В настоящее время, в связи с мировыми событиями, экономика России, как и экономики других стран, находится в периоде кризиса. Снижаются мировые цены на нефть, сокращается спрос в экономике: например, в апреле текущего года, по данным Лаборатории СберДанные, объем потребительских расходов в сравнении с прошлым годом снизился на 26,2%. Согласно прогнозам Минэкономразвития России, по итогам 2020 г. снижение ВВП будет 5 %, в т.ч. 9,5 % во втором квартале. Одной из причин этого является приостановление деятельности предприятий.
12 544 просмотров
На данный момент можно выделить некоторые варианты развития компаний в кризис и после него:
· банкротство: компания объявляет себя банкротом в ситуации отсутствия принятия релевантных мер на вызовы, обусловленные кризисом;
· минимизация ущерба: компания держит вектор на сохранение имеющейся бизнес-модели, не применяя цифровые технологии, рассчитывая на пошаговое восстановление экономики;
· разработка новых возможностей для развития и роста: компания перестраивает бизнес-процессы, занимается их цифровизацией, привлекая к работе лучшие интеллектуальные ресурсы;
Как подготовиться к собеседованию в отдел продаж СКБ Контур
· взрывной рост: компания осуществляет полную перестройку бизнеса через разработку новой цифровой стратегии, создавая принципиально новые продукты и услуги, осваивая новые виды деятельности, которых требует новая реальность для существенного увеличения объемов бизнеса.
Очевидно, что наиболее эффективными становятся более мобильные компании, которые учитывают изменения в общемировом спросе, активно развивают сквозные цифровые технологии, используют цифровую трансформацию бизнес-процессов, подключаются к развитию внутренних и внешних экосистем и усиливают кооперацию. Они же выигрывают конкуренцию за потребителя, а проигравшие уходят с рынка. Таким образом, меры по повышению конкурентноспособности компаний выглядят наиболее актуальными в данной ситуации.
Цифровизация становится практически безальтернативной стратегической моделью развития компаний в связи с особенностью кризиса – запретом на оффлайн-деятельность. Работа в этом направлении может рассматриваться как разработка новых возможностей развития компаний для вывода бизнеса на качественно новый уровень.
Цифровизация и цифровая трансформация
На данный момент не существует общепринятого определения цифровизации, однако мы можем дать определение, которое, на наш взгляд, является наиболее полным.
Цифровизация – это новый этап автоматизации и информатизации деятельности, который базируется не только на управлении информационно-коммуникационными технологиями, но также включает в себя накопление и анализ с их помощью больших данных для прогнозирования ситуации, оптимизации бизнес-процессов, привлечения новых контрагентов и т.д. Другими словами, процесс цифровизации изменяет модель ведения бизнеса, поведение потребителей, а также роль человека в производственных процессах на основе использования цифровых технологий.
Цифровая трансформация предполагает более глубокие изменения – цифровые технологии внедряются во все аспекты деятельности компании и влекут за собой формирование качественно нового уклада бизнес-процессов.
Управление рисками бизнеса в Контур.Экстерне: причины и решения
Мировое сообщество выделяет 4 модели цифровой трансформации компаний на основе степени предоставления услугой конечной ценности для клиента и звена цепочки добавленной стоимости:
· омниканальный бизнес (например, банки, розничная торговля)
· поставщик (например, страхование через агента, розничное приобретение бытовой техники)
· драйвер экосистемы (например, Amazon)
· модульный производитель (например, Paypal)
Модели цифровой трансформации данные Центра исследования информационных технологий в Школе менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте.
Риски цифровизации
Главным риском цифровизации является то, что сама по себе цифровизация не является универсальным средством и не может обеспечить долгосрочную устойчивость компании. Случается так, что компании, использующие активные процессы цифровизации, проигрывают конкурентам. У успешных бизнес-моделей постепенно сокращается срок существования, а новые модели связаны с высокой вовлеченностью в использование цифровых технологий. В связи с этом наиболее успешными становятся модели с синтезом новых бизнес-моделей и цифровых инструментов.
Опыт крупных компаний
Многие компании активно включаются в процесс цифрового развития внедряя технологии как во всю структуру бизнеса, так и в некоторые его части, разрабатывая специальные методические рекомендации по развитию цифровой культуры внутри компании.
Крупнейшие компании мира в разных отраслях реализуют цифровизацию отдельных направлений, и это дает ощутимые результаты в виде роста объема клиентуры, производительности труда и сокращении издержек. Компании, которые придерживаются политики цифровизации, демонстрируют опережающее развитие в сравнении с другими компаниями. По данным Лаборатории СберДанные за апрель текущего года в России выручка компаний, предоставляющих цифровые товары, выросла на 22,8 % по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, однако во многих других отраслях наблюдается спад, который достигает 99,2 %.
В таблице, предоставленной управляющим партнером O2Consulting и директором по цифровой стратегии Фонда развития цифровой экономики Анной Никитченко, отображены ключевые показатели эффективности цифровизации в ведущих компаниях различных отраслей на основе анализа стратегий развития компаний.
Ключевые показатели эффективности цифровизации в компаниях O2Consulting
Модель цифровизации
Цифровизация компании – это комплексный процесс. Центральным элементом модели является модель управления (ядра) цифровизацией и компанией в целом. Руководству необходимо ответить на следующие вопросы:
· какова роль цифровизации в развитии компании, каковы ключевые KPI;
· какие основные цифровые управленческие технологии предполагается использовать для принятия решений;
· каким образом в процесс принятия управленческих решений будут вовлечены сотрудники компании и внешние эксперты;
· необходимо ли создание внутреннего центра компетенций по цифровизации;
Следующим шагом является определение текущего состояния, а также направления создания и развития ресурсов для проведения цифровизации, в т.ч.:
· данные и цифровые активы: необходимо понимать, какие данные используются в деятельности компании, как их структурировать и использовать для принятия управленческих решений и создания и сохранения цифровых нематериальных активов;
· кадры, компетенции и культура: необходимо оценивать уровень цифровой готовности кадров (уровень пользования ПК, специальными программами, информационными системами и т.д.). Также важно учитывать наличие высококвалифицированных специалистов в области цифровых решений, которые смогут оперативно предложить наиболее реализуемые и целесообразные для задач компании;
· корпоративная цифровая инфраструктура, в которую входят устройства для обеспечения информационной безопасности, персональные компьютеры, центры обработки данных и прочие устройства;
· инвестиции для осуществления цифровизации: необходимо оценивать внутренний бюджет, который компания готова потратить на разработку, закупку и внедрение цифровых решений, а также на совместные разработки цифровых решений с партнерами, так как инвестиции в разработку цифровых решений – это актив, позволяющий повысить финансовую устойчивость компании.
Еще одним элементом модели является цифровизация деятельности компании в рамках цепочки добавленной стоимости. Компании необходимо оценивать, какие бизнес-процессы требуют внедрения цифровых технологий, предварительно проанализировав этапы создания стоимости продуктов и услуг, включая НИОКР, инжиниринг продуктов, производство, маркетинг и послепродажное обслуживание.
Следующим элементом становятся обеспечивающие процессы, включающие электронный документооборот, бухгалтерию, процессы управления (например, внедрение технологий для создавать отчетов и прочих документов для проведения советов директоров).
Комплексный процесс цифровизации компании
Рост капитализации с помощью процессов цифровизации обеспечивается благодаря повышению операционной эффективности внутри имеющейся бизнес-модели и реализации возможностей роста, включающих новые бизнес-модели и цифровые продукты.
Этапы разработки стратегической модели бизнеса, основанной на цифровых технологиях
Сегодня у компаний популярен подход к разработке стратегической модели бизнеса, который:
· реализует выбор внутри многомерного пространства;
· учитывает фундаментальные паттерны и тенденции;
· предполагает быстрое и гибкое исполнение.
В плане разработки стратегии по цифровизации, несомненно, должны быть отражены следующие пункты:
· точка А – текущий уровень цифровой готовности компании;
· проблемы и задачи, которые могут быть решены с помощью цифровизации;
· точка B – целевое состояние компании в результате цифровизации, включающее определение желаемого результата с учетом целей руководства;
· пути достижения целей с рассмотрением нескольких вариантов развития компании, а также выбор наиболее подходящего из них;
· декомпозиция цели на задачи, мероприятия (включая бюджет, сроки, конечные результаты по каждому мероприятию).
Для разработки и реализации стратегической бизнес модели эксперты советуют следовать Agile-подходу. Разработка может быть завершена в течении 1-1,5 месяца, стратегические решения могут быть протестированы и учтены сразу после разработки, а цифровые решения могут внедряться параллельно и давать положительный эффект еще до завершения всего процесса.
Шаги по разработке стратегии цифровой трансформации
Стремительное развитие технологий для цифровизации бизнеса привело к уменьшению стоимости и увеличению доступности цифровых сервисов, ощутимый эффект от их применения может появиться в сжатые сроки. Рассматриваемая в статье модель цифровизации применима к организациям любого размера. Стартапы, применяя инновационные инструменты, могут выйти на рынок с интересной и эффективной бизнес-моделью и быстро «разрушить» традиционные методы, которыми пользуются крупные холдинги.
Фонд развития цифровой экономики масштабирует и сотрудничает с новыми инновационными решениями, которые применяются в цифровой стратегии для решения бизнес-вопросов, анализа кейсов в различных отраслях, а также проектов, в стратегии которых используются сквозные цифровые технологии для развития бизнеса.
Авторы: член совета Фонда развития цифровой экономики Черешнев Максим Андреевич и директор по цифровой стратегии Фонда развития цифровой экономики, управляющий партнер O2Consulting Никитченко Анна Александровна.
Источник: vc.ru
Как Gillette проиграла в интернете стартапу
В чем преимущество цифровой бизнес-модели над традиционной? Ответ – в историях успеха американской компании Dollar Shave Club.
В 2010 году Михаил Дубин и Майк Левин в дружеской беседе заговорили о неудобствах в приобретении сменных кассет к станку для бритья, из-за чего время от времени приходится бриться тупыми лезвиями. Неожиданно разговор дал старт новому перспективному бизнес-проекту.
Михаил до этого работал в сфере информационных технологий, цифровых коммуникаций и маркетинга, а Майк мог заняться организацией производства. В итоге они быстро договорились о создании фирмы, предлагающей новый способ продажи сменных кассет для бритья, тем самым эффективно решая три наиболее актуальные проблемы клиентов. Их система позволяла:
1. Снизить расходы на бритье.
2. Предоставить клиентам возможность приобретать сменные кассеты по подписке, тем самым, своевременно пополнять запасы кассет с доставкой на дом.
3. Навсегда забыть о бритье тупыми лезвиями.
В январе 2011 года партнеры создали компанию Dollar Shave Club. Майк вложил в новый проект $35 тыс., это были все его накопления. Из них $4500 было потрачено на создание и раскрутку юмористичного видеоклипа, придуманного Михаилом. Дебютировавший на YouTube ролик быстро стал популярным, многим понравилось заманчивое предложение, которое в нем прозвучало: «Подпишитесь – и за доллар в месяц вы ежемесячно будете получать по почте новые кассеты!». Оформить подписку можно было через интернет-сайт.
В первые 48 часов Dollar Shave Club получил 12 тыс. заказов. Пришлось пригласить на помощь друзей и родственников, которые с энтузиазмом взялись за упаковку. Михаил заказывал товары у производителей в Китае и очень быстро достиг большого успеха в онлайн-продажах.
Мощный гигант, компания Gillette, являющаяся крупнейшим производителем и распространителем бритвенных станков, не смогла адекватно ответить на брошенный ей вызов. Да и зачем ей это было делать, если она зарабатывает свыше $7 млрд, причем с завидной маржей? Одних только вице-президентов в Gillette больше, чем сотрудников в Dollar Shave Club.
Всего несколько лет спустя компания Михаила Дубина и Майкла Левина стала №1 в США по интернет-продажам бритвенных станков и сменных кассет, превратившись в ведущего игрока на этом быстроразвивающемся рынке. Gillette делал неоднократные попытки обойти конкурента, но так и не смог вырваться в лидеры отраслевого сегмента e-commerce.
В чем разница между двумя бизнес-моделями – традиционной и электронной?
У Gillette процесс внедрения инноваций начинается с научно-исследовательских работ и постановки производства, после чего новый продукт выходит к конечному потребителю. Инвестиции в инновации огромны: у Gillette есть свои лаборатории, научно-исследовательские центры и заводы в 26 странах мира. А поскольку товар адресован массовому рынку, используются классические методы распространения маркетинговой информации. Все это не может не сказаться на конечной цене. Несмотря на то, что себестоимость продукта составляет всего один или два цента, щедрые вложения производителя в разработку, производство и маркетинг повышают цену до уровня $15-20, что представляет собой опасность в случае появления на рынке новой бизнес-модели.
Dollar Shave Club использует цифровую бизнес-модель. Весь маркетинг осуществляется при помощи электронных средств распространения информации, продажа заменена на подписку. И все это, включая техподдержку, полностью делается в интернете.
Производство, дистрибуция, а также доставка станков и кассет конечному потребителю, переданы партнерам, за счет чего общая численность персонала Dollar Shave Club, как и затраты, влияющие на финальную стоимость продукта, резко снижаются. Покупатели сами вносят в базу личную информацию, указывают адрес и выбирают способ оплаты.
Основным ресурсом здесь является информация – о партнерах, о покупателях, о товарах. Вложения при этом минимальны. Дополнительное преимущество дают небольшие размеры и вес бритвенного станка и аксессуаров. Такой товар идеален для доставки: его можно положить в обычный картонный конверт и опустить прямо в почтовый ящик, если покупатель отсутствует дома.
После начальной регистрации на сайте данные клиентов находятся в базе, что позволяет маркетингу на втором этапе стать прямым, целевым, и максимально персонализированным. Таким образом, снижаются расходы и повышается эффективность. Михаил и Майк воспользовались этим и впоследствии добавили в ассортимент новые товары, предлагая их уже зарегистрированным покупателям. Данная модель не требует больших инвестиций для выхода на новые рынки, и это позволило Dollar Shave Club быстро расширить свою деятельность в Канаде и Австралии.
Став ведущей компанией в интернет-продажах товаров для бритья в США, Dollar Shave Club заинтересовала собой крупных игроков, что в итоге привело в конце 2016 года к покупке этой компании таким гигантом, как Unilever за сумму в $1 млрд.
Обе вышеописанные модели берут за основу один и тот же товар, но разница между двумя моделями и их базовыми характеристиками хорошо видна.
- Традиционная модель – это модель «трубы», включающая в себя увеличение продаж линейным способом, повышающим объем общих расходов. Основные функции маркетинга и продаж осуществляются классическим способом через СМИ, при помощи дистрибьюторов и торговых сетей. Огромная разница между изначальной и финальной ценой делится между многочисленными участниками цепочки по снабжению, поставкам и продажам. Необходимы крупные инвестиции.
- Цифровая бизнес-модель сокращает цепочку посредством удаления некоторых элементов. За счет этого цена, оплачиваемая конечным потребителем, драматично снижается. Крупные инвестиции перестают быть необходимостью. Важно отметить, что товар продается зарегистрированному покупателю, который самостоятельно заносит в клиентскую базу свои данные. Такая электронная бизнес-модель называется «модель платформы». Особо высоко котируются высокодоходные платформы, которые обслуживают две категории пользователей. Они называются «двусторонние платформы». Лучшие примеры таких платформ – Airbnb, Uber, Amazon.
В случае с Uber платформа соединяет пользователей транспорта и водителей. Так называемый «сетевой эффект» достигается повышением количества пользователей и спроса, что непосредственно влияет на увеличение объема перевозок и количества водителей. Большее количество водителей снижает как время ожидания такси, так и цену за поездку, что в итоге ведет к росту числа клиентов. Если платформа хорошо реализована, увеличение доходов не влияет на повышение расходов самой платформы, и инвесторы больше ценят такие модели. Ведь стоимость компаний, которые их используют, растет либо на бирже, либо при непосредственной продаже, как в случае с Dollar Shave Club.
Электронные бизнес-модели эффективны благодаря низким барьерам входа на рынок и простому способу реализации. Очевидно, что любое предприятие, которое использует традиционную отраслевую модель, в итоге может быть атаковано электронными компаниями, взявшими за основу своей работы новые методы.
Фото: novaekonomija.rs
Как получить полный бесплатный доступ к публикации?
- Авторизоваться или зарегистрироваться на сайте
Источник: www.e-xecutive.ru
Цифровой бизнес и его комплексность
На прошедшей неделе исследовательская компания Gartner объявила о развитии нового явления, которое изменит производственный мир: цифрового бизнеса. Презентация сопровождалась барабанной дробью и фанфарами.
Согласно исследовательской компании Gartner, цифровой бизнес основан на развитии Интернета Всего – данный термин предложен компанией Cisco. В Gartner полагают, что с объединением цифрового бизнеса и Интернета Всего, изменятся три составляющие индустрии: бизнес-процессы, бизнес-модели и бизнес-возможности. Осталось невыясненным, почему в Gartner не использовали существующие термины, описывающие схожее явление: «промышленный Интернет» (введенный компанией General Electrics) или «киберфизические системы» (приведен Национальным институтом науки и технологии).
Бизнес-возможности
Согласно Gartner, существующие производственные процессы и получаемые из них продукты будут все полнее и стремительнее преобразовываться в цифровую форму. Продолжающийся переход производственных процессов к цифровой форме позволяет не только совершенствовать существующие продукты и сервисы, но и разрабатывать новые. Как существующие, так и новые продукты и услуги будут характеризоваться тем, что помимо физической формы они будут обладать цифровой формой, на основании которой и были разработаны. По утверждению Gartner, набирающий обороты переход к цифровой форме продуктов и сервисов поставит под сомнение существующие бизнес-модели ввиду новых возможностей подключения к сети, обмена информацией, визуализацией в реальном времени процессов производства и каналов поставки.
Цифровые продукты и сервисы приведут к появлению новых бизнес-моделей. Они будут предназначены для более гибкого реагирования существующих предприятий на стремительно меняющиеся рыночные условия и шаги конкурентов. Предприятиям необходимо научиться адекватно справляться с непрерывным потоком изменений на существующих рынках и оперативно подстраивать свои производственные процессы под эти изменения. Моменты, когда изменения на рынках пересекаются со способностью воспользоваться ими, называются бизнес-возможностями: «Это временные возможности, из которых нужно успеть извлечь выгоду». По мнению Gartner, сочетание цифровых процессов, цифровых продуктов и сервисов, и способности предвосхитить текущие бизнес-возможности лежит в основе цифрового бизнеса.
Сила четырех измерений
Используя термин «Интернет всего», компания Cisco дает понять, что их концепция шире, чем только Интернет вещей. 8 октября 2013 года Эванс заявил в своем блоге: «Интернет вещей – лишь одно из четырех измерений Интернета: люди, процессы, данные и вещи». Вкратце пробежимся по ним.
Одним из важнейших последствий информационной революции за прошедшие десятилетия можно считать все возрастающую взаимосвязанность людей посредством таких различных технических решений, как смартфоны, планшеты, «умные» телевизоры или носимые датчики (в том числе на очках или даже в носках). Данная революция продолжает открывать новые возможности, что, к примеру, проявляется в изменениях, которые привнесли в нашу повседневную жизнь социальные сети и смартфоны.
Само по себе развитие процессов не является чем-то новым. Долгие годы организации анализируют свои процессы, подстраивают и совершенствуют их под влиянием происходящих изменений. Разнообразие информационных возможностей дало новый способ анализа и привело к многочисленным изменениям во внутренних и внешних процессах организаций.
Как точно заметил Дэвенпорт в 1993 году: «Мы только начинаем осознавать весь потенциал информационных технологий в бизнесе». Соответственно данное измерение Интернета также нельзя назвать новым. Как нельзя назвать новой и третью плоскость – техническими приложениями накапливается и хранится все большее количество данных. Экспоненциальный рост объема данных – процесс, продолжающийся с середины двадцатого века.
«Вещи»
По-моему мнению, только один важный аспект можно считать новым или особенным для Интернета вещей, Интернета Всего (люди, процессы и данные) и цифрового бизнеса (процессы, продукты и возможности). Все три эти разработки настолько уникальны по той причине, что их физические и цифровые реализации в форме киберфизических систем или «разумных машин» добавляются в уже значительно информатизированный и индустриализированный мир.
И вместе с тем, их появление окажет серьезное влияние на существующую промышленность. В немецкой инициативе «Индустрия 4.0» это описывается следующим образом: «В будущем предприятия будут создавать глобальные сети, объединяющие их машины, складские системы и производственное оборудование в форме киберфизических систем. В промышленной среде такие киберфизические системы будут включать в себя “умные” машины, складские системы и оборудование, которые способны самостоятельно обмениваться информацией, запускать процессы и контролировать друг друга». В таких условиях цифровой бизнес обладает всем необходимым для производства и поддержки «умных» продуктов и сервисов («вещей»), которые смогут автономно выходить в сеть. Сетевые возможности упростят обмен информацией, позволят данным продуктам и сервисам выполнять их задачи все более самостоятельно.
Комплексность
Новые взаимоотношения между людьми и вещами создают новую действительность. Эта действительность будет комплекснее существующей и сформирует значительную часть нового цифрового бизнеса. Такой бизнес будет реализовываться в сети для реализации задач, не зависящих от времени и пространства. Эти задачи теперь ставятся не только группами людей, но все больше в результате взаимодействия людей и «вещей», разделяющих ответственность при выполнении задач. Новая действительность, тем не менее, потребует большого количества исследовательской работы и разработки, а барабанная дробь и фанфары могут стать самой большой помехой.
О Бене ван Лире
Бен ван Лир возглавляет отдел по работе с клиентами в компании Centric. Он задействован в исследовательской деятельности и анализе разработок в области сопряжения организационных и технических вопросов для разных сегментов рынка.
Перевод — Павел Корнилов
Источник: internetofthings.ru
