Контекст бизнеса что это

Анализ контекста — это метод анализа среды, в которой работает бизнес. Сканирование окружающей среды в основном фокусируется на макросреде бизнеса. Но анализ контекста рассматривает всю среду бизнеса, его внутреннюю и внешнюю среду. Это важный аспект бизнес-планирования.

Один из видов контекстного анализа, называемый SWOT-анализ, позволяет бизнесу получить представление об их сильных и слабых сторонах, а также о возможностях и угрозах, исходящих от рынка, на котором они работают. Основная цель контекстного анализа, SWOT-анализа или другого, заключается в анализе окружающей среды с целью разработки стратегического плана действий для бизнеса.

Контекстный анализ также относится к методу социологического анализа, связанному с Шефленом (1963), который полагает, что «данное действие, будь то взгляд на [другого] человека, изменение позы или замечание по поводу погода не имеет внутреннего значения. Такие действия можно понять только тогда, когда они совершаются по отношению друг к другу ». (Кендон, 1990: 16). Здесь это не обсуждается; только Анализ контекста в деловом смысле есть.

Что такое «контекст»? Михаил Люфанов Пример 2021.

Определите рынок или предмет

Первым шагом метода является определение конкретного рынка (или предмета), который нужно проанализировать, и сосредоточить все методы анализа на том, что было определено. Предметом, например, может быть недавно предложенная идея продукта.1

Анализ тенденций

Следующим шагом метода является проведение анализа тенденций. Анализ тенденций — это анализ факторов макросреды во внешней среде бизнеса, также называемый анализ PEST. Он состоит из анализа политических, экономических, социальных, технологических и демографических тенденций.

Это можно сделать, сначала определив, какие факторы на каждом уровне имеют отношение к выбранному предмету, и выставив баллы по каждому пункту, чтобы указать его важность. Это позволяет бизнесу определить те факторы, которые могут на них повлиять. Они не могут контролировать эти факторы, но могут попытаться справиться с ними, адаптировавшись.

Тенденции (факторы), которые рассматриваются в анализе PEST, являются политическими, экономическими, социальными и технологическими; но для анализа контекста важны и демографические тенденции. Демографические тенденции — это факторы, которые связаны с населением, например средний возраст, религия, образование и т. Д. Демографические данные важны, если, например, во время исследования рынка, предприятие хочет определить конкретный целевой сегмент рынка.

Другие тенденции описаны в сканировании окружающей среды и анализе PEST. Анализ тенденций охватывает только часть внешней среды. Еще один важный аспект внешней среды, который следует учитывать бизнесу, — это конкуренция. Это следующий шаг метода — анализ конкурентов.

Анализ конкурентов

Как вы понимаете, для бизнеса важно знать, кто его конкуренты, как они ведут свой бизнес и насколько они влиятельны, чтобы быть в безопасности. и обида. В разделе Анализ конкурентов описывается несколько методов проведения такого анализа. Здесь я представлю еще один метод, который включает в себя проведение четырех субанализов, а именно: определение уровней конкуренции, конкурентных сил, поведения конкурентов и стратегии конкурентов.

Что такое «Бизнес-Контекст»?

Уровни конкуренции

Компании конкурируют на нескольких уровнях, и им важно проанализировать эти уровни, чтобы они могли понять спрос. Конкуренция определяется на четырех уровнях:

• Потребительские потребности : уровень конкуренции, который относится к потребностям и желаниям потребителей. Бизнес должен спросить: «Каковы желания потребителей?»
• Общая конкуренция : Тип потребительского спроса. Например: предпочитают ли потребители бритье электрической бритвой или лезвием бритвы?
• Бренд : этот уровень относится к конкуренции между брендами. Какие бренды предпочтительнее для потребителя?
• Товар : этот уровень относится к типу спроса. Итак, какие типы продуктов предпочитают потребители?

Еще одним важным аспектом анализа конкуренции является повышение понимания потребителя. Например: [Ducati], опросив множество своих клиентов, пришли к выводу, что их основным конкурентом является не другой велосипед, а спортивные автомобили, такие как [Porsche] или [GM]. Это, конечно, повлияет на уровень конкуренции в этом бизнесе.

Силы конкуренции

Это силы, определяющие уровень конкуренции на конкретном рынке. Необходимо учитывать шесть факторов: сила конкуренции, угроза появления новых участников, рыночная сила покупателей и поставщиков, угроза появления продуктов-заменителей и важность дополнительных продуктов. Этот анализ описан в Анализ сил Портера 5.

Поведение конкурентов

Поведение конкурентов — это защитные и наступательные действия конкурентов.

Конкурентная стратегия

Эти стратегии относятся к тому, как организация конкурирует с другими организациями. А это: стратегия низких цен и стратегия дифференциации продукта.

Возможности и угрозы

Следующим шагом после проведения анализа тенденций и анализа конкурентов является определение угроз и возможностей, исходящих от рынка. Анализ тенденций выявил набор тенденций, которые могут повлиять на бизнес как положительно, так и отрицательно. Таким образом, их можно классифицировать как возможности или угрозы. Аналогичным образом, анализ конкурентов выявил положительные и отрицательные проблемы конкуренции, которые можно классифицировать как возможности или угрозы.

Анализ организации

Последний этап метода — это анализ внутренней среды организации, то есть самой организации. Цель состоит в том, чтобы определить, какими навыками, знаниями и технологическими преимуществами обладает бизнес. Это влечет за собой проведение внутреннего анализа и анализа компетентности.

Внутренний анализ

Внутренний анализ, также называемый SWOT-анализ, включает определение сильных и слабых сторон организации. Сильные стороны относятся к факторам, которые могут привести к рыночному преимуществу, а к слабым — к факторам, которые создают недостаток, поскольку бизнес не может соответствовать потребностям рынка.

Анализ компетенций

Компетенции — это сочетание деловых знаний, навыков и технологий, которые могут дать им преимущество перед конкурентами. Проведение такого анализа включает определение компетенций, связанных с рынком, компетенций, связанных с честностью, и функциональных компетенций.

Матрица SWOT-i

В предыдущих разделах описаны основные этапы контекстного анализа. Результатом всех этих шагов стали данные, которые можно использовать для разработки стратегии. Они сведены в матрицу SWOT-i. Анализ тенденций и конкурентов выявил возможности и угрозы, создаваемые рынком. Организационный анализ выявил компетенции организации, а также ее сильные и слабые стороны.

Эти сильные и слабые стороны, возможности и угрозы резюмируют весь контекстный анализ. Матрица SWOT-i, представленная в таблице ниже, используется для их изображения и помогает визуализировать стратегии, которые необходимо разработать. SWOT-i означает сильные и слабые стороны, возможности, угрозы и проблемы. Вопросы относятся к стратегическим вопросам, которые будут использоваться для разработки стратегического плана.

Возможности (O 1, O 2. O n)Угрозы (T 1, T 2. T n)Сильные стороны (S 1, S 2. S n)Слабые стороны (W 1, W 2. W n)

S1O1. S nO1. S1On. S nOn	S1T1. S nT1. S1Tn. S nTn
W1O1. W nO1. W1On. W nOn	W1T1. W nT1. W1Tn. W nTn

Эта матрица объединяет сильные стороны с возможностями и угрозами, а слабые стороны с возможностями и угрозами, которые были выявлены в ходе анализа. Таким образом, матрица выявляет четыре кластера:

• Сильные стороны и возможности кластера : используйте сильные стороны, чтобы воспользоваться возможностями.
• Сильные стороны и угрозы кластера : используйте сильные стороны для преодоления угроз
• Слабые стороны и возможности кластера : определенные слабые места мешают организации использовать возможности, поэтому им необходимо искать способ исправить эти недостатки.
• Слабые стороны и угрозы кластера : организация не может преодолеть угрозы, не имея

Стратегический план

Конечная цель контекстного анализа — разработать стратегический план. В предыдущих разделах описаны все шаги, которые составляют ступеньки к разработке стратегического плана действий для организации. Анализ тенденций и конкурентов дает представление о возможностях и угрозах на рынке, а внутренний анализ дает представление о компетенциях организации.

И они были объединены в матрицу SWOT-i. Матрица SWOT-i помогает определить проблемы, которые необходимо решить. Эти проблемы необходимо решить, сформулировав цель и план достижения этой цели, стратегию.

Пример

Джо Арден находится в процессе написания бизнес-плана для своей бизнес-идеи Arden Systems. Arden Systems будет бизнесом по разработке программного обеспечения, специализирующимся на разработке программного обеспечения для малого бизнеса. Джо понимает, что это сложный рынок, потому что существует множество компаний-разработчиков программного обеспечения для бизнеса. Поэтому он проводит анализ контекста, чтобы получить представление о среде, в которой работает бизнес, с целью разработки стратегического плана действий по достижению конкурентного преимущества на рынке.

Определить рынок

Первый шаг — определить рынок для анализа. Джо решает, что он хочет сосредоточиться на малом бизнесе, состоящем не более чем из 20 сотрудников.

Анализ тенденций

Следующим шагом является проведение анализа тенденций. Джо должен принять во внимание следующие макроэкономические факторы:

• Политическая тенденция : Права интеллектуальной собственности
• Экономическая тенденция : Экономический рост
• Социальная тенденция : Снижение эксплуатационных расходов; Легкость ведения бизнес-администрирования
• Технологическое направление : Программные комплексы; Веб-приложения
• Демографическая тенденция : Увеличение числа выпускников, обучающихся в сфере ИТ

Анализ конкурентов

Следующим анализом тенденций является анализ конкурентов. Джо анализирует конкуренцию на четырех уровнях, чтобы понять, как они работают и в чем заключаются преимущества.

• Уровень конкуренции :

• Потребительские потребности : Arden Systems будет конкурировать на основании того факта, что потребители хотят эффективного и действенного ведения бизнеса
• Бренд : Есть компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения, которые создают программное обеспечение для бизнеса. какое-то время и, таким образом, стали очень популярными на рынке. Будет сложно конкурировать на основе бренда.
• Продукт : они будут представлять собой пакетное программное обеспечение, как и основные конкуренты.

• торг сила покупателей : степень, в которой они могут переключиться с одного продукта на другой.
• Угроза появления новых участников : кому-то очень легко разработать новый программный продукт, который может быть лучше, чем у Arden.
• Сила конкуренции : у лидеров рынка больше всего денег и клиентов; у них есть сила, чтобы формировать рынок.

Возможности и угрозы

Теперь, когда Джо проанализировал конкуренцию и тенденции на рынке, он может определить возможности и угрозы.

• Возможности :

• Потому что конкуренты сосредоточены на захвате занимая лидирующую позицию, Arden может сосредоточиться на тех сегментах рынка, которые лидер рынка игнорирует. Это позволяет им занять место там, где лидер рынка проявляет слабость.
• Поскольку есть новые выпускники ИТ, Arden может нанять или сотрудничать с кем-то, у кого может быть блестящая идея.

• ИТ выпускники со свежими идеями могут начать свой собственный бизнес по разработке программного обеспечения и составить серьезную конкуренцию Arden Systems.

Анализ организации

После того, как Джо определит возможности и угрозы рынка, он может попытаться выяснить, что такое Arden System. сильные и слабые стороны — путем проведения анализа организации.

• внутреннего анализа :

• Сила: дифференциация продукта
• Слабость: нехватка инновационных людей в организации

• Функциональная компетентность: Arden Systems предоставляет системные функции, подходящие для малого бизнеса.
• Рыночная компетенция: Arden Systems имеет возможность сосредоточиться на той части рынка, которая игнорируется.

Матрица SWOT-i

После предыдущих анализов Джо может создать SWOT-i матрицу. ix для выполнения SWOT-анализа.

ВозможностиУгрозыСильные стороныСлабые стороны

Дифференциация продуктов, лидер рынка игнорирует сегмент рынка

Отсутствие инноваций, увеличение Выпускники ИТ-специальностей

Стратегический план

После создания матрицы SWOT-i Джо теперь может разработать стратегический план.

• Сосредоточить все усилия по разработке программного обеспечения на той части рынка, которая игнорируется лидерами рынка, малым бизнесом.
• Использование последних инноваций Выпускников, чтобы стимулировать инновации в Arden Systems.

См. также

• Дизайн организации
• Сегментирование и позиционирование
• Сканирование окружающей среды
• Маркетинговые исследования
• SWOT-анализ
• Модель шести сил
• PESTLE-анализ
• Анализ пробелов

Ссылки

1. Van der Meer, PO (2005). Омгевингс анализирует. В Ondernemerschap в hoofdlijnen. (стр 74–85). Houten: Wolters-Noordhoff.
2. Ward, J. Peppard, J. (2002). Стратегические рамки. В стратегическом планировании информационных систем. (стр. 70–81). Англия: John Wiley Sons. ISBN 978-0-470-84147-1
3. Уорд, Дж. И Пеппард, Дж. (2002). Анализ ситуации. В стратегическом планировании информационных систем. (стр. 82-83). Англия: John Wiley Sons. ISBN 978-0-470-84147-1
4. Портер, М. (1980). Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов. Нью-Йорк: Free Press
5. Кендон, A. (1990). Проведение взаимодействия: модели поведения в сфокусированных встречах. Кембридж: Cambridge University Press.

Источник: alphapedia.ru

Анализируя контекст бизнеса…

Без глубокого анализа контекста невозможно грамотно осуществлять стратегическое управление бизнесом. А такой анализ, по своей сути, это своеобразный оттиск настоящего, позволяющий прогнозировать будущее.

Окружающая каждый бизнес-проект среда постоянно изменяется, в ней практически отсутствуют неизменные величины, и для выживания и процветания владельцам бизнеса жизненно необходимо осуществлять мониторинг таких изменений, просчитывать и прорабатывать возможные последствия, заранее находить способы упреждения развития нежелательных сценариев. Но участия в этом процессе лишь владельцев бизнеса недостаточно, важно привлечь и заинтересовать аналитической деятельностью и менеджмент, чтобы тот научился перспективному прогнозированию и планированию, не терял бдительность и не довольствовался даже самыми высокими результатами.

И здесь необходимо сказать о макросреде. К ней можно отнести развитие технологий, изменение политических курсов, непостоянство интересов и потребностей социума и, конечно, изменения в микро- и макроэкономике. И примеров этому множество… Взять хотя бы агропредприятия: целое десятилетие государство исповедовало политику открытости импорту, вступало в ВТО, в силу чего аграрии массово банкротились. Но стоило случиться продуктовому эмбарго как политическому ответу нашего государства на санкции, как количество сельхозпредприятий стало неуклонно расти, и теперь на видимом горизонте забрезжил кризис перепроизводства.

Представьте себе некоего бизнесмена, который лет 15 назад открыл агропредприятие и при проработке стратегического планирования учел только существующую потребность рынка и внутренних игроков. Внезапно он оказался у черты банкротства только из-за того, что не учел возможность такого политического решения, из-за которого на рынок хлынет дешевый экспортный товар, который априори пользуется большим спросом у населения. И сейчас, к сожалению, нет никакой доказательно обоснованной возможности быть уверенным в том, что буквально завтра взаимные санкции не будут сняты и ситуация не повторится.

А глубокий анализ контекста в этом случае позволит проработать такую стратегию развития бизнеса, которая сможет учитывать подобные факторы и даст возможность бизнесу существовать даже в случае их проявления. В целом, такая системная деятельность позволяет собирать практически бесценный материал, дающий владельцам бизнеса и нанятым топ-менеджерам четкую картину окружающей их бизнес-среды. И уже на основе собранной информации можно искать новые идеи для масштабирования бизнеса, корректировать стратегические ориентиры, принимать решения по оптимизации и многое другое.

Более того, такая деятельность позволяет, ко всему прочему, глубоко протестировать имеющиеся у компании ресурсы и компетенции владельцев и нанятых ими исполнителей, и при необходимости привести эти ресурсы и компетенции к необходимому соответствию выработанным стратегическим задачам.

Текст: Сергей Балабай, директор центра развития бизнеса «Тайм»

Источник: delosmi.ru

Кейс «Проектирование веб-сервиса бронирования билетов». Бизнес-анализ. Контекст и заинтересованные лица

Отправной точкой для осуществления бизнес-анализа является контекст — изложение потребностей, проблем и идей заинтересованных лиц в свободной и понятной форме, так, чтобы даже несведущему человеку было понятно, о чем идет речь. Короче говоря — это описание текущей ситуации, которое формируется исходя из интервью с заинтересованными лицами и на основе общей информации о происходящем.

Издательский дом «Афиша» был основан в апреле 1999 года и сегодня является владельцем нескольких ведущих журналов и сайтов о развлечениях. Компания издает журнал «Афиша», выходящий в трех версиях, — для Москвы, Петербурга и 20 других городов России. Аудитория одного номера журнала составляет около 1 миллиона человек. Сайт «Афиши» ежемесячно посещают порядка 3,2 млн человек.

С целью расширения функционала сайта, развития портала и подготовки к продаже билетов на киносеансы было принято решение рассмотреть возможность запуска сервиса бронирования билетов, который бы работал следующим образом: «Афиша» вступает в партнерские отношения с сетью кинотеатров N и предоставляет зарегистрированным пользователям сайта возможность осуществлять он-лайн бронирование билетов на киносеансы данной сети. В свою очередь, компания N размещает на территории своих кинотеатров рекламные объявления, содержащие ссылку на сайт afisha.ru. Объявления могут размещаться в любом виде: на плакатах, на билетах, в виде логотипа на любых информационных материалах.

II. Заинтересованные лица (агенты) и их интересы

• извлекаемая выгода — то, что приносит пользу агенту и является его мотивами;
• ожидания — неявные потребности агентов, могут быть связаны с их прошлым опытом, например, в нашем случае, зритель, который собирается бронировать билет, наверняка будет ожидать, что бронирование будет происходить быстро и займет уж никак не больше 3-5 минут, будет работать в том браузере, который установлен на его компьютере;
• основные интересы — более подробно раскрывают выгоды через описание характеристик результата;
• ограничения — факторы, способные помешать агенту использовать новое решение.

1. Сети кинотеатров — представлены крупными сетями кинотеатров (от 3 кинотеатров в сети).
2. ООО «Компания Афиша».
3. Кинозрители — современная аудитория кинотеатров (20-40 лет).

• Таблица с описанием заинтересованных лиц, ожиданий, интересов и ограничений

Источник: habr.com