсов, необходимых организации и доступ к рынку новых технологий;
• эксклюзивность товара организации — это преимущество достигается высокой патентоспособностью товаров;
• эксклюзивность каналов распределения — это преимущество достигается высоким уровнем логистики;
• эксклюзивность рекламы товаров организации;
• эффективная система стимулирования сбыта и послепродажного обслуживания;
• прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры [2].

Перечень внешних факторов конкурентных преимуществ предприятия:

• уровень конкурентоспособности страны;
• уровень конкурентоспособности отрасли;
• уровень конкурентоспособности региона;
• государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионах;
• правовое регулирование функционирования экономики страны и регионов;
• национальная система стандартизации и сертификации;
• система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране [2].

В настоящее время возросла необходимость в разработке механизма формирования конкурентных преимуществ на рынке гостиничных услуг, целью которых станет максимально полное удовлетворение потребностей клиента в гостиничных услугах, обеспечивающих гостинице долгосрочные конкурентные преимущества. Чтобы выстоять в конкурентной борьбе и расширяться, гостиничному предприятию необходимы средства: доход и прибыль. Поэтому возрастает потребность в использовании эффективных методов управления гостиницей, позволяющих добиться высоких результатов в формировании механизмов создания конкурентных преимуществ [3].

Принципы оценки конкурентоспособности аналогичны принципам оценки конкурентоспособности товаров: комплексность и относительность. Комплексность оценки означает необходимость анализа совокупности критериев. Относительность предполагает сравнительный характер оценки, сравнения с конкурентами. Алгоритм определения конкурентоспособности предусматривает:

1 определение цели оценки;

2 определение областей (видов деятельности), учитываемых при анализе;

3 выбор базы сравнения;

4 определение характеристик, подлежащих измерению;

5 оценка выбранных характеристик;

6 расчет обобщенного, интегрального показателя конкурентоспособности;

7 выводы о конкурентоспособности [4].

В настоящее время отсутствует единая общепринятая методика анализа и оценки конкурентоспособности организации. Одна из них, разработанная Р.Ф. Фатхутдиновым, которая предлагает такие методические особенности оценки конкурентоспособности фирм, как уровень конкурентоспособности через средневзвешенную величину по показателям конкурентоспособности выбранных товаров на конкретных рынках. Рекомендует отдельно проводить тщательный анализ эффективности деятельности организации, учитывая на рынке конкурентоспособность и эффективность каждого товара и отдельно считать показатель устойчивости функционирования организации. В результате прогнозировать перечисленные комплексные показатели минимум на пять лет.

Предлагаемый нами механизм формирования конкурентного преимущества и процесса

управления конкурентоспособностью гостиницы включает в себя четыре этапа:

• на первом этапе, аналитическом, проводится анализ возможностей и ресурсов гостиницы, с целью выявления резервов для обеспечения устойчивой конкурентоспособности в рамках категорийности гостиницы и потребительского сегментирования рынка услуг;
• второй этап, формирующий, предполагает деятельность по формированию необходимой ресурсной базы и предпосылок для обеспечения конкурентных преимуществ. На данном этапе, исходя из результатов первого, аналитического этапа и выявленных резервов, формируются программы, как основа для третьего этапа, реализующего обеспечение конкурентных преимуществ и тенденций дальнейшего развития гостиницы;
• третий этап, реализующий, предполагает реализацию принятых решений по основным направлениям достижения конкурентных преимуществ, где происходит практическое воплощение тех программ, которые сформировались на втором этапе;
• заключительным этапом формирования конкурентного преимущества организаций

индустрии гостеприимства является четвертый, обеспечивающий этап. Сущность этапа заключается в том, что реализация ключевых направлений деятельности обеспечивают гостинице отличительные компетенции, которые ярко характеризуют специфику и особенности потребительского предложения.

Ужесточение конкуренции на рынке гостиничных услуг не позволяют гостиницам использовать традиционные стратегии или методы продвижения услуг в отношении потребителей. Возникает необходимость разработки новых программ и генерирование новых идей по привлечению и удержанию клиентов.

Таким образом, основными факторами и элементами механизма формирования конкурентоспособности гостиничных организационных структур, желающих получить конкурентное преимущество и стбилизировать своё положение на рынке сервисных предложений, является правильно выбранная стратегия достижения конкурентных преимуществ, механизм её реализации, наличие хорошо подготовленного кадрового резерва, востребованный пакет гостиничных услуг по основным и сопутствующим направлениям, а также чёткyю ориентацию на клиента.

Реализация механизма формирования конкурентных преимуществ гостиничных услуг, обеспечит долгосрочную экономическую стабильность за счет прибыльности гостиницы, снижения затрат на оказываемые услуги, повышения качества и рентабельности.

1. Определение конкурентоспособности предприятия, 2009: [Электронный ресурс] / сост. и ред. Х.А. Фасхиев, URL: http://dis.ru/library/520/26557/htm (дата обращения : 12.01.2016)

2. Фатхутдинов, Р.А. Управление конкурентосопосбностью организации [текст]: учебник. /Р.А. Фатхутдинов.- М.: Изд-во Эксмо, 2005. – 544 с

3. Кузнецов В.И., Корсунова В.Н. Актуальные особенности и перспективы развития индустрии гостеприимства// В сборнике: Научный потенциал высшей школы — будущему России. Материалы и доклады. 2015. С. 213-221.

4. Сорокина И.Э. Методы оценки конкурентоспособности хозяйствующих субъектов / И.Э Сорокина // Маркетинг в России и за рубежом. — 2009. — № 4. — С. 63-73

Источник: scienceforum.ru

Современные методики определения конкурентных преимуществ гостиницы

Для определения уровня конкурентных преимуществ и степени их использования необходимо применять современные методы и методики их определения. Следует отметить, что методы – это подходы к определению сущности конкурентных преимуществ, а методики в основном носят количественное определение конкурентных преимуществ. В различных источниках методы оценки конкурентных преимуществ охватывают далеко не все аспекты обеспечения конкурентоспособности. Считается целесообразным к интегральной оценке конкурентных преимуществ применять системный, комплексный и нормативный подходы [1].

С позиций системного подхода при интегральной оценке конкурентных преимуществ объектов как систем следует отдельно оценивать факторы внешнего окружения и внутренней системы, т.е. внешние и внутренние факторы.

С позиций комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ гостиниц следует учитывать технические (состояние материально-технической базы гостиницы), правовые (стабильность демократических преобразований, системность и обоснованность законодательных актов по различным направлениям права), рыночные (потенциал рынка, сила конкуренции, открытость, маркетинг), научные (глубина анализа экономических законов и закономерностей, законов организации, ширина и глубина применения научных подходов, современных методов), экономические (рентабельность, устойчивость, финансовые инструменты, обеспеченность ресурсами и т.д.), организационные (организация производства, труда, менеджмента, логистика, организация рыночной инфраструктуры), психологические и другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а также их взаимовлияния. Применение нормативного подхода к оценке будет побуждать организовывать нормирование и мониторинг конкретных факторов преимущества исследуемых объектов.

Оценка конкурентоспособности осуществляется по конечным итоговым результатам реакции конкретного рынка (потребителя) на конкретный товар или услугу, а оценка конкурентных преимуществ осуществляется на ранних стадиях инвестирования, до начала бизнеса, при технико-экономическом обосновании инновационных и инвестиционных проектов. Дальнейший мониторинг реализации конкурентных преимуществ осуществляется на стадиях производственного процесса и логистики. Очень важно обоснованно, жестко и регулярно проводить политику наращивания конкурентных преимуществ.

Методами реализации этой политики являются учет, анализ, нормирование и оценка конкурентных преимуществ. На стадии проектирования (инновационного, инвестиционного, стратегического планирования и т. д.) интегральную оценку конкурентных преимуществ, например, товара или услуги можно осуществлять по формуле:

Конкурентные преимущества организации проявляются в потенциале организации, сохраняются и приумножаются путем повышения качества управления, реализуются в новшествах и инновациях [2]. Потенциал организации – это суммарная стоимость ее основного, оборотного и человеческого капитала, ноу-хау информационных технологий, брендов и других конкурентных преимуществ организации в сферах науки, техники, технологии и управления, обеспечивающих ей конкурентоспособность. Качество системы управления организацией – комплексный показатель, определяющий возможность достижения и наращивания конкурентных преимуществ организации.

В свою очередь качество системы управления определяется следующими факторами:

• удельный вес управленческого персонала и специалистов организации, имеющих ученую степень по данной сфере деятельности;
• средняя образованность всего персонала организации;
• текучесть управленческого персонала;
• уровень автоматизации управления организацией;
• количество и глубина применяемых к управлению научных подходов, принципов, методов. Весомость факторов качества системы управления организацией предлагается следующая:
• удельный вес управленческого персонала и специалистов организации, имеющих ученую степень по данной сфере деятельности – 0,30;
• количество и глубина применяемых к управлению научных подходов, принципов, методов – 0,25;
• средняя образованность всего персонала организации – 0,20;
• текучесть управленческого персонала – 0,15;
• уровень автоматизации управления организацией – 0,10.

Уровень качества системы управления организацией определяется по формуле:

Необходимо учитывать, что оценить количественными методами конкурентные преимущества предприятий гостиничной сферы очень сложно, но можно оценить качественно, используя экспертные методы, а также необходимо сравнивать с конкурентными преимуществами гостиниц-конкурентов (табл. 2).

Факторами оценки конкурентных преимуществ являются: качество обслуживания клиентов, цена, состояние материально-технической базы гостиницы, ее месторасположение, имидж, маркетинг (реклама), качество питания, широкий спектр предоставляемых услуг.

Определим весомость факторов конкурентного преимущества:

• качество обслуживания клиентов – 0,2;
• цена – 0,2;
• состояние материально-технической базы – 0,1;
• месторасположение – 0,1;
• имидж – 0,1;
• маркетинг (реклама) – 0,1;
• качество питания – 0,1;
• широкий спектр услуг – 0,1.

Оценивать факторы конкурентного преимущества предлагается от 1 до 10 баллов.

1. Методика оценки конкурентных преимуществ предприятий гостиничного типа

А, Б, Г – предприятия-конкуренты, В – анализируемое предприятие.

Причем, мы взяли для сравнения гостиницы примерно одинакового ценового размаха: А – гостиница «Отрар»; Б – гостиница «Таншолпан»; Г – гостиница «Алия».

Поскольку регион имеет достаточно разветвленную инфраструктуру средств размещения, за счет этого возникает сильная конкуренция среди этих предприятий. Для повышения конкурентоспособности гостиница «КазЖол» проводит работы по отделке номеров, которые будут соответствовать требованиям и желаниям клиентов.

Однако следует отметить, что сложность в сфере гостиничного хозяйства состоит в том, любая стратегия зависит от стратегий, используемых конкурентами и тех ресурсов, которыми эти стратегии подкреплены. Необходимо выделить тот факт, что у гостиницы «КазЖол» не хватает средств в достаточной мере подкрепить свою стратегию.

Следующей конкурентной силой является угроза появления новых конкурентов, поскольку новые фирмы стремятся завоевать лидирующие позиции. Применительно к гостинице «КазЖол» данная сила имеет место в связи с тем, что постоянно происходит строительство новых гостиниц, которые наиболее полно могут удовлетворить потребности клиентов, так как проводят эффективную рекламу, предлагают широкий ассортимент услуг и качественное обслуживание.

Конкурентная сила поставщиков обязана своим происхождением тому, что отраслевые организации всегда являются потребителями, и поэтому поставщики имеют возможность оказывать влияние на эффективность их функционирования, поскольку от этого зависят цена, качество предоставляемой услуги. Основными поставщиками гостиницы «КазЖол» являются Водоканал, Алматыэнерго, предприятия, предоставляющие продукты питания. Наиболее острой проблемой является проблема бесперебойной подачи воды особенно в летний период, так как Водоканал является монополистом в этой сфере, то проблему круглосуточной подачи воды трудно решить.

Поскольку покупатели определяют спрос, то не менее важной является конкурентная сила покупателей. Потребители могут удовлетворить свои потребности, обратившись к нескольким предприятиям, и в этой связи необходимо предоставлять услуги более высокого качества, чем у конкурентов.

Важной силой в гостиничном хозяйстве является угроза появления услуг заменителей. Поскольку в регионе присутствует возможность размещения туристов в частном секторе, где наряду с высоким уровнем комфорта предоставляется питание, некоторым потребителям гораздо удобнее и выгоднее организовать свой отдых именно там.

На основе анализа внешней и внутренней среды проведем SWOT-анализ, поскольку для достижения поставленных целей руководству гостиницы важно знать не только будущую нестабильность внешней среды, но и потенциальные возможности, а также слабые стороны гостиницы [3].

Внутренние сильные стороны позволяют гостинице воспользоваться возможностями внешней среды, а слабые стороны указывают на возможные опасности со стороны внешнего окружения, которые могут возникнуть, если руководство не примет соответствующих мер.

SWOT – анализ позволяет определить состояние гостиницы по следующим факторам:

• сильные стороны гостиницы по отношению к внешней среде;
• слабости по отношению к факторам внешней среды;
• возможности, которые предоставляет внешняя среда;
• угрозы, которые исходят из внешней среды.

В таблице 3 приведены сильные и слабые, благоприятные возможности и потенциальные внешние угрозы гостиницы «КазЖол».

Из приведенного выше анализа можно выделить следующие серьезные проблемы для гостиницы «КазЖол»: слабая маркетинговая и рекламная политика, проблема сезонности, медленная замена старого оборудования.

К сильным сторонам гостиницы можно отнести:

• благоприятный имидж гостиницы;
• средняя стоимость предлагаемых услуг по сравнению с конкурентами;
• 5-10% скидка постоянным клиентам и группам;
• имеется парковая зона.

К слабым сторонам гостиницы можно отнести:

• слабая маркетинговая политика;
• медленная замена старого оборудования;
• слабая политика продвижения услуги и слабая реклама;
• наем персонала на сезон, что отрицательно влияет на эффективность деятельности гостиницы. К внешним угрозам можно отнести:
• слабая заполняемость гостиницы в весенне-осенний период года;
• вхождение на рынок мощного конкурента;
• изменение во вкусах и предпочтениях потребителей.

Значительной проблемой для гостиницы является сезонность. В несезон заполняемость номерного фонда на много ниже, чем в сезон, поэтому некоторые номера приходится полностью закрывать.

К благоприятным возможностям отнесем:

• возможность обслуживания дополнительных групп потребителей;
• расширение диапазона возможных услуг;
• расширение номерного фонда.

Таким образом, ориентация гостиницы на миссию и достижение поставленных целей зависит от того, насколько руководство может оценивать внутреннее состояние предприятия и будущее изменение факторов внешней среды.

ЛИТЕРАТУРА

1. Азоев А.Г. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга,– 208 с.
2. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 165 с.
3. Зозулев А. Об усилении конкурентных преимуществ предприятия// Экономика Украины. – 2003. – №6.– С. 3337.

Источник: articlekz.com