Концепция в рамках которой любой бизнес процесс рассматривается как отдельный ресурс компании

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Лыкова А.И., Батищев А.В.

В статье рассматриваются проблемы управления бизнес-процессами в современных условиях. Делается вывод о необходимости внедрения организациями BPM-систем как одном из ключевых факторов повышения эффективности их деятельности.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Лыкова А.И., Батищев А.В.

Перспективы применения ВРМ-систем при развитии системы менеджмента качества современного вуза
Управление бизнес-процессами: преимущества, проблемы применения, ошибки внедрения

Обоснование выбора платформы для обучения студентов экономических вузов основам Business process Management

Автоматизация управления бизнес-процессами
Анализ развития концепции Business Process Management
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры?

Вы всегда можете отключить рекламу.

Вебинар «1С:ERP 2.5 – реализация RP концепций»

The article considers problems of business processes management in modern conditions. The conclusion about need of introduction of BPM systems organizations, as a factors of efficiency increase of their activity is drawn.

Текст научной работы на тему «Развитие концепции управления бизнес-процессами организации: от классического подхода к bpm-системам»

Электронный научно-практический журнал «Синергия»

Синергия. 2015. № 1.

А.И. Лыкова, А.В. Батищев

РАЗВИТИЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ОРГАНИЗАЦИИ: ОТ КЛАССИЧЕСКОГО ПОДХОДА К BPM-

Приокский государственный университет

Аннотация: в статье рассматриваются проблемы управления бизнеспроцессами в современных условиях. Делается вывод о необходимости внедрения организациями BPM-систем как одном из ключевых факторов повышения эффективности их деятельности.

Ключевые слова: управление, бизнес-процессы, BPM-системы.

A.I. Lykova, A.V. Batishchev

DEVELOPMENT OF THE CONCEPT OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT ORGANIZATIONS, FROM THE CLASSICAL APPROACH TO BPM-SYSTEMS

Priokskiy State University

Abstract: the article considers problems of business processes management in modem conditions. The conclusion about need of introduction of BPM systems organizations, as a factors of efficiency increase of their activity is drawn. Keywords: management, business processes, BPM systems.

Усиливающееся влияние динамично развивающейся деловой среды, рост конкуренции и требований потребителей, внедрение информационных технологий и их последовательное усложнение предъявляют особые требования к управлению предприятиями с использованием методов и технологий руководства, основанных на современных концепциях управления. В настоящее время в сфере управления лидирующее место занимают два принципа — функциональный и процессный. При функциональном подходе основное внимание уделяется контролю над исполнением сотрудника-

БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ: ЗАЧЕМ ОНИ КОМПАНИИ И КАК ИХ ПРОПИСАТЬ?

ми указаний руководителя, в то время, как процессный подход сосредоточен на выполнении структурными единицами конкретных бизнес-процессов и контроле их конечного результата.

Зарождение процессного подхода, рассматривающего деятельность компании как сеть бизнес-процессов, можно заметить ещё в трудах классиков менеджмента. Так, А. Смит рассматривал производственный процесс как определенную последовательность действий — производственных операций. Работу в данном направлении продолжил Ф.Тейлор, стандартизировав рабочие операции в рамках производ-

Электронный научно-практический журнал «Синергия»

Синергия. 2015. № 1.

ственных процессов. Далее супруги Гилберт изучали элементы операций, стремясь повысить эффективность работы. А. Файоль обосновал структуризацию управленческой деятельности в виде последовательности управленческих действий, то есть управленческого процесса [1].

К 60-м гг. ХХ в. сформировалось понимание процессного межфункционального управления как основы создания качественного продукта, удовлетворяющего потребности клиента. К основоположникам процессного подхода в данном его представлении можно отнести У. Шухарта (методика контроля стабильности производственно-технологических процессов с помощью контрольных карт), Э. Деминга (концепция непрерывного процессного улучшения качества, цикл PDCA) и Д. Джурана («спираль качества») [1].

С 1980-х годов значительное внимание при управлении бизнес-процессами было сосредоточено на философии всеобщего управления качеством (TQM, Total Quality Management). TQM основано на практике управления, приводящей к всеобщему качеству, и рассматривает качество как сущность организации. Процессный подход является одним из принципов, на которых базируется TQM. С точки зрения данной концепции, процесс — это любая организованная деятельность, спланированная генерировать предварительно установленный для определенного пользователя выход, обеспечив при этом необходимый вход процесса.

Основанная на постулатах Всеобщего управления качеством, мировое признание получила концепция «Шесть сигм» (Six Sigma), разработанная Джеком Уэлчем в корпорации Motorola в 1986 году. Суть концепции сводится к необходимости улучшения качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности.

Следом за TQM и концепция «Шесть сигм», новым веянием в процессном

подходе в начале 1990-х годов стала концепция реинжиниринга бизнес-процессов (BPR, Business Process Reengineering), разработанная М. Хаммером и Д. Чампи. Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания клиентов и оперативность [2].

Наконец, с 2000-х годов возникла ещё одна концепция, описывающая процессный подход к управлению — управление бизнес-процессами (BPM, Business Process Management). BPM рассматривает бизнеспроцессы, как особые ресурсы предприятия, непрерывно адаптируемые к постоянным изменениям, и придерживается принципов понятности и видимости бизнес-процессов за счёт предоставления субъектам управления возможности их моделирования, симуляции, мониторинга и анализа, динамического перестроения моделей бизнес-процессов средствами программных систем.

Для технологической поддержки концепции BPM на Западе, а потом в России появился специальный класс программ -BPMS (от англ. Business Process Management System, система управления бизнес-процессами). BPMS обладают огромным количеством возможностей, однако, все функции системы могут быть поделены на четыре группы в соответствии со стадиями жизненного цикла процесса PDCA: планирование (моделирование),

исполнение, контроль и мониторинг, улучшение процесса.

Работа системы управления бизнеспроцессами основана на простой идее: на этапе внедрения системы осуществляется моделирование бизнес-процессов организации с помощью наглядных диаграмм. Затем эти диаграммы загружаются в компьютерную систему и становятся исполнимыми, то есть программа позволяет отследить и проконтролировать исполнение бизнес-процессов в реальной практике работы предприятия [3].

Электронный научно-практический журнал «Синергия»

Синергия. 2015. № 1.

Для реализации этих аспектов цессного управления BPM-системы состоят из следующих глобальных элементов:

— средство исполнения («движок»);

Для моделирования, с предшествующим описанием бизнес-процессов, BPM использует средства инструментов класса Workflow. В настоящий момент наиболее распространёнными языками моделирования являются нотация BPMN и стандарт BPEL. BPMN — это язык описания бизнес-процессов, используемый для

описания цепочек работ и содержащий практически все необходимые примитивы (сравнительно простые графические элементы). BPEL можно рассматривать как описание последовательности вызовов вебсервисов. Поэтому, наряду с традиционными элементами, позаимствованными из моделей потоков работ, в BPEL прорабатываются, например, такие специфические вопросы, как асинхронные вызовы вебсервисов, «длинные» транзакции и связанные с ними механизмы обработки ошибок. Пример исполняемого бизнес-процесса, созданный в программном продукте ELMA с использованием нотации BPMN, приведён на рисунке 1 [4].

Рисунок 1 — Пример модели исполняемого бизнес-процесса в ELMA[3]

Исполнение в BPM-системах начинается с графической схемы бизнеспроцесса, которая загружается на вебсервер («движок»), где происходит запуск процесса. Исполнение подразумевает автоматическое прохождение шагов

процесса, а также реализацию контроля. При этом каждый исполнитель, задействованный в функционировании бизнеспроцесса, видит требуемое от него задание (рисунок 2).

Электронный научно-практический журнал «Синергия»

Синергия. 2015. № 1

Рисунок 2 — Пример задачи в рамках исполняемого бизнес-процесса ELMA[3]

Мониторинг в BPM-системах подразумевает возможность оперативно, в реальном времени, отслеживать прохождение процесса по этапам и исполнителям,

а также позволяет формировать отчетность и оценивать результативность и показатели процесса (рисунок 3).

Рисунок 3 — Средства мониторинга процессов ELMA [3]

Электронный научно-практический журнал «Синергия»

Синергия. 2015. № 1.

Улучшение (оптимизация) процессов — неотъемлемая часть менеджмента успешно функционирующей организации. Некоторые BPMS позволяют вносить изменения в процессы даже после внедрения этих процессов в работу. Например, в системе ELMA у каждого пользователя существует возможность создания предложения по улучшению бизнеспроцесса. Предложения по улучшению поступают владельцу процесса, который, в свою очередь, принимает решение -осуществить улучшение либо отклонить.

Важно понимать, что BPMS не представляет собой отдельную, независимую систему, способную единолично создать информационную инфраструктуру предприятия. С этой точки зрения, BPMS -средство интеграции, способное обеспечивать взаимодействие различных корпоративных систем и приложений, и, что особенно важно с точки зрения идеологии BPM, людей, с этими приложениями

По оценкам Gartner, приведённом в их отчёте за 2014 год, объём мирового рынка BPM-систем в 2014 году оценивается в 2,3 млрд. долларов. Лидерами на мировым рынке BPM-систем в 2015 году являются такие вендоры, как Pegasystems, Appian и IBM [5].

Российский рынок BPM-систем со-ляет примерно 0,2% от объема мирового рынка. В первую очередь, это связано с тем, что большинство российских ний находятся на стадии первичной матизации ключевых процессов на базе ERP-систем и создания базовой инфраструктуры. Да и степень административной зрелости в них ещё не доросла до необходимости внедрения процессных методов управления.

Интеграторами по количеству проектов внедрения на российском рынке BPMS ляются такие компании, как ELMA, Terrasoft и Naumen (рисунок 4) [6].

Рисунок 4 — Интеграторы по количеству проектов внедрений BPM[6]

В 2014 году было компанией «Логика BPM» было представлено исследование российского рынка процессного управления, основанное на выборке представителей 103-х компаний и организаций, принявших участие в различных мероприятиях по BPM [7].

Результаты исследования свидетельствуют о том, что интерес к внедрению процессного подхода в управлении, продолжает расти. Основной целью описания бизнес-процессов респонденты назвали их последующую автоматизацию (70% опрошенных), регламентацию

и стандартизацию (67%) и оптимизацию (59%).

Для автоматизации бизнес-процессов чаще всего используются системы электронного документооборота (системы класса ECM), предназначенные для автоматизации документно-ориентированных бизнес-процессов (58% опрошенных). Системы класса BPMS, главными компонентами которых являются «движок» workflow и интеграционная шина ESB, на российском рынке только начинают становиться популярными (рисунок 5).

Электронный научно-практический журнал «Синергия»

Синергия. 2015. № 1.

Рисунок 5 — Системы, используемые для автоматизации бизнес-процессов [7]

Результатом внедрения процессного управления, по словам респондентов, является улучшение качества взаимодействия подразделений (73%). Это становится очевидно, как только люди из разных бизнес-структур попробуют вместе поработать над сквозными бизнеспроцессами. Поскольку процессами можно теперь управлять, в том числе оп-

тимизировать, со временем проявляются такие операционные эффекты, как сокращение времени выполнения процессов (49%), сокращение издержек на их выполнение (30%), повышение качества процессов (29%). Таким образом, можно говорить об увеличении процессной эффективности (рисунок 6).

Рисунок 6 — Эффект от внедрения процессного подхода к управлению [7]

Электронный научно-практический журнал «Синергия»

Синергия. 2015. № 1.

Итак, процессный подход к управле- временных концепциях, как BPR, BPM и

нию организацией прошёл длительный стал неотъемлемой частью менеджмента

путь развития от трудов классиков предприятий в рыночной экономике.

неджмента до использования в таких соБиблиографический список

1. Евдокимова Е. Эволюция процессного подхода в управлении и перспективы его развития // Управление экономическими системами [Электронный ресурс]. — URL: http://www.uecs.ru/marketing/item/413 -2011 -04-25-10-13-15

2. Реинжиниринг бизнес-процессов // HR-Portal [Электронный ресурс]. — URL: http://www.hr-portal.ru/pages/bpta/bpta46.php

3. ELMA — Система управления бизнес-процессами и эффективностью [Электронный ресурс]. — URL:http://www.elma-bpm.ru/

4. BPM/BPMS (Business Process Management System/Solution) [Электронныйресурс]. -URL: http://piter-soft.ru/automation/more/glossary/ process/BPM/

5. Jones T., SchulteW. Roy, Cantara M. Magic Quadrant for Intelligent Business Process Management Suites[Электронный ресурс]. — URL:

6. Business Process Management System / Suite Управлениебизнес-процессами // TAdviserГосударство. Бизнес. IT [Электронный ресурс]. — URL: http://www.tadviser.ru/index.php/BPM

7. Каменнова М., Пичугин И. Российский рынок BPM 2014 [Электронный ресурс]. -URL: http://www.i-love-bpm.ru/bpmresearch2014

Информация об авторах:

Лыкова Алина Игоревна,

Аспирант, Приокский государственный университет, г. Орёл, Россия

Батищев Александр Витальевич,

кандидат экономических наук, доцент, Приокский государственный университет, г. Орел, Россия

Information about authors:

Ьукоуа Alina Igorevna

Graduate student, Priokskiy State University, Orel, Russia

Batishchev Aleksandr Vitalevich,

candidate of economic sciences Associate Professor, Priokskiy State University, Orel, Russia

Источник: cyberleninka.ru

5.1. Ресурсный подход в управлении предприятием

В 1980-1990-е годы в мировой теории и практике управления предприятием сформировался ресурсный подход.Ресурсный подход (resource-based view) предполагает наличие связи между ресурсами предприятия и его успехом в конкурентной среде. В рамках ресурсного подхода предприятие рассматривается как комплекс соответствующих ресурсов. Исследователями был сделан вывод о том, что потребность в ресурсах не является производной от рыночного положения предпри­ятия, а наоборот, ресурсный потенциал предопределяет успешное (или неуспешное) положение на рынке. Пионером в области ресурсного подхода является Биргер Вер-нерфельт, основные утверждения которого состоят в следующем: Развил ресурсную идею Джей Барни, который в своей работе 1991 г. представил все ее ключевые понятия. Ресурсы — все активы, возможности, организационные процес­сы, информация, знания и т. д., контролируемые предприятием и поз­воляющие ему создавать и осуществлять эффективные стратегии. 191 192 В англоязычной литературе совокупность этих качеств ресурсов обозначается аббревиатурой «VR1N».

• Ценность. Очевидно, что стратегическим может быть только ценный ресурс — при необходимости он должен способствовать по­вышению продуктивности и эффективности предприятия.
• Редкость. Ресурс является стратегическим, если он достаточно редок и пользуется большим спросом.
• Неповторимость. Ресурс должен быть не только ценным и редким, но еще и невоспроизводимым.

Неповторимость может вытекать из исторического факта: (рас­положение супермаркетов), «причинной неопределенности» или абсо­лютной сложности (конкуренты знают, что создание аналогичного ресурса обойдется им очень дорого и за то время, что потребуетсяна имитацию, фирма-пионер уйдет далеко вперед). • Незаменяемость. Будучи редким и неподражаемым, ресурс не станет стратегическим, если конкуренты смогут найти ему замену. Например:искусственные спутники земли как средство теле- и ра­ диовещания. Отличительной характеристикой ресурсного подхода являет­ся концентрация на внутренних факторах предприятия. Основная особенность ресурсного подхода заключается в том, что он рассматривает внутренние источники конкурентоспособности и повышенной рентабельности капитала предприятия. При этом из­держки, связанные с переносом (копированием) ресурсов одного предприятия другому предприятию, могут быть высокими, иногда — запретительно высокими: предприятия, работающие в одном секторе экономики, могут быть неидентичны с позиции ресурсов, которые они контролируют; сами ресурсы могут быть непереносимы от одно­го предприятия в другое предприятие; вследствие чего такие ресурс­ные различия могут носить постоянный характер. На практике, ре­сурсы часто связаны с результатами управленческой деятельности и потому могут быть вообще непереносимы между предприятиями. Не все ресурсы предприятия в равной мере ценны для создания конкурентных преимуществ. Необходимым условием является нали­чие определенных характеристик ресурсов (стоимостная стабиль­ность, дефицитность, трудность имитации и замещения). Если эти 193 особые ресурсы к тому же правильно комбинируются (достаточное условие), то предприятие получает конкурентные преимущества. Комбинационная деятельность в ресурсной теории рассматрива­ется в качестве ядра всех организационных мероприятий. В соответ­ствии с этим организационные способности предприятия определя­ются как «коллективная способность организации выполнять специфические виды активности». Тем самым эти способности со­ставляют часть ресурсного обеспечения предприятия. Исходя из этого, в основе ресурсного подхода к управлению от­дельным предприятием лежит возможность выбора на рынке различ­ных ресурсов и их комбинации. Таким образом, основной формулой успеха становится эффективный выбор и комбинация ресурсов луч­ше, оригинальнее, быстрее конкурентов, что гарантирует конечный рыночный успех. В классическом виде ресурсный подход не учитывает следующих факторов современной бизнес-среды:

1. высокий темп технологических изменений;
2. рост ожиданий клиентов;
3. развитие стандартов качества в глобальном масштабе;
4. рост ожиданий сотрудников относительно автономии принятия решений.

Источник: studfile.net

VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2014

ЗНАЧЕНИЕ ПРОЦЕССНОЙ МОДЕЛИ В РАЗВИТИИ СОВРЕМЕННОЙ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Усманова К.Р., Семянникова Е.В.
Работа в формате PDF

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

На сегодняшний день на большинстве российских предприятий господствует функциональный подход к управлению организацией. Считается, что фирма — это некий механизм, который обладает набором функций, которые распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники предприятия. Выполняя свои узкоспециальные задачи, сотрудники перестают видеть конечные результаты труда всего предприятия и осознавать свое место в общей цепочке.

Данная проблема весьма актуальна, по нашему мнению, так как применение функционального подхода к управлению организацией, где сотрудники хорошо выполняют свои функции без ориентации на результат, на сегодняшний день считается устаревшей. В современном обществе существует потребность вовлечения персонала компании в процесс ее деятельности и развития с целью осознания их собственной полезности для организации. Таким образом, сотрудники компании будут ориентироваться на достижение определенного результата, к которому стремится компания. Другими словами, сегодня существует потребность применения процессного подхода к управлению организацией.

Переход на международный стандарт качества ИСО 9002 предполагает создание и ведение процессной модели предприятия. Такая модель формируется в результате проведения предпроектных исследовательских работ.

Процессная модель представляет собой описание предприятия как целостной системы со всеми взаимосвязанными в ней бизнес-процессами, структурными подразделениями, производственными и управленческими функциями.[3]

Процессный подход впервые был предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались определить функции менеджмента. Процессный подход предполагает смещение акцентов от управления отдельными структурными элементами на управление сквозными бизнес-процессами, связывающими деятельность всех структурных элементов. Каждый деловой процесс проходит через ряд подразделений, т. е. в его выполнении участвуют специалисты различных отделов компании. Процессный подход подводит к необходимости перехода на ресурсосберегающую организационную структуру. Основными чертами такой реорганизации являются:

1. широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;
2. сокращение количества уровней принятия решения;
3. сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;
4. повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;
5. автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.[3]

В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система – система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуг.

Бизнес-процесс можно определить как цепочку работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия. В стандартах ИСО 9001:2000 приведены определения основных понятий процессного подхода, в частности, под бизнес-процессом понимается устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.[1, C. 128]

Одним из первых основных этапов построения процессной организации и управления деятельностью предприятием является выделение и классификация бизнес-процессов.

Как правило, основу для классификации бизнес-процессов составляют четыре базовые категории: основные бизнес-процессы; обеспечивающие бизнес-процессы; бизнес-процессы развития; бизнес-процессы управления.

1. Основными бизнес-процессами являются те, которые ориентированы на производство продукции или оказание услуг, представляющие ценность для клиента и приносящие доход предприятию. Примеры: разработка (проектирование) продукции; закупка (товаров, материалов, комплектующих изделий); транспортировка; разгрузка, приемка на склад и хранение и т.д.
2. Обеспечивающие бизнес-процессы — это вспомогательные процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов. В общем виде они обеспечивают ресурсами все бизнес-процессы предприятия. Примеры: обеспечение производства; техобслуживание и ремонт оборудования; информационное обеспечение; экологический контроль и т.п.
3. Процессы управления — это бизнес-процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом. В основе технологии выполнения процессов управления лежит концепция контроллинга, которая позволяет сформировать полный цикл управления предприятием, начиная от стратегического планирования до анализа причин отклонений от плана и формирования управляющих воздействий. Примеры: стратегическое управление; организационное проектирование (структуризация); маркетинг; логистика и организация процессов; менеджмент качества и др.
4. К процессам развития, как правило, относятся процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы.[1, с. 129]

При проведении выделения и классификации для каждого бизнес-процесса определяется состав участников бизнес-процесса.

В процессном подходе используются следующие ключевые роли:

1. Владелец процесса – человек, отвечающий за ход и результаты процесса в целом. Он должен знать бизнес-процесс, следить за его выполнением и совершенствовать его эффективность. Владельцу бизнес-процесса необходимо обладать коммуникативностью, энтузиазмом, способностью влиять на людей и производить изменения.
2. Лидер команды — работник, обладающий знаниями о бизнес-процессе и имеющий позитивные личные качества.
3. Коммуникатор – работник, обучающий команду различным методам работы, подготавливающий совместно с лидером совещания и анализирующий их результат.
4. Координатор процесса – работник, отвечающий за согласованную работу всех частей бизнеса и обеспечивающий связь с другими бизнес-процессами. Координатор должен обладать административными способностями и пониманием стратегических целей предприятия.
5. Участники команды – специалисты различных уровней иерархии. Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и коммуникатора, вместе с лидером проводят моделирование, анализ и оценку бизнес-процесса.
6. Ситуационный менеджер – высококвалифицированный специалист, способный самостоятельно выполнить до 90% объема работ.

Одним из основных элементов процессного подхода является команда. Существует несколько типов процессных команд:

• Ситуационная команда – обычно работает на постоянной основе и выполняет периодически повторяющуюся работу.
• Виртуальная команда – создается для разработки нового продукта или услуги.[2]

Для построения процессной модели деятельности предприятия необходимо разработать две матрицы – жизненного цикла дифференцированных ресурсов и закрепления бизнес-процессов за структурными подразделениями.

Матрица жизненного цикла дифференцированных ресурсов предприятия отражает стадии, которые проходят ресурсы предприятия в течение своего жизненного цикла. Матрица закрепления дифференцированных бизнес-процессов за структурными подразделениями устанавливает, какими подразделениями должны выполняться конкретные бизнес-процессы. Эта матрица должна быть построена по следующим правилам:

– любая функция должна выполняться только одним структурным подразделением, то есть не должно быть дублирования функций;

– каждая функция должна быть закреплена за структурным подразделением, то есть не должно быть «повисших» функций.[4]

При построении системы управления на базе процессного подхода также облегчается развертывание системы менеджмента качества, обеспечивающей соответствие стандартам серии ИСО 9000.

В частности, одной из главных задач, возникающих при построении системы менеджмента качества, является идентификация, описание и управление протекающими процессами.

При построении системы менеджмента качества следует решить следующие задачи:

— определить процессы, их последовательность и взаимодействие;

— определить критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности, как при осуществлении, так и при управлении процессами;

— обеспечить наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки процессов и их мониторинга;

— осуществлять мониторинг, измерение и анализ процессов;

— принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения процессов.[1, С.131]

В целях успешного внедрения процессного подхода принципиально важно использовать профессиональные инструментальные средства, позволяющие описывать и проводить анализ бизнес-процессов, делать их более управляемыми. Наиболее популярные инструментальные системы: ARIS Toolset; ARIS ABC; Design/IDEF; Easy ABC; ARIS ISO. [1, С. 133]

Использование процессно-ориентированного подхода к организации и управлению деятельностью предприятия имеет следующие преимущества:

• высокая мотивоёмкость, поскольку именно процессно-ориентированный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы;
• снижение нагрузки на руководителей, так как ответственность распределяется между владельцами процессов;
• высокая гибкость и адаптивность системы управления, обусловленные большей саморегулируемостью системы и естественной ориентацией на потребителя;
• высокая динамичность системы и ее внутренних процессов, обусловленная сильной вертикальной интеграцией ресурсных потоков и всеобщей заинтересованности в повышении скорости обмена ресурсами, в том числе и информацией;
• значительное снижение значимости и силы действия бюрократического механизма, емкого на временные и финансовые ресурсы;
• высокая прозрачность и понятность системы управления, а также упрощение процедур координации, организации и контроля;
• возможность глубокой комплексной автоматизации. [3]

Все эти преимущества перешли в последнее время в разряд необходимых для ведения эффективной конкурентной борьбы.

Таким образом, по мнению авторов, внедрение системы управления бизнес-процессами обеспечивает возможность оперативно управлять ими и целенаправленно их совершенствовать. Кроме того внедрение процессной модели позволит вовлечь сотрудников компании в деятельность по анализу и улучшению процессов. А также внедрение процессного подхода к управлению организации создаст все условия для развития системы менеджмента качества в организации.

1. Холод Л.Л., Хрусталев Е.Ю. Методы и инструментарий реализации процессного подхода // Знание. Понимание. Умение. – 2007. — № 4. – С. 126-134.
2. Издательство «Открытые системы» Эталонная модель BPM [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http://www.osp.ru/os/2009/01/7195011/ (Дата обращения: 20.11.2013)
3. Спецификация функциональных требований. Процессные потоковые модели. Процессный подход к организации [Электронный ресурс]. — Режим доступа: URL: http://do.gendocs.ru/docs/index-51920.html#1765156 (Дата обращения: 21.11.2013)
4. Построение и анализ моделей деятельности предприятия. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http://fs.nashaucheba.ru/docs/286/index-235570.html (Дата обращения: 20.11.2013)

Источник: scienceforum.ru