Выделив и описав процесс, надо организовать и управление им. Базовая концепция TQM, касающаяся менеджмента процессов в системе качества, сводится к следующим основным положениям:
1. Необходимо влиять на процесс, а не на результаты процесса. Нельзя ожидать конечного результата, а затем исправлять ошибки. Необходимо воздействовать на сам процесс, чтобы не допустить их.
2. Необходимо контролировать этапы преобразования в процессе сравнения измеренные значения параметров качества на этих этапах с требованиями стандартов и в случае несоответствия с помощью обратной связи корректировать ход выполнения операции процесса.
3. Главное требование к системе управления процессом – предупреждение несоответствий, а не контроль конечного результата процесса.
Обобщая все сказанное о процессах, сформулируем следующую процедуру менеджмента процессов. Для организации эффективного управления процессами в системе менеджмента качества необходимо выполнить последовательно следующие этапы процедуры менеджмента процессов:
Пример прописанного бизнес-процесса
1. Определить для каждого процесса вход, выход, управляющие воздействия и необходимые ресурсы.
2. Назначить ответственное лицо за процесс (владельца процесса).
3. Описать характеристики, параметры, показатели и критерии эффективности каждого процесса.
4. Выбрать методы и средства измерения характеристик параметров, показателей и критериев процесса.
5. Установить для каждого процесса список операций и переходов, достаточный для нормирования ресурсов.
6. Построить схему последовательности, взаимосвязи и взаимодействия процессов.
7. Найти модель (классификацию) затрат на процесс.
8. Выбрать методы расчета затрат на соответствие и несоответствие процесса и форму отчета о затратах.
9. Документировать (описать) процесс (процедура, инструкция, карта процесса).
10.Обеспечить наличие информации, необходимой и достаточной для эффективного менеджмента процесса.
11.Регулярно оценивать процесс и анализировать его, проводить мониторинг.
12.Систематически осуществлять корректирующие и предупреждающие действия на процессы.
13.Установить порядок внесения изменений в процессы.
Принцип системного подхода к управлению организацией
Успех и эффективность предприятий и организаций при внедрении международных стандартов ИСО серии 9000 зависит от понимания восьми принципов, положенных в основу создания систем менеджмента качества (СМК). Важнейшим из них является пятый принцип – системный подход к менеджменту.
При нарушении связи между сертификацией систем качества на соответствие требованием стандартов ИСО и реальными достижениями в области качества продукции сертификат соответствия не обеспечивает лидерство в области качества, и значительной разницы между сертифицированными и несертифицированными товаропроизводителями в надежности поставок, качестве продукции и числе претензий нет. Сертификация еще не гарантирует высокого качества товаров и сервиса. Отдельно взятая система качества, поддерживаемая в основном специалистами по качеству, может привести к несогласованным действиям и быть даже вредна, с точки зрения бизнеса. Управление качеством в этой связи должно быть интегрировано с системой управления бизнесом.
10 бизнес-процессов за 15 минут
Принцип системного подхода в МС ИСО 9000:2000 направлен на разрешение упомянутых проблем. В соответствии с этим принципом задача создания системы качества должна рассматриваться как задача изменения технологии управления предприятием в соответствии со стандартами управления MRP/ERP. Принцип системного подхода к менеджменту ориентирует на переход от менеджмента качества к качеству менеджмента предприятия. В стандартах ИСО заложена тенденция к расширению самих понятий, в соответствии с которой управление качеством связывается с общим менеджментом предприятия. Понятия «качество», «управление качеством», «система качества» неразрывно связаны с улучшением бизнеса путем совершенствования технологии управления.
Бизнес-процесс предприятия
Принцип системного подхода к менеджменту, ориентируя на интеграцию системы качества с системой управления организации, требует при этом применения процессного подхода к менеджменту. Стандарт ИСО 9004 распространяет процессный подход на управление всей организацией, то есть принципы менеджмента процессов лежат в основе любой деятельности, где выполняется работа. Для эффективного функционирования в этой связи необходимо определить многочисленные и взаимосвязанные процессы и управлять ими.
Когда процесс затрагивает управленческие функции с различной иерархией, то он называется межфункциональным. Среди множества межфункциональных процессов особое внимание уделяется бизнес-процессам. При создании системы менеджмента качества руководство организации должно идентифицировать бизнес-процессы, которые относятся к реализации продукции или услуг. Однако в стандартах ИСО 9000 понятие бизнес-процесса не определено. В литературе это понятие трактуется также неоднозначно.
Конкретизируем понятие бизнес-процесса, рассматривая его с разных точек зрения: получаемого эффекта, функциональности и структуры организации. С точки зрения получаемого эффекта бизнес-процесс – это деятельность, добавляющая ценность для потребителя и конвертирующая возможности рынка в финансовые средства для производителя.
С точки зрения функциональности бизнес-процесс можно рассматривать, как это показано на рисунке 6. Входы и выходы бизнес-процесса могут взаимодействовать с некоторым другим процессом во внешнем окружении организации, но не с другим внутренним процессом. Бизнес-процесс ориентируется на создание потребительской ценности для индивидуального потребителя, оплачивающего продукт или услугу.
Рассмотрим бизнес-процесс в организационной структуре предприятия. Типичная организационная структура представляет собой совокупность функциональных подразделений (отделов, цехов), подчиненных руководству предприятия. Выделение бизнес-процессов создает гибкую структуру, которая строится на выявлении цепочек внутренних процессов. Бизнес-процессы начинаются с требований потребительского рынка и заканчиваются получением денежных средств от потребителя за удовлетворение этих требований. При этом бизнес-процесс пронизывает функциональные вертикали управления (рисунок 7), выделяя, таким образом, группу сотрудников, называемую командой процесса.
| Рисунок 7 – Бизнес-процессы в организационной структуре предприятия |
| Рисунок 8 – Бизнес-процесс ориентированная система менеджмента качества |
При выделении бизнес-процессов возникает проблема взаимосвязи их с процессами системы менеджмента качества, определенными в стандарте ИСО 9001. Для ее устранения была предложена концепция бизнес-процесс ориентированной системы менеджмента качества (рисунок 8). На рисунке видно, как бизнес-процесс выпуска продукции или оказания услуги декомпозируется на двенадцать внутренних процессов жизненного цикла продукции, которые соответствуют петле качества. Кроме того, показано (сверху и снизу), что качество (эффективность) этих внутренних процессов обеспечивается внешними процессами СМК, которые определены требованиями стандарта ИСО 9001.
В соответствии с принципом процессного подхода, каждый из внутренних процессов ЖЦП (маркетинг, проектирование и т.д.) должен быть выделен и описан, т.е. построена модель процесса: после присвоения имени, идентификации выходных и входных потоков и управляющих воздействий назначается хозяин (владелец) процесса. Затем для каждого процесса устанавливается система управления процессом с обязательным измерением параметров и его характеристик. При этом должны быть выявлены критерии качества процесса. В рамках каждого процесса следует определить список выполняемых ключевых работ (операций), организовать и вести мониторинг затрат на эти работы и в установленные периоды подготавливать руководству отчет о затратах на этот процесс.
Рассмотрим процессы системы менеджмента качества, обеспечивающие качество и эффективность бизнес-процесса выпуска изделия. Каждый из этих процессов, определенный стандартом ИСО 9001:2000, должен быть выделен и описан путем построения информационной модели процесса.
При этом каждый из процессов системы менеджмента качества, входящих в группы: ответственность руководства, менеджмент ресурсов, процессы жизненного цикла продукции, измерение, анализ, улучшение, согласовывается с конкретным процессом ЖЦП через элементы его модели (входы, выходы, управляющие воздействия и ресурсы). Таким образом, может быть построена единая сеть взаимосвязанных процессов организации, внедряющей стандарты ИСО серии 9000. Такую организацию в дальнейшем будем называть бизнес-процесс ориентированной (БП-ориентированной) организацией. Принципы управления такой организацией существенно отличаются от принципов управления традиционной (функциональной) организацией.
Понятно, что новая структура организации накладывает и новые требования на схему отношений между подразделениями. Рассмотрим распределение обязанностей в БП-ориентированной организации (рисунок 9).
| Рисунок 9 – Распределение функциональных ролей и обязанностей в бизнес-процесс ориентированной организации |
В бизнесе, основанном на процессах, можно выделить несколько типовых функциональных ролей сотрудников. Каждый конкретный человек может выступать в одной функциональной роли или в сразу нескольких. На рисунке 9 перечислены обязанности основных категорий сотрудников, которые являются характерными для организаций, основанных на процессном подходе. Владельцы процессов «закупают» ресурсы у владельцев ресурсов, разрабатывают и внедряют свои процессы. Операторы выполняют работу в процессах.
Обязательства и профессиональный рост каждого оператора в организации могут регулироваться различными соглашениями, в том числе следующими:
· личный план профессионального роста, описывающий основные курсы, которые должен освоить оператор процесса, а также его возможные продвижения в компании на ближайшие один — три года;
· план участия в процессах, указывающий, какой процент времени оператор затрачивает на участие в различных процессах в течение года;
· соглашения, определяющие условия, на которых оператор процесса обязуется выполнять некоторую работу.
В большинстве случаев переговоры оператора с владельцем процесса берет на себя владелец ресурсов. В итоге оператор, владелец ресурсов и владелец процесса подписывают соглашение. В нем должны отражаться распределение рабочего времени оператора по различным процессам и решаемые задачи.
Каждый бизнес-процесс является множеством внутренних шагов деятельности организации – сетью внутренних процессов. Согласно TQM процесс управления организацией следует рассматривать как неразрывную и взаимодействующую цепочку сети внутренних и внешних потребителей (рисунок 10). Главная задача руководителя организации – устранить функциональные барьеры между компонентами сети процессов внутренних и внешних потребителей для достижения общей цели организации.
| Рисунок 10 – Цепочка внутренних и внешних потребителей |
При переходе к БП-ориентированной организации следует учитывать, что распределение функциональных ролей и обязанностей в организации, приведенное на рисунке 9, представляет собой идеальный случай. Перестроить функциональную структуру организации на бизнес-процесс ориентированную довольно трудно, и не всегда целесообразно. Важно в существующей функциональной структуре выделить, описать и организовать управление основным бизнес-процессом в рамках системы менеджмента качества. Выделение, описание и управление бизнес-процессом на предприятии позволяет не нарушать существующую организационную структуру, а выделять из нее определенную подструктуру, специально нацеленную на максимальное удовлетворение конкретного потребителя.
Применение концепции БП-ориентированной СМК отражает сущность принципа системного подхода к менеджменту и обеспечивает непрерывную связь трех основных стандартов ИСО 9000. Создание в организации системы качества по типу бизнес-процесс ориентированной системы позволяет не только сертифицировать ее на соответствие требованиям ИСО 9001, но одновременно обеспечивать значительное повышение конкурентоспособности и экономической эффективности организации. Внедрение таких систем качества создает возможность сократить существующий разрыв между сертификацией и реальными результатами улучшения качества продукции, до повышения эффективности работы организации в целом.
Дата добавления: 2018-04-15 ; просмотров: 819 ; Мы поможем в написании вашей работы!
Источник: studopedia.net
Этапы в истории моделирования и управления бизнес-процессами
Начало первого этапа относят к 1920-м гг. XX в. и связывают с именем Фредерика Тейлора и его книгой «Принципы научного управления». В этот период впервые была осознана необходимость исследовать бизнес-процессы, описывать их в различных документах и действовать в соответствии с этими описаниями. Описание бизнес-процессов производится в текстовом, табличном и графическом виде, причем последний все более формализуется.
В период «первой волны» для моделирования бизнес-процессов используются блок-схемы, ориентированные графы, сети Петри, методологии SADT, IDEF, DFD. Блок-схемы на основе определенной в ГОСТ 19.701-90 нотации схем алгоритмов, программ, данных и систем (в англ. литературе — ANSI flowcharts) остаются и сегодня простейшим, но практически важным формальным графическим языком моделирования бизнес-процессов. Блок-схемы позволяют быстро и наглядно показать шаги бизнес-процесса в понятной каждому форме, однако их нотация не предусматривает формализованного описания многих деталей процесса, в частности исполнителей бизнес-функций.
Начало второго этапа ознаменовал выход книги М. Хаммера и Д. Чампи -Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе», которая возродила в управленческой среде интерес к описанию и анализу бизнес-процессов с целью их радикальной перестройки — реинжиниринга. Реинжиниринг бизнес-процессов предполагает построение двух моделей бизнес-процесса: как есть (англ. as is) и как должно быть (англ. to be), а затем внедрение последней на предприятии.
Идея методологий и инструментов моделирования третьего поколения состоит в том, чтобы позволить руководству и сотрудникам компании создавать и самим внедрять новые процессы «на лету». Автоматизация процессов производится посредством так называемых систем управления бизнес-процессами BPMS (Business Process Management System), которые дают возможность непосредственно реализовывать бизнес-процессы в соответствии с построенной формальной моделью и не требуют разработки дополнительного программного обеспечения.
Основой методологий IDEF0 и IDEF3, широко используемых в настоящее время для моделирования бизнес-процессов, явились методология SADT и алгоритмические языки, использовавшиеся для разработкимпрограммного обеспечения. методология SADT была разработана частной американской корпорацией и затем в рамках программы Министерства обороны США была преобразована в методологию IDEF0, утвержденную как федеральный стандарт США. Появление методологии IDEF0 было предопределено тенденциями развития вычислительных средств – мощных машин (Mainframe) и появлением подходов MRP.
Планирование материальных ресурсов для обеспечения производства (подход MRP) требовал выполнения сложных, многовариантных расчетов по обеспечению организации материальными ресурсами для производства готовой продукции. Использование подхода MRP, попытки автоматизации производства при помощи вычислительных машин привели к необходимости описывать деятельность организаций еще на стадии проектирования систем.
Кроме того, задачи создания сложных систем управления (в том числе военного назначения) требовали соответствующих инструментов разработки. Необходимость создания методолгий моделирования процессов была обусловлена практической необходимостью. Для моделирования деятельности организаций на верхнем уровне использовалась методология SADT, затем IDEF0. С начала 70-х годов ничего принципиально лучшего, чем IDEF0 для описания процессов на верхнем уровне не было предложено. Исключение составляет подход UML (Unified Modeling Language – универсальный язык моделирования), но он предназначен для моделировния работы объектно-ориентированного программного обеспечения, а не бизнес-процессов организации.
После появления персональных компьютеров стали разрабатываться различные инструментальные средства (программные продукты) для моделирования бизнес-процессов. Кроме средств моделирования процессов, активно развивалось направление моделирования данных. Появлялись программные средства, в основном ориентированные на разработку моделей данных организаций и настройку промышленных баз данных. такие программные продукты получили название CASE-систем. Среди наиболее известных продуктов для моделирования бизнес-процессов можно назвать Design/IDEF, BPWin, CASE-аналитик (в России), Silverrun, Designer-2000 и т.д.
В настоящее время на рынке присутствуют несколько методолгий. Часть из них основана на государственных стандартах, часть – на корпоративных разработках компаний, часть – выдвинута отдельными авторами. Классификация существуюших методологий по трем категориям:
1. Методологии ведения проекта;
2. Методологии моделирования и анализа бизнес-процессов;
3. Методологии использования программных продуктов для моделирования бизнес-процессов в проекте.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
История развития процессного подхода.
Одной из первых теорий процессно-ориентированных подходов явилась теория «непрерывного усовершенствования процессов» (SPI) разработанная Демингом еще в 40-е годы 20 века. Деминг предложил 14 принципов управления, основными которых является следующее:
1. Ставится цель постоянного повышения качества продукта и услуг, в отличие от повышения производительности любой ценой.
2. Организация работ – для этого трансформируются и динамично совершенствуются
3. Критерии качества исходят от потребителя
4. В центр внимания ставится не числовой показатель результата, той или иной деятельности, а качество процесса выполнения.
5. Исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников
6. Снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая или командная работа
7. Повышается роль решений и инициативы каждого работника.
Идеи и технологии SPI Деминга впоследствии были использованы в новых подходах, которые называются «глобальное управление качеством» (TQM) (идея – повышение качества продукции за счет внедрения контроля качества).
Концепции SPI и TQM легли в основу современных стандартов менеджмента качества ISO-9000, регламентирующих 2 ключевых момента для каждого из бизнес-процессов:
1. Наличие и документирование соответствующих бизнес-процессов
2. Измеряемость его качества
Альтернативный подход заключается в кардинальном, революционном измерении бизнес-процессов и предлагает в рамках концепции реинжиниринг бизнес-процессов (BPR). Данная концепция появилась в 1990 году, наиболее известной книгой описывающей данную концепцию является книга Майкла Хаммера и Джона Чампи «Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе», изданная в 1993 г.
Широкое распространение на протяжении последних 15 лет, как системы реинжиниринга, так и системы контроля качества, привело к созданию новой интегральной концепции, которая получила название «управление бизнес процессами» (BPM). Этот подход, сформулированный международной организацией BPMI – интегрировал лучшие достижения процессной организации бизнеса и информационных технологий проектирования и поддержки бизнес процессов.
Рассмотрение организации как системы
Любая организация является сложной социально-технической системой, поэтому исследование организации должно опираться на методы теории систем и системного анализа.
Структура – это совокупность устойчивых связей между компонентами системы. Под связью понимается такое соотношение к объекту, когда изменение одного из них, соответствует изменению другого. Компоненты, включенные в структуру, называются структурными объектами или элементами. Таким образом для того чтобы задать структуру, необходимо выделить структуры и установить между ними связь.
Организационная структура – это структура, элементами которой являются подразделения организации разных уровнях иерархии, а связи – отношения руководства.
Производственная структура – это структура, элементами которой являются технологические операции и средства их выполнения, а связи — материальные потоки.
Функциональная структура – это структура, элементами которой являются функции, реализуемые подразделениями предприятий, а связи — взаимодействия или взаимовлиянии функции.
Информационная структура – это совокупность центров производства сбора, анализа и распространения информации, связанных информационными потоками.
Понятие бизнес-процесса.
Существует множество определений данного понятия:
1. Бизнес процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы и выходы, представляющие ценность для клиента
2. Бизнес процессы – это логические серии взаимосвязанных действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или каком-то ещё мире, полезных для заказчика продукта или услуги.
1. Процесс – это совокупность взаимосвязанных функций (действий, операций, процедур) упорядоченных во времени и пространстве. Процесс отражает взгляд на то, как организация производит продукцию. Процесс называют потоком событий.
2. Процесс имеет чёткие границы, входы и выходы (стимул и результат, начало и конец).
3. Процесс создает продукт, имеющий потребительскую ценность для клиента.
4. Процесс может быть измерен. Для оценки эффективности процесса может быть использованы показатели результативности.
5. Явное выделение процесса позволяет назначить ответственного за его выполнение. (владельца процесса). Это должностное лицо, несущее ответственность за ход и выполнение процесса.
Практической рекомендацией при выделении бизнес-процессов является проверка наличия всех свойств процесса, т.е. ответы на вопросы типа:
1. Можно ли четко определить границы процесса?
2. Имеет ли процесс четко определяемые начало и конец.?
3. Можно ли точно определить входы и выходы процесса?
4. Имеет ли результат процесса потребительскую ценность?
5. Можно ли измерить процесс, определить его параметры?
Компоненты бизнес-процесса.
Основными компонентами бизнес-процесса являются: входы, выходы, окружение, интерфейс, ресурсы, ключевые показатели результативности, цели, функции и т.д.
Входы процесса – это входные объекты, которые преобразуются в выходы в процессе выполнения процесса. Примеры входных/выходных объектов: сырьё, материалы, комплектующие, информация, услуги и т.д. Входы и выходы могут быть внешними, т.е. иметь источник и приёмник во внешней среде или внутренними, т.е. входы одного процесса являются выходами другого.
Можно разбить на 5 типов: первичные (получают основной выход), вторичный (те которые получают побочный выход), косвенные (не получают первичные выходы, но являются следующие в цепочке), внешние клиенты (находящиеся в компании, которые получают дистрибьюторы, розничные продавцы), внешне-косвенные (конечные потребители).
Интерфейс процесса – это механизм (организационный, технический), посредством которого процесс взаимодействует с предшествующим и последующим процессом. Входы процесса являются ресурсными. Помимо входа ресурсы включают:
1. Оборудование (то с помощью чего выполняется процесс)
2. Персонал (сотрудники, участвующие в выполнении процесса)
3. Территория (площади которые используются для выполнения процесса)
4. Документация (управляющая информация – то что описывает порядок выполнения процесса).
Управление процессом осуществляет владелец процесса. Он несет ответственность:
1. Чтобы все требования потребителя выявлены и выполнены.
2. За результат процесса, т.е. его выход и его своевременную доставку потребителю
3. За эффективность процесса.
Для того чтобы можно было планировать конкретные результаты процесса, а затем и контролировать ход выполнения процесса, необходимо выполнить ключевые показатели процесса, т.е. метрики или измеримые характеристики (атрибуты), по которым владелец процесса может судить о том, насколько эффективно выполняется процесс. Выбор метрик зависит от конкретного процесса, обычно присутствуют метрики времени, цены и качества.
Пример метрики: среднее время обработки заявки. Производительность. Количество участников в бизнес-процессе. Процесс брака. И т.д.
Очень важно включить метрики отражающие степень удовлетворения клиентов.
Необходимо определить цель процесса. Желательно, чтобы содержательная формулировка цели была дополнена значениями метрик, отражающих, например, время выполнения процесса, стоимость, различные характеристики качества. Для того, чтобы управлять ходом выполнения процесса и добиваться целевых значений метрик, необходимо чтобы процесс был прозрачным.
Владелец процесса должен иметь четкое, документное описание процесса, т.е. его модель. Модель, как правило, представлена в виде диаграммы, отражающей технологическую последовательность выполнения процесса в виде структурной цепочки действий, а графическая нотация представления такой диаграммы зависит от выбранной методики моделирования. При необходимости более детального представления каждая или выделенная функция может быть представлена в виде диаграммы, отражающей ход ее выполнения на уровне операций.
Виды моделей
Источник: cyberpedia.su
