Стратегии компаний бывают разные: корпоративные, конкурентные, функциональные. Корпоративная стратегия отражает масштаб бизнеса и отвечает на вопрос: чем мы хотим заниматься, или где мы собираемся вести конкурентную борьбу?
На языке маркетинга при выборе корпоративной стратегии мы должны определить те рынки и сегменты рынков, на которых мы будем работать и доказывать свое право на существование. Функциональные стратегии (или специальные политики) – это цели и планы действий компании в конкретных функциональных областях (маркетинге, производстве, управлении персоналом, безопасности, НИОКР и т.д.). Функциональные стратегии, безусловно, должны выстраиваться с учетом и на основе сформулированной конкурентной стратегии. Вместе с тем, корпоративная стратегия фирмы также зависит от прогноза нашей конкурентоспособности, ибо уже при выборе рынка или рыночной ниши мы должны руководствоваться не только эмоциями и желаниями («Ну, очень хочется!!»), но и трезво осознавать: а сможем ли мы там конкурировать, что такого мы собираемся предложить нашим клиентам, чего нет у наших конкурентов, хватит ли у нас ресурсов, чтобы выдержать конкурентную борьбу? Конечно, здесь речь идет о тех ситуациях, когда на рынке тесновато, и конкуренция имеет место быть.
Конкуренция и конкурентные преимущества
В связи с этим поговорим немного о конкурентной стратегии. В чем ее смысл? Конкурентная стратегия, в отличие от корпоративной, должна определить конкурентный облик организации и дать ответы на два основных вопроса: 1. Почему наши покупатели будут приобретать продукты и услуги именно у нас, а не у конкурентов? 2. Как обеспечить устойчивость конкурентных преимуществ фирмы?
Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо:
o Четко представлять, по каким критериям наши покупатели принимают решение о покупке.
o Думать о конкурентном преимуществе в относительных терминах, т.е. в результате сравнения с конкурентами.
o Хорошо знать, в чем состоит наше конкурентное преимущество, а в чем мы отстаем от конкурентов.
o Стремиться иметь много конкурентных преимуществ, а если и немного, то по наиболее важным для покупателей критериям.
o Выявлять ключевые факторы успеха, способствующие достижению устойчивых конкурентных преимуществ.
o Исходить из того, что условия конкуренции и предпочтения потребителей со временем изменяются.
Это все классика жанра и прописные истины. Но мы о них частенько забываем. Пытаясь ответить на эти вопросы, мы неизбежно приходим к выводу, что центральное понятие конкурентной стратегии – это понятие «конкурентное преимущество». По существу, выбор конкурентной стратегии – это и есть сознательный выбор наших конкурентных преимуществ. Что же это такое?
Исходя из моего опыта общения с руководителями компаний, могу с уверенностью сказать, что у каждого из них есть свой ответ на этот вопрос. Давайте разберемся.
О преимуществах и недостатках каких-либо явлений в этой жизни можно говорить только с точки зрения наблюдателя, который эти явления оценивает. Кто является наблюдателем на рынке? Кто оценивает своих поставщиков и принимает решение о покупке? Разумеется, клиент (он же покупатель, он же заказчик и, как правило, он же потребитель).
3 правила работы с конкурентами. Как получить выгоду от конкуренции?
Поэтому о преимуществах фирмы относительно конкурентов надо судить только с позиции клиентов. А клиенты наблюдают, видят и замечают то, что для них имеет значение. Если что-то важное для себя они не видят или не осознают, то это им надо рассказать и показать. Стало быть, первый шаг на пути к конкурентному преимуществу – понять, что важно для клиентов.
Причем, не для всех клиентов, а для разных клиентов, находящихся в разных рыночных нишах. Если мы это поняли, то можем построить фокус конкуренции — это множество критериев (характеристик товара), которые важны для покупателей и используются ими для принятия решения о выборе поставщика. При этом под товаром мы понимаем не то, что мы продаем, а то, что на самом деле у нас покупают.
Замечательно. Если мы не поленились и сделали это для каждого рыночного сегмента, где собираемся конкурировать, то мы уже на полпути к успеху. Как же построить этот самый фокус конкуренции? Побольше общаться с клиентами. Хотя бы по 20 минут в день. И это серьезно. А если совсем серьезно, то для этого имеются и общие рекомендации.
На что обычно обращают внимание клиенты независимо от отрасли и бизнеса? Таких областей внимания всего пять.
Первая область – это сам продукт , т.е. его свойства, атрибуты, вкусности и полезности для потребителя. Здесь для клиентов могут быть важны самые разные характеристики: рабочие характеристики (как раз то, что надо!), дополнительные особенности («прибамбасы» и «изюминки»), строгое соответствие требованиям (например, ГОСТам), надежность, безотказность, долговечность, безопасность, удобство обслуживания, дизайн, эстетика (глазу приятно!), доступность (всегда в наличии!), ассортимент (чтоб все было в одном месте!), инновационность (самое новое и самое свежее!), эксклюзивность (такого больше ни у кого нет!) и другие.
Вторая область – это сервис . В наше время продукт без сервиса, все равно, что дитя без матери. С точки зрения сервиса клиентам могут быть важны такие услуги, как возможность кредитования (денег нет, а очень надо!), удобство заказа (быстро, четко и без заморочек), время исполнения заказа («чем раньше, тем лучше» или «точно в срок»), оперативность и качество доставки, установка, монтаж, ремонт, бесперебойная поставка запчастей, обучение и консультации, пред- и послепродажное обслуживание, гибкость («А вот так сделать можете?»), предоставление гарантий, беспроблемный возврат и обмен, «скорая помощь» (готовность в любую минуту прийти на помощь клиенту в форс-мажорных и проблемных ситуациях) и, возможно, что-то еще. В сервисе большой простор для творчества и выявления потребностей клиентов.
Третья область – это имидж товара или продавца. Как известно, имидж – это образ, представления. Это то, что наши клиенты думают и ощущают по поводу нас или наших товаров. Эти представления могут быть ошибочными, но выгодными для нас. До поры-до времени. Если же имидж соответствует реальности, он превращается в репутацию.
И к этому необходимо стремиться. Но вначале возникает образ, влияющий на решение покупателя. Что помогает покупателю создать этот образ и облегчить принятие решения о покупке? Это качество рекламы (ее идейность, прежде всего, а не только яркость, оригинальность и креативность), PR-мероприятия, личные заверения продавца, наличие патентов и лицензий, членство в обществах и ассоциациях, участие в выставках и конференциях, офис и производство (внешний вид, интерьер, местоположение), публикации, сертификаты, «сарафанное радио», участие и место в отраслевых рейтингах, отзывы прежних клиентов, интервью в СМИ, качество вэб-сайта и другие атрибуты, свидетельствующие о том, что покупать лучше у нас, а не у наших конкурентов! Эти имиджевые характеристики, тем не менее, могут прочно входить в фокус конкуренции наших покупателей, и это важно учитывать.
Четвертая область – персонал . Во многих бизнесах и отраслях восприятие нашими клиентами нашего персонала – ключевой фактор принятия решения. Это важно, прежде всего, для торговых и сервисных предприятий. Это важно везде, где клиенты связывают качество приобретаемого товара с качеством персонала, который этот товар производит или продает.
Во многих случаях наши люди «встроены» в наш товар и не могут продаваться по отдельности. Например, в обучении, лечении, консалтинге и в других сферах обслуживания. По каким критериям клиенты могут оценивать персонал фирмы? Секрета здесь нет.
Это личные отношения, профессионализм, честность и порядочность, оперативность в работе, доверительность, инициативность, доброжелательность, простая вежливость, коммуникабельность, интонации голоса, открытость, уверенность в себе, оптимизм, умение слушать и слышать, внимание к проблемам клиента и др. Что наиболее важно для ваших клиентов в этом смысле? Что именно из характеристик персонала входит в фокус конкуренции на вашем рынке? Это надо понять и направить все усилия на развитие этих качеств.
Пятая область – цена . Обычный вопрос: «А сколько это стоит?». И никуда от этого вопроса не уйти. Хотя надо приучать клиента задавать совсем другой вопрос: не сколько это стоит, а что это даст? Ведь, в конечном счете, имеет значение не цена вопроса, а получаемая выгода!
К сожалению, выгода, даже если она бесспорна и очевидна, — это дело будущего, а платить надо здесь и сейчас. Поэтому ценовые характеристики в большинстве случаев присутствуют в фокусе конкуренции и, чаще всего, занимают там (увы!) верхние позиции. Это цена продажи, условия оплаты, система скидок, цена эксплуатации, цена обслуживания.
Если провести такой анализ по всем пяти областям для определенной группы клиентов, мы можем построить фокус конкуренции, т.е. понять, что же на самом деле они хотят у нас купить? В фокус конкуренции целесообразно включать 5-9 критериев, ибо в психологии принятия решений установлено, что люди при принятии решений учитывают не более, чем 7±2 критериев выбора. Итак, предположим, что фокус конкуренции построен. Что дальше?
А дальше надо понять, в чем мы превосходим конкурентов. Причем, превосходим не в чем угодно, а именно по критериям, входящим в фокус конкуренции предприятия. Не всякое превосходное отличие является конкурентным преимуществом!
Что с того, что у нас, например, самые замечательные и квалифицированные работники, если для наших клиентов это не имеет значения и не используется ими для выбора поставщика? То же самое можно сказать и про многие другие факторы, например, технологии производства, мотивацию персонала, корпоративную культуру, качество оборудования и т.д., если они не входят пока в фокус конкуренции.
Правда, их можно туда попробовать «перетащить». Но для этого клиенты должны осознать свою выгоду от того, что мы в чем-то превосходим своих конкурентов. Таким образом, мы подошли к простому определению: конкурентное преимущество – это превосходное отличие, находящееся в фокусе конкуренции предприятия.
Следовательно, остальные критерии фокуса конкуренции – это наши конкурентные недостатки . Вот и вся логика. А как же быть с превосходными отличиями? Ведь обидно, когда мы в чем-то лучше других, но это никому не нужно. Не стоит расстраиваться. Превосходные отличия могут быть нашими факторами успеха!
Это причины. А конкурентные преимущества – это следствия.
Пример из жизни. Оптовая компания «А» работает на рынке поставок сантехнического и отопительного оборудования. Имеет две целевые группы клиентов: строительные компании и розничные сети. Компания успешная и превосходит своих конкурентов по нескольким характеристикам:
- Площадь складских помещений.
- Наличие собственного автопарка.
- Удобное расположение офиса и складов.
- Время выполнения заказов (в среднем).
- Доставка товаров.
- Консультации по установке и эксплуатации оборудования.
- Опытный и квалифицированный персонал.
Это будут ее превосходные отличия. Но что же важно для клиентов? Для сегмента строительных компаний фокус конкуренции включал следующие критерии:
- Ассортимент (возможность закупки всего в одном месте).
- Доставка товаров.
- Время выполнения заказов.
- Цена товара.
- Удобство заказа.
- Качество выполнения заказа (полнота, отсутствие пересортицы, отсутствие брака при перевозке и др.).
- Личные, доверительные отношения с поставщиком.
Вопрос на засыпку: какие конкурентными преимуществами обладает компания «А»? Ответ очевиден. Их только два — доставка товаров и время выполнения заказов. Остальные пять характеристик фокуса конкуренции – это ее конкурентные недостатки. Есть над чем задуматься.
Исходя из анализа конкурентной ситуации («как есть»), мы должны сформулировать свою конкурентную стратегию («как надо»), т.е. поставить цели по достижению и удержанию конкурентных преимуществ предприятия. Если мы такую работу провели, это уже хорошо. Если мы это сделали для разных сегментов рынка, это просто замечательно.
А если мы это сделали не только для рынка клиентов, но и для рынка поставщиков, рынка труда, рынка капитала, значит, мы близки к совершенству. Ведь, вообще говоря, любая коммерческая организация включена в конкурентную борьбу на всех рынках и должна стремиться быть привлекательной не только для клиентов, но и для поставщиков, инвесторов, персонала.
На этих рынках существуют свои законы, парадоксы, феномены, фокусы, в том числе и фокусы конкуренции. А стало быть, и конкурентные преимущества и недостатки. Но ведь этим тоже надо заниматься. Конкурентная стратегия должна быть сбалансированной, поскольку она выходит за пределы рынка клиентов! Впрочем, это уже совсем другая история…
Источник: kulagin-oleg.livejournal.com
Глава1. Конкуренция и конкурентные преимущества
Несмотря на кажущуюся бессистемность конкурентной борьбы, она основана на методологии, начало формирования которой относится еще к периоду докапиталистических формаций, современная теория конкуренции, имеющая множество практических приложений, стала мощной научной базой для решения важных проблем в области управления и маркетинга. Практика конкурентных отношений на отечественном рынке подтверждает актуальность многих ее положений и требований. Наиболее значимым из них является необходимость активной адаптации к условиям конкуренции, поиск и реализация конкурентных преимуществ.
1.1. Формы и теоретические модели конкуренции
Механизм конкуренции, его движущие силы являются объектом длительного изучения различными направлениями менеджмента, маркетинга, права. Научный интерес к этой проблеме обусловлен существенным обстоятельством — в конкуренции усматривается главная сущностная черта, свойство товарного производства, способ его развития. Кроме того, она выступает в роли стихийного регулятора общественного производства. Следствием конкуренции, с одной стороны, является обострение производственных и рыночных отношений, а с другой — повышение эффективности хозяйственной деятельности. В настоящее время еще нельзя говорить о сформировавшейся теории конкуренции, однако многие ее аспекты уже сегодня имеют законченный вид и помогают правильно ориентировать прикладные разработки и практические действия по усилению конкурентной позиции предприятия на рынке.
1.1.1. Конкуренция и конкуренты
Под конкуренцией (от лат. concurrentia — сталкиваться) понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения хозяйственной организации такой целью является максимизация прибыли в результате легальных действий по завоеванию предпочтений потребителей.
Наиболее полно правила конкуренции изложены в ст. 85, 86 и 91 «Римского договора о создании ЕС». В соответствии с этими статьями запрещаются любые соглашения между предприятиями, решения об объединении предприятий и их координированная деятельность, имеющие целью воспрепятствовать, ограничить или нарушить свободу конкуренции внутри ЕС.
Соглашения такого рода считаются лишенными юридической силы. Несовместимой с принципами ЕС считается также индивидуальная монополистическая практика, основанная на установлении одной или несколькими фирмами господствующего положения на рынке и злоупотребления им.
Запрещается любая форма помощи со стороны государства, которая нарушает или грозит нарушить конкуренцию, благоприятствуя некоторым предприятиям или видам продукции. Для облегчения контроля над антиконкурентной практикой в ЕС действует система нотификаций и регистрации соглашений и видов коммерческой практики, могущих подпасть под действие правил конкуренции.
В Российской Федерации правила конкуренции регулируются «Законом о конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках», нормативными положениями Министерства по антимонопольной политике. В основе понятия «конкуренция» лежат человеческие нужды, выражающиеся в потребностях, которые специфичны для различных культур и людей.
Они могут быть удовлетворены с помощью различных товаров, услуг, идей. Осуществить это лучше конкурентов, опираясь на знание рынка, требования и возможности потребителей — такова центральная идея конкурентной борьбы.
На практике она может быть реализована, с одной стороны, за счет тщательного изучения рынка, отношений, складывающихся между предприятиями и потребителями ее продукции. С другой — в результате активного воздействия на рынок и существующий спрос для увеличения рыночной доли и повышения рентабельности продаж.
Вместе с тем, несмотря на очевидность данной идеи, в ней существуют некоторые противоречивые моменты. Воспринятая с излишним энтузиазмом, она может привести к тому, что фирма будет делать слишком большой акцент на товары, пользующиеся повышенным спросом, в ущерб товарам пока неизвестным.
Конкуренция, управляемая исключительно желаниями рынка, неминуемо приведет к предпочтению малых нововведений, в ущерб тому, что предлагает прогресс техники, технологии, управления, маркетинга. Подобные нововведения, соответствующие потребностям, осознанным и выраженным рынком, менее рискованны и в этой связи кажутся более привлекательными для компании.
Конкуренция, основанная на технологических новшествах, может привести, однако, к инновационному прорыву и создаст таким образом основу для долгосрочного превосходства над конкурентами, достичь которое соперникам будет непросто. Именно поэтому важно сохранить баланс между эволюционностью и инновационностью в конкуренции.
Конкуренты, с которыми сталкивается компания, могут быть производителями (продавцами) аналогичной продукции, отличающейся отдельными параметрами внешним видом и функциями(товарные конкуренты) или марками (марочные конкуренты), а также принципиально иной продукции, конкурирующей на уровне желаний (конкуренты желания). В последнем случае речь идет о предприятиях разных отраслей бизнеса, реализующих товары и услуги тем же потребителям, с которыми работает интересующая нас компания.
Поскольку платежеспособный спрос всегда ограничен объективными и субъективными факторами, конкуренты желания «отбирают» часть бюджета потребителей, которая могла быть израсходована на другую продукцию. Например, если потребитель собирается истратить свои деньги на отдых, в качестве конкурентов могут выступить фирмы, предлагающие «что-либо для чтения», «что-либо для прогулки в горы», «что-либо для плавания» и т.п.
Печально известная компания «Властелина», торговавшая легковыми автомобилями на условиях кредитования со стороны покупателей, на этапе, когда ей удавалось выполнять свои обязательства, фактически парализовала весь другой бизнес, расположенный на территории Подольска (место расположения «Властелины»). Предложение было настолько эффективным для потребителей, что откладывались все другие покупки-желания (мебель, туристические путевки, квартиры). В результате фирмы, работающие в совершенно разных отраслях, но расположенные на той же территории и предлагавшие свою продукцию и услуги тем же покупателям, практически приостановили свою работу. Компания «Властелина» стала для них конкурентом номер один, так как у потребителей не хватало средств для менее выгодных покупок других товаров и услуг из того же ценового диапазона. И тем не менее на практике, когда речь идет о непосредственных конкурентах, имеются в виду только те из них, кто предлагает аналогичную продукцию с высоким краткосрочным замещением, т.е. относящиеся к перечисленным выше первым трем группам.
Источник: studfile.net
Конкурентоспособность фирм и их конкурентные преимущества. Виды конкурентных стратегий
В условиях усиливающейся конкурентной борьбы на мировых рынках успех фирм на этих рынках, прежде всего, зависит от их способности выдерживать конкуренцию, противостоять ей, т.е. от конкурентоспособности фирм. Конкурентоспособность фирмы можно определить как ее сравнительное преимущество по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами. А поскольку на рынке конкурируют не фирмы непосредственно, а их товары, то конкурентоспособность фирм непосредственно обусловлена конкурентоспособностью их товаров, представленных на рынке. Конкурентоспособность товара – это комплект ценностей (потребительских и стоимостных характеристик) товара, выгодно отличающих его по сравнению с аналогичными товарами других производителей, а потому определяющих его предпочтительность для потребителей.
Конкурентоспособность фирмы определяется не только способностью создавать конкурентоспособные товары и поддерживать их конкурентоспособность, но и всей организацией ее деятельности, ее способностью быстро и гибко реагировать на изменяющийся рыночный спрос, ее возможностью постоянно осуществлять инновационный процесс.
Конкурентоспособность предполагает наличие у товара и, соответственно, у фирмы, его произведшего, определенного конкурентного преимущества, или преимуществ, т.е. каких-либо ценностей или ценности, которые дают их обладателям превосходство перед аналогичными товарами-конкурентами и фирмами, их создавшими.
Конкурентные преимущества фирмы могут формироваться под воздействием самых разных обстоятельств, как внешних, проявление которых в малой степени зависит от фирмы, так и внутренних, почти целиком определяемых руководством фирмы.
К внешним факторам конкурентных преимуществ фирмы относятся:
· уровень интеграции страны в мировую экономику и степень открытости ее экономики;
· государственная поддержка науки и инновационной деятельности;
· рациональная система стандартизации и сертификации;
· система подготовки и переподготовки кадров в стране;
· государственная поддержка малого и среднего бизнеса;
· уровень конкуренции в сфере деятельности фирмы;
· наличие доступных и дешевых природных ресурсов и др.
К внутренним факторам конкурентных преимуществ фирмы относятся:
· организационная структура фирмы;
· специализация и концентрация производства;
· уровень подготовки персонала, менеджеров;
· используемые оборудование и технологии;
· доступ к качественным и относительно дешевым ресурсам;
· организация поставки сырья, материалов, комплектующих;
· интенсивность использования производственных ресурсов;
· уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции;
· качество изготавливаемой продукции;
· эксклюзивность производимой продукции и др.
В зависимости от того, какие факторы определяют конкурентные преимущества, различают преимущества низкого и высокого порядка. Конкурентные преимущества низкого порядка – это преимущества, полученные за счет использования дешевой рабочей силы и сырья, иностранных технологий и оборудования. Эти конкурентные преимущества обычно недолгосрочны и легко преодолеваются конкурентами путем простого подражания.
Конкурентные преимущества высокого порядка связаны с наличием у фирмы высокой репутации, стабильной сети обслуживания, использованием квалифицированного персонала, результатов собственных научных разработок, патентованных технологий, инноваций, организацией выпуска эксклюзивной продукции и т.д. Такие преимущества более долговечны и являются труднодоступными для конкурентов. Но для их создания требуются долговременные и интенсивные капиталовложения, специализированный персонал.
Для сохранения фирмой своей конкурентоспособности в течение длительного времени, ее конкурентоспособность должна опираться не на один, два, а на множество источников конкурентного преимущества. Более того, сохранение преимуществ связано с постоянным поиском новых источников преимуществ.
Стремление фирм к упрочению свих позиций на рынках побуждает их разрабатывать и реализовывать определенную конкурентную стратегию. Конкурентная стратегия фирмы – это комплексный план действия фирмы, ориентированный на удержание и укрепление своих позиций в конкурентной борьбе на мировых рынках за счет повышения конкурентоспособности производимой продукции.
Универсальной конкурентной стратегии нет. Мировая практика показывает, что успех приходит только к тем, кто имеет свою стратегию, согласованную со спецификой отрасли, капиталом, в ней функционирующим; позицией и навыками самой фирмы. Тем не мене, мировой практикой выработаны типичные, или базовые, конкурентные стратегии, лежащие в основе конкурентного поведения фирм. В частности, американский экономист М. Портер выделил три основных типа конкурентный стратегий:
· лидерство в издержках;
Эти типы стратегий определены на основе выделения типа конкурентного преимущества (издержки или дифференциация) и выбранной сферы конкуренции (узкая или широкая).
Суть стратегии «лидерство в издержках» – обеспечить конкурентные преимущества над соперниками за счет низких издержек производства. Данная стратегия характерна для крупных компаний, выпускающих массовую стандартизированную продукцию. Именно эти фирмы имеют возможность, не снижая качество производимой продукции, обеспечить снижение издержек производства за счет экономии на масштабах, передовой технологии, доступа к источникам сырья и надежных каналов распределения.
Стратегия «дифференциации» предполагает обеспечение преимущества над конкурентами за счет уникальности производимого продукта, более высоких его потребительских свойств. Уникальность может заключаться как в самом продукте, так и в условиях его маркетинга, в степени информированности и др. Поскольку ценой высокого качества или другого аспекта уникальности продукта являются повышенные издержки, то фирма не должна игнорировать и пути снижения издержек.
Стратегия «фокусирования» основана на выборе фирмой узкого сегмента рынка или рыночной ниши и ее стремлении достичь конкурентных преимуществ применительно к особенностям данного сегмента то ли за счет снижения издержек, то ли уникальности продукта.
Российский экономист А. Юданов, исходя из того, что пока нет отработанной терминологии теории рыночной конкуренции, а терминология, связанная с соперничеством живых организмов хорошо отработана в биологии, предложил так называемый «биологический подход» к классификации конкурентных стратегий. А.Юданов выделяет следующие основные типы базовых конкурентных стратегий:
Выбор той или иной базовой конкурентной стратегии диктуется определенными условиями. И, прежде всего, этот выбор зависит от того, где находится рыночная ниша, которую имеет данная фирма или которую она хочет иметь. А ниша эта может быть то ли на рынке стандартной продукции, то ли на рынке специализированной продукции, то ли на рынке новой продукции.
Виолентная стратегия характерна для фирм, функционирующих в сфере крупного бизнеса и выпускающих стандартизированную продукцию. Эти фирмы создают преимущества за счет экономики на масштабах производства. Это относится и к издержкам на рекламу, сервис, послепродажное обслуживание. При больших объемах производства на единицу продукции приходится мизерная сумма этих затрат.
Патиентная стратегия характерна для фирм узкой специализации, создающих преимущества за счет высокой потребительской ценности товара и высоких издержек производства. Их продукция всегда дорогостоящая, отличного качества, имеет великолепный дизайн, сервис, прекрасную рекламу и свой круг потребителей, которых не устраивает стандартизированный товар и которые готовы платить за уникальность. Рыночный успех приходит к «патиенту», если фирма находит свою узкоспециализированную нишу, не имеющую тенденции к росту и которая потому не привлекает крупных фирм.
Коммутантная стратегия характерна для малых, неспециализированных фирм, ориентированных на местные рынки и производящих вполне традиционные товары, востребованные местными потребителями. Нехватку финансов, высоких технологий и современного оборудования они компенсируют предпринимательской хваткой, отличным знанием местного спроса, способностью быстро реагировать на изменение запросов потребителей, умением быстро сменить ориентацию.
Эксплерентная стратегия характерна для фирм-первопроходцев, идущих на риск во имя реализации своей идеи: создания нового продукта или радикального преобразования старых. Эти фирмы называют пионерными, «первыми ласточками», рисковыми фирмами.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru