Руководителям в целях организации работы предприятия или отдельных его отделов необходимо проводить совещания и планёрки. По своему опыту скажу, что это очень редко оказывает заметное влияние на производительность.
То, что называется пятиминуткой, даже из-за одного только названия сложно воспринимать серьёзно, а соответственно, ни у кого нет желания её посещать, мало кто вообще считает это важным. В моей компании «Visotsky Consulting» собрания сотрудников, которые имеют цель повысить эффективность команды, называются советами или же координациями. Их нужно проводить для того, чтобы согласовывать действия как отдельных сотрудников, так и целых департаментов.
Координации входят в список базовых инструментов управления, и в этой статье я расскажу вам, из каких элементов они состоят. А подробнее об инструментах управления и систематизации бизнеса вы можете узнать на моём бесплатном мастер-классе «Как усилить свою команду и повысить эффективность бизнеса, чтобы выжить в трудные времена».
Галилео. Координация
Для чего проводят координации?
У руководителей зачастую негативное мнение о различных совещаниях. Им кажется, что там очень много обсуждают, но мало что после этих разговоров реально воплощают в жизнь. Многие воспринимают эти встречи как формальность, которая просто должна быть соблюдена. Я так не думаю.
Ресурсы компаний очень часто тратятся впустую из-за того, что действия коллектива не согласованы. Как-то я наблюдал странную ситуацию в одной компании. Страховая компания рекламировала свои услуги на телевидении. Эту рекламу подготовил отдел маркетинга, её запустили.
Но при этом в локальных представительствах этого предприятия ещё не были оформлены договоры на предоставление рекламируемых услуг. Миллионы, выделенные на эту рекламу, ушли в никуда. Реклама работала не на эту компанию, приводя ей клиентов, а на конкретные услуги, которые ещё не могли быть предоставлены, то есть направляла потенциальную аудиторию к конкурентам.
Координации как раз и нужны для того, чтобы сотрудники знали, кто над чем работает, и не ослабляли, а усиливали друг друга своей работой.
Виды координаций
Руководитель должен ставить цели компании, находить и решать проблемы, планировать действия, которые приведут к развитию предприятия. Чтобы это всё можно было реализовать, работу подчинённых нужно обсуждать и согласовывать.
В моей компании координации проводятся каждый день, причём не в отдельно взятых отделах, а абсолютно в каждом. Они не отнимают много времени, занимают всего 20–30 минут. Каждый сотрудник должен при этом подготовить список задач, которыми он занимался вчера, и рассказать, что он планирует делать сегодня. Это один из видов координаций — совет по управлению.
Второй вид — это советы по координации. На них присутствуют работники разных подразделений. Целью таких координаций служит согласование действий сотрудников, находящихся на разных должностях.
В «Visotsky Consulting» раз в неделю проводится координация начальников отдела продаж, доходов и планирования деятельности производства. Это делается для того, чтобы действия отделов были согласованы и планы выполнялись.
Что такое «координация» простыми словами и для чего она нужна? Академия Бизнес Роста
Итог. Виды координаций определяются в зависимости от того, какова цель их проведения.
- Совет по управлению. Руководитель координируется с подчинёнными и согласовывает их работу. Это обязательно для всех руководителей, у которых в подчинении хотя бы один человек.
- Совет по координации. Собрание сотрудников, которые не подчиняются непосредственно друг другу, но обязаны согласовывать свою работу, так как результаты одного отдела зависят от результатов другого.
Оба вида координаций одинаково эффективны. Они должны быть быстрыми и приносить положительный результат. Каждая координация призвана улучшать работу предприятия.
Как организовать проведение координаций
Эффективность советов по координации достигается только в том случае, если существует председатель этого совета и полностью контролирует работу. При этом от каждого участника требуется подготовиться к совету и собрать данные по вопросу, который будет на обсуждении.
Пример ситуации, когда важно провести координацию и всё согласовать. Разрабатывается сайт компании. Необходимо учесть пожелания каждого, чтобы сайт был удобен для работы всем подразделениям. В таком случае на координацию нужно подготовить все документы, которые нужно просмотреть, чтобы составить оптимальное техническое задание для разработки сайта с учётом всех пожеланий.
Перед советом по управлению подчинённый должен собрать для отчёта руководителю статистики, результаты вчерашнего дня, планы на сегодняшний и все остальные необходимые файлы.
Как часто проводить координации?
Советы по координации имеют регулярный характер и проводятся каждый день. Они могут собираться и несколько раз за день, если надо оперативно решить возникшую проблему.
Советы по управлению проходят с периодичностью раз в неделю (или несколько раз при необходимости).
Структура органов координации
На данном рисунке можно увидеть, на каком уровне находятся советы по управлению по отношению к советам по координации.
Руководители компании участвуют в обоих видах советов. Советы находятся на разных уровнях. Это зависит от тех, кто принимает участие в совете, и функций, которые они выполняют в компании.
Ниже можно увидеть примеры.
К управленческим относятся:
Совет учредителей
Как часто проводится: раз в 4 недели
За что отвечает: формирование основных целей компании, замыслов, оргполитики
Кто организует: председатель Совета учредителей
Кто присутствует: соучредители
Исполнительный совет
Как часто проводится: раз в неделю
За что отвечает: составление стратегических планов, программы по реализации стратегических планов, тактических планов, внесению предложений по оргполитике, разрешению вопросов финансового планирования.
Кто организует: директор
Кто присутствует: исп. директор, заместители исп. директора, секретарь
Совет заместителя директора
Как часто проводится: раз в неделю
За что отвечает: одобрение планов руководителей, согласование тактических планов
Кто организует: заместитель директора
Кто присутствует: руководители отделений, находящиеся в подчинении
Рекомендательный комитет отделения
Как часто проводится: раз в неделю
За что отвечает: согласование планов деятельности отделов, одобрение заявок на выделение средств, внесение предложений по оргполитике
Кто организует: руководитель отделения
Кто присутствует: начальники отделов
Еженедельная координация
Как часто проводится: раз в неделю
За что отвечает: планы деятельности участников координации, произведённые ценные конечные продукты
Кто организует: непосредственный руководитель
Кто присутствует: непосредственный подчинённый
Ежедневная координация
Как часто проводится: каждый день
За что отвечает: планы деятельности участников координации, произведённые ценные конечные продукты
Кто организует: непосредственный руководитель
Кто присутствует: непосредственный подчинённый
Еженедельное собрание персонала
Как часто проводится: раз в неделю
За что отвечает: информированность и высокий боевой дух сотрудников
Кто организует: исполнительный директор
Кто присутствует: все сотрудники
К координационным относятся:
Рекомендательный совет
Как часто проводится: раз в неделю
За что отвечает: планы деятельности отделений, предложения по распределению средств (финансовое планирование), предложения по оргполитике
Кто организует: председатель Рекомендательного совета
(выбирают из членов совета)
Кто присутствует: руководители отделений, представитель административного отделения
Совет по предоставлению услуг
Как часто проводится: каждый день
За что отвечает: планы деятельности в отношении предоставления услуг конкретным клиентам
Кто организует: председатель Совета по предоставлению услуг (выбирают из членов совета)
Кто присутствует: начальники соответствующих отделов
Выводы
Грамотно налаженная система коммуникаций привнесёт в вашу компанию множество позитивных изменений.
Первое изменение. Я знаю компании, где разные отделы воюют между собой. Более того, так было и у меня на предприятии, пока я не внедрил такой инструмент, как координации. Сотрудники из отдела продаж обвиняли производственный отдел в том, что он проваливает заказы, предоставленные отделом продаж.
Производственники же жаловались, что в отделе продаж выше зарплаты, но при этом они не могут предоставить хорошие заказы. Чтобы решить этот конфликт, я поменял сотрудников из этих отделов местами и предложил им попробовать какое-то время выполнять функции друг друга. Никто из них не справился. В этот момент они поняли, как важна работа каждого отдела. Помните, что, если между отделами существует вражда, это значит, что коммуникация в компании налажена очень плохо.
Второе изменение. Проводя координации на постоянной основе, со временем коллектив привыкнет общаться друг с другом и станет намного дружнее.
Третье изменение. Вы станете намного свободнее. Когда отделы наладят коммуникацию друг с другом, они перестанут дёргать вас по любым вопросам.
Источник: visotsky.com
Значение координации в функции управления
Организация представляет собой объект управления, в нем люди и задачи, которые они выполняют находятся в постоянной взаимосвязи и взаимозависимости. Координация необходима для сотрудничества разных частей организации, обеспечения согласованности деятельности. Координация это сложный процесс распределения и перераспределения деятельности по времени. Она обеспечивает взаимодействие разнообразных разделов организации в интересах исполнения поставленных перед ней задач. Суть координации в обеспечении целостности и устойчивости организации.
Координация, которая осуществляется по средствам информационных систем предполагает обмен информации внутри подразделений, а также между ними при помощи компьютерной сети. Эта информационная система дает возможность распространять и составлять электронные отчеты, бюллетени, памятные записки, и многие другие документы.
Общая работа различных сотрудников, которые осознают необходимость совместных усилий, будет эффективна в большей мере, только тогда, когда будет четкое понимание каждым из работников своей роли в данных коллективных усилиях, а также того, что их роли взаимосвязаны.
Основные виды взаимосвязи
Существуют такие виды взаимозависимости как:
- Последовательная. Для такого вида связи характерна работа подразделений, которые заняты на поочередных этапах работы, а также зависит от работ, которые ведутся на предыдущих этапах. В таких ситуациях необходима очень тесная координация, и сильнее всего на более позднем этапе производства.
- Номинальная. Подразделения, которые объединяются такой взаимозависимостью, вносят огромный вклад в совместное дело, но в данном случае не связаны между собой. (Заводы-смежники, которые обеспечивают самыми различными материалами, полуфабрикатами, к примеру, завод по производству автомобилей, вносит большой вклад в автомобильное производство, но являются очень самостоятельными и между собой никак непосредственно не связаны. Степень координации деятельности таких заводов минимальна.)
- Обоюдная. В таких случаях вводимые факторы одного подраздел становятся итогом работы другого, это работает и в обратную сторону.
Проблема обеспечения правильной координационной деятельности всех уровней предприятия имеют очень важное отношение к уровню эволюции коммуникаций, необходимости поддержки постоянного обмена информацией. В случае, когда руководитель производства отдает указания либо другую информацию при помощи средств связи, он обязан быть уверен в том, что его указания будут правильно понято и вовремя получено.
Немаловажным является и обратный процесс информационной передачи – от работника к руководителю. К сожалению, на этих этапах иногда бывают сбои, звено, которое находится ниже очень часто не знает, какую информацию нужно передать руководству для того, чтобы принятия те или иные решения. В этом и заключается основная проблема, потому что низшие звенья предприятия являются источниками информации на более высоких уровнях.
Координационная деятельность происходит при помощи определенных механизмов, такие как:
- программируемая индивидуальная
- программируемая безличная,
- неформальная непрограммируемая,
- программируемая групповая координация.
Для осуществления координационной деятельности организации могут использовать несколько подходов либо этот подход.
Неформальный непрограммируемый механизм часто осуществляется неформально, добровольно, без планирования со стороны организации, так как практически невозможно запрограммировать, предвидеть всю деятельность. Именно поэтому поводу предприятия отчасти полагаются на координацию со стороны своих работников, которые это делают на добровольных началах.
Неформальная координация основывается на взаимопонимании, психологических стереотипах, которые диктуют необходимость во взаимодействии и совместной работе, общих установках. Большое разделение труда дает возможность появлению тех или иных хозяйственных, производственных и социальных проблем, решение которых возможно только при использовании неформальной координации.
Существует ряд условий, которые смогут повысить эффективность добровольной координации при их точном соблюдении.
Это такие условия как:
- Работник должен иметь четкое представление что от него нужно;
- Работнику необходимо знать свои задачи подразделения и свои задачи;
- Работнику необходимо чувствовать себя важной частью предприятия и считать своими задачи, которые стоят перед организацией.
Очень часто такая причина является результатом серьезного отбора работников. При росте размера организации, основными изменениями состава кадров необходимо использовать программируемую координацию вместо неформальной. Вместе с этим ни одна организация не сможет существовать без проведения координации на добровольных началах.
Координация программируемая безличная. Например, неформальная координация не имеет надлежащих условий либо если предприятие слишком сложное для неформальных связей были эффективными, тогда руководитель может использовать стандартные приемы и правила работы. Существуют возможность сэкономить время в большом количестве, если установить метод решения часто повторяющихся проблем координации в форме плана, процедуры либо курса действий. Примером этого подхода могут быть предельные сроки планов выполнения. Запрограммированные способы безличной координации применяются на крупных и средних организациях, а также практически на всех малых предприятиях.
Подходы индивидуальной координации
Для индивидуальной координации характерно то, что работники не всегда правильно понимают направления работы и задачи. Каждый понимает их по-разному, в силу своего представления. В таких случаях к индивидуальной координации используются два основных подхода:
- Первый подход основан на том, что координацией, в большей мере, занимается руководитель, который имеет в своем подчинении не меньше двух подразделений. Он рассматривает ситуацию и реализует свои возможности для разрешения общей проблемы. В ситуации, когда это не удается, руководитель, пользуясь своими полномочиями определяет поочередность будущего взаимодействия. При рассмотрении решения как справедливое или реальное, оно должно снимать проблему координации.
- Второй подход основан на деятельности назначенного координатора. В очень трудных областях координационная работа очень обширна, что даже возникает необходимость учредить отдельную должность.
Разновидности второго координационного подхода:
- руководитель по продукту – лицо, которое выступает в качестве связующего звена между всеми производственными службами. Это способствует росту объема прибыли и реализации продукции;
- руководитель проекта — лицо, которое выступает в качестве связующего звена между всеми подразделениями на все время реализации проекта;
- представитель заказчика — лицо, которое выступает в качестве связующего звена между постоянным заказчиком и всеми службами;
- специальное бюро — подразделение, которое координирует распространение и получение всей информации для заказчиков и клиентов.
Программируемая групповая координация. Вопросы этой координации возможно решить на совещаниях групп – будь то регулярно заседающие комитеты либо специально создаваемые комиссии. Здесь должны учитываться и групповые интересы, и личные предпочтения, и задачи организации. Исходя из этих обсуждений принимаются основные согласованные решения.
Комиссии очень часто являются основным средством координации разных функций предпринимательства, объединения руководителей, которые работают в различных подразделениях. Здесь происходит необходимый обмен мнениями, происходит принятие решения, которые касаются нескольких отделов. Здесь каждый может изложить свою точку зрения по принимаемому решению, при принятии решения учитываются мнения всех коллег.
При различных стилях управления существуют большие различия в способах распределения работников и заданий для достижения целей, поставленных предприятием. С расширением предприятия структура управления становится более жестко регламентированной. Если предприятие крупное, работает, используя неизменную технологию, на устойчивый рынок, оно, как правило, стремится формализовать свою организационную структуру.
Авторитарный стиль управления характеризуется большей долей формализации, большей стандартизацией и делением на подразделения по технологии или функциям.
Он предусматривает высокие иерархические структуры, небольшие зоны управляемости и значительную централизацию. Координация в этом случае осуществляется по иерархии управления, на основе устава и процедур организации, а также принятой ею стратегии.
При либеральном стиле координация осуществляется неформальными методами с использованием групповых координаторов. Здесь доминируют децентрализация, большие зоны управляемости и менее высокие иерархические структуры. При либеральном стиле управления больше внимания уделяется проявлению творческих способностей работников.
Все стили организации имеют ту или иную степень формализации и стандартизации, но либеральный старается свести их к минимуму и структурировать предприятие по целям. Демократический стиль управления характеризуется множеством возможных комбинаций различных стилей.
Исходя из ранее рассмотренного, благодаря функции координации:
- создается гармония взаимосвязей структурных подразделений;
- обеспечивается динамизм работы предприятия;
- осуществляется маневрирование трудовыми и технологическими ресурсами внутри предприятия в связи с изменением или уточнением задач.
Источник: zaochnik-com.com
Координация и регулирование хода производства
С функциями оперативного планирования и управления тесно связаны функции координации и регулирования хода производства. Эти функции направлены на создание условий, содействующих выполнению поставленных целей, и достижению максимального результата при минимальных затратах.
Понятие координации и регулирования
Сущность координации и регулирования заключается в целенаправленном удержании характеристик производственной системы на желаемом уровне, обеспечении намеченного хода производства, принятии мер по предотвращению или устранению выявленных отклонений и сбоев с помощью корректировки запланированных работ.
Цели и задачи координации
Функция координации необходима для обеспечения согласованности действий всех звеньев системы, а также сохранения, поддержания и совершенствования режима работы производственного механизма.
Каждое производство состоит из отдельных элементов — цехов, участков, бригад, рабочих мест. Если каждый из них будет выполнять свою часть работ, не обращая внимания на связанные элементы системы, могут возникнуть путаница, дублирование, задержки и потери.
Координация работ позволяет добиться взаимодействия и слаженной работы всех элементов системы, обеспечить синхронизацию действий и их объединение в единый комплекс.
К целям координирования относятся распределение производственной деятельности во времени и нахождение определенного сочетания отдельных элементов, при котором можно наиболее эффективно и быстро достигать нужного результата.
В основе координации лежит оперативный план. В качестве критериев эффективности при оценке ее уровня могут быть использованы показатель суммарных издержек, планируемая и фактическая производительность.
Координирование подразумевает проведение следующих мероприятий:
- разработка мер, направленных на обеспечение равномерного хода производственного процесса;
- синхронизация процесса изготовления изделий, обеспечение своевременной поставки инструментов, сырья, материалов, деталей и комплектующих на рабочие места;
- устранение «узких мест», снижающих скорость всей системы;
- обеспечение соблюдения сроков изготовления продукции для своевременной поставки заказчикам;
- выявление причин, вызвавших сбои;
- планирование дополнительных работ и поиск резервов для их выполнения.
Цели и задачи регулирования
Для обеспечения эффективной деятельности координации недостаточно. Самым большим препятствием для слаженной работы является неопределенность — в течение производственного процесса постоянно возникают отклонения, которые приводят к рассогласованию между запланированным и фактическим ходом производства.
При выявлении отклонений необходимо осуществлять регулирование хода производства. Эта функция позволяет их выравнивать, постоянно поддерживать упорядоченность и обеспечивать сохранение первоначальных параметров экономической эффективности. Она обеспечивает гибкость системы — своевременное реагирование на меняющиеся обстоятельства, способность трансформироваться и приспосабливаться к изменчивым условиям.
В процессе контроля, анализа, и регулирования в первую очередь выявляются отклонения, анализируются их причины и вырабатываются решения, которые позволяют привести процесс в запланированное или новое состояние.
Регулирование концентрируется на устранении возмущений и помех, которые невозможно было предусмотреть на стадии координации, оперативного планирования и составления производственных заданий. Чем реальнее и точнее планирование, тем проще осуществлять процесс оперативного регулирования.
Основные причины возникновения сбоев связаны со следующими факторами:
- ошибки при планировании мощностей, человеческих и материальных ресурсов;
- ошибки при исполнении, связанные с человеческим фактором, возникновением брака, отказами оборудования, сбоями в поставках материалов, неправильным хранением и т.д.;
- отклонения, связанные с изменением заданных условий, которые обусловлены изменением объема текущего заказа или появлением нового, внесением изменений в технологию, изменением приоритетов и т.д.
Все отклонения можно разделить на три группы: допустимые, устраняемые без изменения заданий, и требующие дополнительных ресурсов для их устранения или пересмотра заданий. Регулирование необходимо при появлении отклонений третьей группы.
Реализация функций координации и регулирования
Функции координации и регулирования на предприятиях традиционно выполняют диспетчерские службы и плановые отделы. Структура этих подразделений во многом зависит от размера предприятия, характера и условий производства продукции.
Для успешного решения задач координации и регулирования необходимо:
- наличие качественных планов и графиков работы подразделений;
- наличие возможности быстро перераспределять ресурсы для предупреждения или ликвидации отклонений;
- обеспечение получения информации о ходе производства и оперативной выработки управляющих решений в режиме реального времени;
- обеспечение возможности оперативной корректировки планов и графиков.
Выполнение этих условий обеспечивает автоматизация оперативного планирования.
При внедрении системы СНАРЯД | APS предприятие получает детализированные планы и графики, в которых все процессы и операции скоординированы, синхронизированы и оптимизированы по заданным критериям.
Используемые алгоритмы и технологии искусственного интеллекта позволяют находить наиболее эффективные решения производственных задач, связанных с экономией, рациональным использованием ресурсов, эффективной организацией внутрипроизводственной логистики и движения материальных потоков.
В СНАРЯД | APS заложена функция корректировки планов, которую можно использовать в любой момент времени, когда это необходимо. Она позволяет регулировать текущий процесс, минимизируя возможные потери времени и издержки. В результате при любых обстоятельствах обеспечивается возможность выполнения планов выпуска продукции с максимальной рентабельностью и эффективностью.
Источник: adeptik.com