Контроль бизнеса что это такое

Система контроля нужна для того, чтобы вовремя хватать за руку тех, кто делает не то, что нужно. И наказывать их. Систему контроля должны бояться. Нельзя быть уверенным ни в чем и ни в ком, контролировать нужно все! Контролеров тоже нужно контролировать.

Чем больше контролируешь, тем лучше для бизнеса.

Если Вы согласны с каким-либо из приведенных выше утверждений — нужно срочно что-то делать. Поскольку такие взгляды приносят лишь вред для бизнеса. Хотя они, к сожалению, сегодня распространены во многих компаниях.

Сегодня мы лишь слегка «копнем» вопрос, который волнует каждого руководителя. И который в очень значительной мере определяет успех любого бизнеса.

Для начала позвольте предложить Вашему вниманию некоторые результаты, к которым может привести некачественная система контроля:

Семинары автора с открытой датой:

12 векторов конкурентоспособности
3 Кита HRM (отбор, стимулирование, развитие)
3D-руководитель: Думаю, Делаю, Достигаю
Антикризисный чемоданчик. Инструментарий для выживания сегодня
Арсенал коммерческого директора: инструментарий роста
Идеальный сервис!
Мастер-класс Бориса Жалило «Прорыв в продажах! х1024»
Продавать дорого!
Продавать условия. Тренинг для отдела закупок
Продажа банковских услуг новым корпоративным клиентам
ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!)
ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!) Вторая ступень
ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!) Интенсив
ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!) Первая ступень
ПроДАжи: Школа Тигра (ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДА!) Третья ступень
Продажи: Школа Тигра. Розничные продажи
Прорыв в продажах! Алгоритм действий руководителя отдела продаж
Само-аудит и повышение уровня сервиса для клиентов
Удержание контроля в быстрорастущем бизнесе
Управление ассортиментом и ценовой политикой с целью роста продаж
Управление быстрорастущим бизнесом
Управление командой руководителей в быстрорастущем бизнесе
Ценообразование и ценовая политика

Источник: www.src-master.ru

ТОЧКИ контроля в бизнесе. Как контролировать процессы в компании?

Контроль бизнеса собственников

Контроль бизнеса собственников. Инструменты, помогающие выстроить контроль руководителю. Проверка владельческого контроля. Подготовка к передаче оперативной деятельности. Приемы контроля.

Делегирование, передача полномочий — неотъемлемая часть бизнеса, так как владелец по объективным причинам не может вести все дела самостоятельно.

В связи с этим появляется задача обеспечения должного контроля за деятельностью сотрудников. Это может быть контроль руководителя предприятия или владельца. Если построить хорошо функционирующую систему, прозрачную структуру компании, можно затем передать оперативное управление наемному директору.

Контроль руководителя

Настроить контроль за текущим состоянием дел руководителю помогут следующие инструменты:

система внутреннего контроля;
управленческий учет.

Внедрение системы внутреннего контроля, кстати, является обязанностью всех субъектов экономической деятельности в соответствии с законом о бухучете. Обязанность законодателем не конкретизирована, поэтому есть свобода для творчества. На практике система внутреннего контроля включает распределение надзорных функций между сотрудниками и систему проверочных мероприятий.

Управленческий учет — это система сбора и анализа данных о работе компании, ее отделов и подразделений. Ключевое слово тут «система», то есть, поступление и исследование данных должны быть постоянными и всесторонними, а не эпизодическим. Принципы внутреннего контроля и управленческого учета необходимо закрепить в локальных актах, соответствующие обязанности сотрудников — в должностных инструкциях.

Проверка владельческого контроля

В действующей компании начать настраивать контроль бизнеса собственников рекомендуется со следующих мероприятий:

— проведение внешнего аудита. Сотрудники сторонних организаций, в отличие от собственных бухгалтеров, независимы и объективны, имеют необходимый опыт аудиторских проверок. Они предоставят актуальные и полные данные о состоянии компании, укажут на ошибки и недостатки системы внутреннего контроля и учета на предприятии;

— анализ данных, работа над ошибками. После получения информации с ней нужно работать: изменить систему контроля и учета, распределить обязанности (нельзя допускать, чтобы исполнение и контроль возлагались на одного сотрудника или предприятие зависело от одного человека), наказать или уволить провинившихся.

Главный показатель — прибыль. Если ее нет, значит либо управление неэффективное, либо есть корпоративные проблемы в виде мошенничества или воровства (форс-мажорные обстоятельства и кризис в данном случае не берем в расчет).

Подготовка к передаче оперативной деятельности

Если компания работает, бизнес приносит прибыль, то можно подумать о передаче оперативного управления.

Но прежде нужно еще раз, последний, проверить и определить следующее:

мотивацию. Сразу стоит определить, действительно ли есть намерение передать собственный бизнес в чужие руки и полностью или только частично;
состояние дел. Рекомендуется еще раз провести инвентаризацию документации и товарно-материальных ценностей, если с момента последней прошло достаточно много времени;
систему управления и отчетности и ее правильное закрепление во внутренних документах;
схему дальнейшего участия в бизнесе: можно полностью передать оперативное управление или принимать участие в делах каком-либо ином качестве (входить в топ-менеджмент, например).

Постановка этих вопросов поможет сформировать оптимальные способы контроля собственника за деятельностью директора. Конечно, стоит просчитать возможные риски, как финансовые, так и управленческие: вероятность ухода клиентов, сопротивления сотрудников и т.д. Юридические риски можно минимизировать системой контроля за руководителем.

Контроль бизнеса собственника

Эти приемы может использовать также на этапе организации бизнеса, создания компании (речь пойдет об ООО, как о самой распространенной в РФ организационно-правовой форме юрлица):

— установить в уставе оптимальную периодичность созыва общих собраний собственников (раз в квартал, раз в месяц). Законом установлено только минимальная периодичность — раз в год. Это дисциплинирует руководство, повышает степень участия собственника в управлении, но общее собрание остается периодически работающим органом;

— предусмотреть создание совета директоров или наблюдательного совета как промежуточного между директором и общим собранием, способного оперативно реагировать на деятельность компании. Однако, надо заметить, что в ООО институт совета директоров редко применяется, он делает процедуру принятия решений тяжеловесной и длительной;

— создать канала поступления формальной и неформальной информации о ситуации в компании в виде ревизионной комиссии (ревизора). У комиссии должны быть соответствующие полномочия. Но с поступившей информацией нужно правильно работать и иметь возможность влиять на ситуацию;

— установить удобную процедуру одобрения крупных сделок и сделок с заинтересованностью и собственные критерии «крупности»;

— определить границы полномочий директора предельной суммой сделки или перечнем видов сделок;

— правильно распределить полномочия между органами управления, предусмотреть систему «сдержек и противовесов» в процедуре принятия решений руководством.

Все эти вопросы нужно правильно прописать в уставе, иных внутренних документах, чтобы не возникало возможности их двойственного истолкования. Вопрос передачи управления в любом случае остается вопросом доверия. Но тут по классике «доверяй, но проверяй».

Давид Гликштейн, менеджер. Пишу статьи, ищу интересную информацию и предлагаю способы ее практического использования. Верю, что благодаря качественной юридической аналитике клиенты приходят к юридической фирме, а не наоборот. Согласны? Тогда давайте дружить на Facebook.

В случае, если Ваш судебный спор или иной спор, договорная работа или любая другая форма деятельности касается вопросов, рассмотренных в данном или ином нашем материале, рекомендуем проверить и убедиться, что Ваша правовая позиция соответствует последним изменениям практики и законодательству.

Как грамотно организовать внутренний и внешний контроль в менеджменте: методы контроля в организациях и на предприятиях

Виды контроля в менеджменте

Для эффективной деятельности компаниям необходим разноплановый контроль. Он может быть внешним и внутренним, предварительным и т.д. Востребованы разные виды контроля в менеджменте в зависимости от сферы деятельности предприятия, размеров штата, целей руководства фирмы, рынков сбыта продукции.

Понятие контроля и регулирования в менеджменте

По определению контроль – это основная управленческая функция, включающая качественную и количественную оценку результатов деятельности организации, учет эффективности работы сотрудников на предприятии, сравнение с утвержденными планами, показателями роста (продукции, продаж, рынков сбыта) и т.д.

Сущность контроля в организации заключается в регулировании:

постановки целей;
выполнения плана;
развития процесса.

Вид административной деятельности состоит из следующих этапов:

наблюдения;
оценки и анализа;
урегулирования выявленных сложностей.

Понятие контроля предполагает стратегический непрерывный процесс в рамках цикла работы предприятия, организации, подразделений и т.д. Инструмент позволяет управленцам воздействовать на объект для корректировки деятельности, реализации запланированной цели.

Основные задачи контроля:

сбор информации о деятельности, процессе, результатах;
систематизация и учет данных;
оценка значимости и состояния полученных результатов, выявление недочетов, отклонений от утвержденных стандартов (нормативов, плановых заданий);
анализ недостатков, дестабилизирующих работу сотрудников факторов;
прогнозирование последствий ситуации для предприятия;
обоснование необходимости корректирующих действий;
коррекция отчетности по производственным и финансовым показателям;
разработка новых мероприятий по достижению целей и т.д.

Грамотное построение системы контроля позволяет:

повысить эффективность работы компании;
вовремя корректировать недочеты и предотвращать сбои в работе;
повышать результативность хозяйственной деятельности;
отслеживать соблюдение правил и стандартов, зафиксированных во внутренней документации организации;
поддерживать деятельность компании в требуемом русле, с соблюдением региональных и федеральных законов;
отмечать точки роста, открывать новые направления;
сохранять материальные активы, предотвращать финансовые потери;
предупреждать утечку данных и т.д.

Классификация контроля

Понятие классифицируется по временному признаку, форме, принципам реализации, степени охвата, порядку осуществления, субъекту и т.д. Подтипы экономисты выделяют с учетом похожих элементов, структуры, целевых характеристик.

По степени охвата объекта

Классификация по степени охвата объекта регулирования включает следующие типы:

Сплошной (полный). Требует наблюдения за структурными элементами компании, процессами и т.д. Рекомендован в ситуациях, когда недопустим пропуск брака, некачественного обслуживания на следующие этапы. Менеджер проверяет весь объем запланированной работы, каждую единицу продукции. Примеры сплошного контроля встречаются на производствах полного цикла и в небольших цехах.
Выборочный. Представляет собой точечный контроль, который используется в качестве дополнительного регулирования технологических процессов. Рекомендован для внедрения на массовых производствах, на которых изделия выпускаются большими партиями и тщательная проверка замедлила бы поставки. Предусматривает проверку выборки изготовленных вещей, которая позволяет выявить те, что не соответствуют общим требованиям по качеству, составу и т.д. Примером служит контрольная закупка нескольких предметов из партии в сетевом магазине.

По режиму

По режиму и времени осуществления контроль подразделяется на:

предварительный;
текущий;
заключительный (итоговый).

Предварительный проводится с помощью тестирования, изучения документации, проверки рабочей квалификации. Предшествует активной деятельности на производстве и запланированным результатам.

Задача такого контроля заключается в определении готовности подразделений организации к выполнению разного масштаба задач. Это позволяет оценить готовность рабочих мощностей, системы управления, производственного аппарата к предстоящей деятельности.

Текущий вид контроля осуществляется для поддержания стабильности производимых рабочих процессов с начала до регистрации запланированных результатов.

Проверки проводятся одновременно с деятельностью сотрудников компании.

Итоговый выполняется на завершающем этапе. Его объектом могут являться результаты запланированной деятельности. В качестве инструментов используются статистика, отчеты, планы, рабочая документация, виды продукции, схемы эффективности работы, графики, показатели сотрудников и т.д.

После всестороннего анализа деятельности за выбранный период, преимуществ и недочетов проводится оценка достижения результатов. По итогам могут быть составлены планы, инструкции, рекомендации для внедрения новых положений. Одна из задач итогового контроля заключается в предотвращении последующих сбоев в работе, появления некачественных изделий.

По уровню субъекта контроля

Субъектом менеджерского контроля в компании, на предприятии является специалист, собственник фирмы, член ревизионной комиссии и т.д. Лицо или группа для изучения совершает порученные действия, соблюдает установленные требования.

Кадровая структура контроля обеспечивает распределение контрольных функций.

Регулирование работы проводится владельцами компании либо сотрудниками при выполнении порученных обязанностей или по причине наличия у них соответствующих прав.

Субъекты контроля классифицируются по следующим уровням в зависимости от их значимости:

К первому относятся владельцы, акционеры, управленцы организации, осуществляющие косвенный или непосредственный контроль. Они могут привлекать к деятельности дополнительных внешних аудиторов, экспертов в разных сферах и т.д.
На втором уровне работают субъекты, в обязанности которых не входят непосредственные проверки. Однако при необходимости специалисты могут реализовывать управленческие функции (в подразделениях, отделах, на производственных участках).
К третьему относятся должностные лица, обязанности которых имеют непосредственные контрольные опции. Примерами являются сотрудники планово-экономического отдела, бухгалтерии.
На четвертом уровне функционируют специалисты, в обязанностях которых, помимо оценки, регулирования, есть и другие задачи на предприятии (представители бухгалтерии, отдела IT, службы безопасности, административного аппарата).
К субъектам пятого уровня относятся представители компании, осуществляющие некоторые аспекты контроля. Специалисты могут работать в отделе внутреннего аудита, технической проверки, в ревизионной комиссии и т.д.

По источнику субъекта контроля

Перечень возможных объектов контроля широкий.

Современные эксперты выделяют следующие группы:

органы исполнительной власти (не правоохранительные структуры);
банковские организации;
органы законодательной власти;
аудиторы;
общественные организации;
ведомственные и внутрикорпоративные структуры;
правоохранительные органы и т.д.

По форме

По форме контроля выделяют следующие подтипы:

Активный. Призван предотвращать возможные отклонения от поставленного плана, опережать возможные нарушения.
Пассивный. Проводится параллельно со сбоями в работе. Контролирующие отделы реагируют повышением внимания к производственному участку, выявляют причины, изменяют методы оценок, планирования, разрабатывают новые стратегии.

В менеджменте применяются следующие формы регулирования:

Правовая. Осуществляется в сферах муниципального и государственного управления. Обеспечивает соблюдение законов, точность выполнения предписаний должностными лицами, субъектами в регионах и т.д.
Экономическая. Применяется в сферах регулирования экономики и включает бухгалтерские, финансовые, ревизионные, статистические проверки.
Производственно-техническая. Организуется в сфере производственной деятельности и позволяет оперативно вносить корректировки в этапы, выполнять краткие замечания, формировать новые стандарты и пр.

По периодичности

По срокам проверок выделяют контроль:

Оперативный. Проверки обычно непродолжительные (или частые, если необходимо функциональное регулирование финансовой деятельности в организации). Могут выполняться субъектом 1 раз в неделю либо месяц. Проводятся по согласованному с руководством графику.
Плановый. Выполняется тщательно, более продолжителен. Организуется 1 раз в полугодие или год. Для процедуры предусмотрен стандартизированный регламент. На некоторых предприятиях плановые проверки выполняются 1 раз в 2–3 года. Изучаемая организация имеет время на подготовку документации, финансовых показателей, состояния цехов на предприятиях и т.д.
Внеплановый. Может осуществляться без предварительного информирования руководителей, собственников компании и без привязки к регулярному графику. Данные о содержании деятельности, параметрах оценки контролирующих органов не разглашаются. Пакет запрашиваемых и изучаемых документов проверяемым предприятиям часто не сообщается.

Формы контроля в менеджменте

По форме в теории контроль может быть следующих подвидов:

финансовым;
техническим;
административным.

Типы проверок отличаются предметом изучения, регулярностью, критериями оценки, стандартами и пр.

Финансовый

Проводится посредством получения от хозяйственных подразделений, отделов предприятий финансовых отчетов и другой внутренней документации.

При анализе изучаются основные экономические параметры компании, производства, цеха.

уровень прибыли (за полугодие, год);
эффективность капиталовложений;
издержки производства;
финансовое состояние;
обеспеченность компании собственными средствами и пр.

Административный

Распространяется на процессы отделов, структуры предприятия и принципы управления ими. Отличается иерархической структурой.

Объектами проверок являются:

производственный процесс;
хозяйственная деятельность;
точность выполнения плановых задач;
соблюдение сроков поставок;
регулирование деятельности рабочих групп и т.д.

Административное регулирование состоит из поэтапных исследований, оценок, замеров и пр. Комплексный отчет составляют по результатам разнопланового изучения работы компании.

Как организовать внутренний и внешний контроль в менеджменте

Этапы процесса контроля:

определение характеристик развития и функционирования компании;
формирование модели управления фирмой;
подготовка плана замера результатов, мест проведения контрольных действий;
сбор сведений о достигнутых целях;
сопоставление итогов с утвержденными нормативами;
выявление недочетов, отклонений от намеченного результата;
корректировка работы организации;
пересмотр планов, модификация задач;
совершенствование системы управления и технологии производства.

Эффективность контроля отличают:

нацеленность на результат;
стратегическая направленность;
гибкость;
своевременность;
экономичность мероприятий;
универсальность предлагаемых формул;
соответствие бизнес-задачам;
качество и т.д.

Для поддержания работы компании необходимо разрабатывать стандарты регулирования, наладить двустороннее взаимодействие между подразделениями, использовать методы стимулирования, оптимизировать производство и т.д.

Источник: sprintinvest.ru