Эффективность деятельности компании в значительной мере определяется такими основными факторами, как производственные мощности, технологии, персона, его квалификация, потенциал развития. Наряду с ними к наиболее значимым факторам относится корпоративная культура, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития компании.
Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими членами или она формируется произвольно с течением времени под влиянием различным внешних и внутренних факторов. Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, однако, как воздух в комнате, она окружает все и влияет на все, что происходит в организации. Здесь очень важно сразу оговориться, что культура организации — это ни в коем случае не застывшая, данная раз и навсегда форма (иначе об этом не стоило бы говорить), это, скорее, атмосфера, которую можно и нужно создавать, поддерживать, управлять ею. Формирование и управление корпоративной культурой — это кропотливая ежедневная работа. Сначала интеллект, воля и поведение руководителей и других членов организации определяют и формируют ее культуру, а затем культура организации определяет поведение ее сотрудников и оказывает свое воздействие на то, как организация справляется со своими задачами.
1. Первый уровень — не видимый на поверхности, но определяющий все последующие уровни: общие ценности и убеждения, сознательно сформулированные и, что очень важно, разделяемые, культивируемые сотрудниками, а также основные цели и задачи организации (ее миссия), стратегия ее деятельности и развития.
2. Второй уровень — это проистекающие отсюда нормы (соглашения), регулирующие поведение людей и подразделений; это уже более видимый слой — ценности и нормы формируют организационную (деловую) культуру организации.
3. Третий уровень — видимые факторы, которые проистекают из первых двух слагаемых, способы, с помощью которых корпоративная культура транслируется и передается. Это:
— стиль одежды, слоганы (девизы), ритуалы, церемонии, формальные и неформальные образцы поведения, усиливающие ощущение принадлежности к организации;
— легенды, мифы и символы, мотивирующие сотрудников;
— способ коммуникации, манера общения, общий язык, способствующий эффективному взаимодействию внутри организации.
Корпоративная культура, по сути, является субкультурой национальной культуры и менталитета, преобладающих в государстве. С этой точки зрения в условиях нашего государства наряду с экономическими и политическими причинами кризиса весомое место занимают социально-психологические факторы и уровень развития общества.
Правильно сформулированную и построенную корпоративную культуру следует рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать все структурные подразделения и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии.
Корпоративная культура воплощает исповедуемые компанией ценности, как общечеловеческие, так и профессиональные. В настоящее время растет интерес к организационной культуре, как к феномену, оказывающему огромное влияние на успех бизнеса. Корпоративная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать персонал на общие цели и результаты.
Типы корпоративной культуры в организации.
Различают следующие типы корпоративных культур:
1. «Культура власти». В данной культуре компании особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Компании с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру.
Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет компании быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.
2. «Ролевая культура» характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип компаний функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая компания способна успешно работать в стабильной окружающей среде.
3. «Культура задачи». Данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности компаний с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких компаниях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности компании.
4. «Культура личности». Компания с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.
В условиях трансформирующейся отечественной экономики целесообразно применять в компаниях основные положения таких типов организационной культуры как «культура власти» и «культура задачи».
Рассмотрим отдельные компоненты корпоративной культуры.
Деловая этика в широком смысле — это совокупность этических норм и принципов, которыми руководствуется компания (работники) в сфере управления и предпринимательства.
Деловой этикет — порядок поведения в сфере управления и предпринимательства, включающий систему детально проработанных и регламентированных правил поведения в различных деловых ситуациях, в том числе при приеме на работу, при обращении к руководству, при деловой переписке и деловом общении и т. д.
Тип совместной деятельности — способ взаимодействия в рамках коллективного труда, способ организации коллективного труда.
Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обязательностью участия каждого в решении обшей задачи, интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, мало изменчивы. Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от труда каждого из участников.
Совместно-последовательный тип отличается от совместно-индивидуального временным распределением, а также порядком участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем — второй, третий и т. д. Особенности деятельности каждого участника задаются спецификой целей преобразования средства в результат, характерных именно для этого участка технологического процесса.
Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место.
Личное непосредственное взаимодействие может практически отсутствовать и осуществляться в непрямых формах (например, через современные средства связи — телефон, компьютерные сети и т. д.). Объединяет разных исполнителей лишь предмет труда, который каждый из участников обрабатывает специфическим образом.
В последнее время стали выделять особый тип совместной деятельности — совместно-творческий. Подобный тип организации коллективной деятельности зародился в сферах науки и искусства, где участники научного или творческого проекта создавали нечто совершенно новое, зачастую уникальное, что нельзя было создать по имеющимся правилам и технологиям. В этих коллективах создается особый тип деятельности — сотворчество, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Этот тип характеризуется особой активностью каждого из участников процесса взаимодействия, а именно: активностью в плане повышения собственной профессиональной компетентности за счет участия в коллективной деятельности.
Особенность участия каждого в совместно-творческом типе деятельности заключается еще и в том, что члены такого коллектива получают возможность работать в совершенно разных профессиональных позициях и выполнять различные коллективные роли в зависимости от того, какая задача сейчас стоит перед группой. Поэтому данные группы обычно обладают высокой гибкостью, изменчивостью и состава, и внутренней структуры, в зависимости от поставленных задач и условий их выполнения.
Можно выделить различные черты корпоративной культуры для компаний/подразделений, осуществляющих разные типы взаимодействия.
Для людей, работающих в ситуации совместно-взаимодействующей деятельности, характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения. Для участника компании с подобным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных.
Для сотрудников компании с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах.
Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности характерны высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны самостоятельно разрабатывать способы достижения цели и способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности. Участникам совместно-творческой деятельности свойственна ориентация на профессиональное развитие. Участники совместно-творческого типа деятельности обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами разных областей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для коллективов, работающих в таком типе деятельности, основной ценностью становится достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уважение прав каждого.
Говоря об управлении как элементе организационной культуры, необходимо в первую очередь определить, какие задачи выполняет управление в конкретной компании и как оно осуществляется, т. е. понять, какие области являются предметом координации и регулирования, а также каким способом эта координация осуществляется.
Тип управления — это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Типы управления должны соответствовать организационной культуре компании, и, следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности менеджмента — рассогласование между этими параметрами компании.
Можно выделить следующие типы управления:
1. Коллективистский — авторитарный предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которой сотрудники компании являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае — авторитет руководителя.
Авторитетный руководитель получает практически беспрекословное подчинение, основанное на принятии его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников. Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается как «правильный», эффективный руководитель, пользующийся доверием подчиненных. Если руководитель начинает нарушать установленные нормы, нарушать традиции, то он может быть «свергнут». Аванс нарушения норм у каждого руководителя свой. Если руководитель обладает большим авторитетом, он может более существенно и в течение длительного срока нарушать правила, если авторитет меньший, то терпение сотрудников истечет раньше, и он будет сменен.
2. Рыночный. При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культуре, в которой существуют, как правило, активные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы, и соответствующий рост уровня вознаграждения.
3. Бюрократический. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его воздействия на подчиненных.
Сильным руководителем в таком типе управления мы будем называть такого, чьи приказы не обсуждаются, а сразу же исполняются. Такого типа управленческая форма характерна для бюрократической организационной культуры, которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства.
4. Демократический. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для подобной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающих разно ориентированных, активных личностей, невозможно, если не будут установлены определенные правила поведения — законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов законопослушного большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.
5. Диалоговый (новый, находящийся в процессе становления). Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность — использование знаний в качестве главного рычага управления.
Эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества различных профессионалов, обладающих своими специфическими представлениями и фактами, описывающими управляемую реальность. В таком подходе целостное представление об управляемом объекте, его состоянии, путях изменения и этапах достижения цели не будет полным при потере хотя бы одного видения. Примером такого управления может служить работа управленческой команды на уровне государства, в которую должны быть включены профессионалы, способные увидеть самое большое количество аспектов принимаемых решений, предугадать их последствия и минимизировать возможный ущерб.
В табл. 1.1 представлена связь организационной культуры, управленческих форм и типов совместной деятельности.
Таблица 1.1 Связь управленческих форм и типов совместной деятельности в рамках организационных культур
Источник: studbooks.net
Введение
Сегодняшний мир – мир динамики и скорости. Чтобы в нем выжить, необходимо постоянно меняться вместе с ним и постоянно приобретать новые знания и умения. Более того, мало ими обладать. Ими надо уметь грамотно воспользоваться с тем, чтобы они принесли наибольшую выгоду их владельцу.
Сегодняшняя динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к полному переосмыслению принципов и задач функционирования различных структур в рамках предприятия. Происходящие в обществе изменения настолько глобальны, что на этот раз уже не обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам и веяниям, предприниматели должны начать перестройку с самих себя.
Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.
Этот потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.
Организация формирует собственный облик, в основе которого лежит специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это — система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.
Менеджмент и корпоративная культура взаимосвязаны и взаимообусловлены. При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации.
Корпоративная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний – корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями.
Основная цель корпоративной культуры, как явления, – помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем «сообщество рядов разброда и шатания», к примеру. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации, огромно.
О роли корпоративной культуры в современных предприятиях я и хотел бы поговорить в своей курсовой работе.
Источник: infomanagement.ru
Сильная корпоративная культура как инструмент эффективности бизнеса
Сильная корпоративная культура сегодня становится важным признаком конкурентоспособности компании на рынке, у кандидатов она входит в критерии отбора работодателя наравне с финансовой стабильностью, уровнем заработной платы, наличием социального пакета, возможностью карьерного роста. О важных элементах культуры рассказывает начальник управления развития HR-бренда торговой сети «Пятёрочка» Наталья Белоусова.
Почему это важно
Мнение о корпоративной культуре в российских компаниях постепенно меняется – вместе с возрастающими требованиями кандидатов и философией ведения бизнеса в целом. Ещё совсем недавно культуру не воспринимали серьёзно, скорее, как дополнительный бонус к высокому окладу, социальному пакету, удобному расположению офиса. Сейчас корпоративные ценности – предмет для обсуждения, это существенное преимущество перед конкурентами, важный критерий, по которому сотрудники оценивают работодателя и соглашаются работать именно здесь. Формирование сильной культуры – один из самых сложных, глубоких процессов, длительный и требующий больших усилий, он напрямую влияет на развитие всего бизнеса.
С чего начать
За последние пару лет «Пятёрочка» сильно изменилась с точки зрения ведения всех бизнес-процессов. Кроме этого, летом прошлого года мы провели обновление позиционирования торговой сети как работодателя. Основное преимущество обновлённого HR-бренда – это сильная корпоративная культура, потому что незрелая культура может тормозить развитие бизнеса, губить инициативы и сдерживать позитивные изменения. По сути, без корпоративной культуры нет и самой компании. Мы должны в первую очередь позаботиться об условиях работы своей команды, тогда и гостям магазина будет комфортно, и они с удовольствием будут приходить к нам снова.
Безусловно, стратегия развития культуры встраивается в общую HR-стратегию. Основные акценты при старте трансформации корпоративной культуры мы сделали на доверии, взаимодействии и открытом общении, в том числе на сложные темы и «болевые точки». Внутренние коммуникации при этом выступили не просто исполнителем, а стратегическим партнёром бизнеса.
Элементы корпоративной культуры
Корпоративная культура – это живой организм, она не появляется сиюминутно, а строится годами, и тут важно сказать, что культуру, её траекторию развития, в первую очередь, задаёт топ-менеджмент и генеральный директор компании. Результат работы будет виден только через несколько лет.
Нужно постоянно заниматься и осознанно управлять этим процессом, иначе он будет развиваться стихийно, что очень невыгодно для компании. Особенно, когда речь идёт о крупном бизнесе. Так, у нас в команде более 260 тыс. сотрудников. При запуске процесса трансформации корпоративной культуры мы должны были учитывать потребности и отвечать на запросы пяти больших целевых аудиторий согласно EVP (Employee Value Proposition – ценностное предложение сотруднику): руководители, молодые специалисты, сотрудники магазинов, распределительных центров и офисов.
Мы выделили несколько ключевых компонентов культуры, которые активно развиваем:
1. Миссия и ценности – это базис, то, с чего нужно начинать, то, что мы считаем главным. Чтобы ценности не остались просто словами на бумаге, они должны исходить от сотрудников, а не спускаться сверху. Наша миссия – заслужить доверие гостей. Наши ценности, в разработке которых приняли участие более 7 тыс. сотрудников, – это командность, стремление к достижениям, клиентоориентированность, честность и уважение. Важно, чтобы человек, который приходит к нам работать, их разделял – на интервью мы оцениваем это наравне с тем, какую пользу человек может приносить компании, его опытом и профессионализмом.
2. Система нематериальной мотивации и признания. Мы постоянно улучшаем нашу систему нематериальной мотивации, которая охватывает все группы сотрудников. В течение всего года мы ведем планомерную работу: выбираем лучший макрорегион, у которого самые высокие показатели, открыто голосуем за самого ценного сотрудника в каждой функции. В зависимости от потребностей мы предлагаем разные стимулы: участие в инновационных проектах, обучение (онлайн и офлайн, тренинги, курсы, повышение компетенций) и возможность перенимать опыт у профессионалов, карьерный рост, мы поощряем самых результативных сотрудников и широко рассказываем о них внутри компании.
3. Внутренние коммуникации. При развитии системы внутренних коммуникаций мы определили четыре основных фактора: доступность, достоверность, скорость и высокое качество. Для информирования сотрудников мы применяем все возможные каналы: дайджест, электронные рассылки, корпоративный журнал, портал, плакаты, социальные сети, видеообращения, персональные коммуникации. Зрелая корпоративная культура – это всегда диалог. Для получения обратной связи используем горячую линию, куда можно позвонить, платформу опросов, регулярно организуем прямой эфир с топ-менеджментом, где каждый сотрудник может задать интересующий его вопрос, Road Show (серия встреч топ-менеджмента с сотрудниками по всей России).
4. Корпоративные мероприятия. Они помогают повысить мотивацию, поддержать здоровую конкуренцию, командность, улучшают качество внутренних коммуникаций и транслируют ценности компании. У нас четыре ключевых масштабных мероприятия – спортивные соревнования «Турбостарты» для всех сотрудников, конкурс профессионального мастерства для персонала магазинов и распределительных центров «Вершина мастерства», собравший в 2020 году более 200 тыс. участников со всей страны, корпоративный Новый год, который проходит в единой концепции в один день во всех регионах присутствия сети, а также стратегическая сессия лидеров компании с дальнейшей посткоммуникацией для всех сотрудников.
5. Оформление офисного пространства. Важно, чтобы сотрудники проводили свой рабочий день в комфортных условиях. Это тоже часть культуры, и влияет на продуктивность не меньше, чем бонусы и участие в интересных проектах. Для этого мы полностью пересмотрели организацию и оформление офисного пространства.
В интерьере использованы корпоративные, приятные для глаз, цвета: оттенки зелёного и серого. На стенах размещены надписи: наше ключевое предложение как работодателя – «Свежие перспективы» – и ценности компании. Для удобства мы переоборудовали офис по типу коворкинга, так как в связи с запуском проекта по удалённой работе там физически присутствует меньше людей. Стало намного просторнее, количество рабочих мест сократилось, они не закреплены за конкретными сотрудниками, забронировать столы перед днём выхода в офис можно онлайн через специальный сервис.
6. Работа с молодёжью. Одно из новых приоритетных направлений развития корпоративной культуры – работа с молодёжью. Мы считаем, что поддержка профессионального потенциала молодых специалистов влияет на повышение эффективности бизнеса в целом, поэтому запустили собственную программу.
В неё вошли стажировки в офисе и рознице, организация серии встреч топ-менеджмента компании со студентами российских вузов, проведение обучающих игр и кейс-чемпионатов. Мы хотим изменить отношение к ритейлу, показать, что это престижная для работы и развития сфера с неограниченными возможностями, повысить узнаваемость и ценность HR-бренда торговой сети.
Корпоративная культура в том числе влияет на лояльность, вовлечённость и текучесть персонала. В 2020 году текучесть в «Пятёрочке» снизилась в два раза по сравнению с предыдущим годом, среди ритейлеров это один из лучших показателей по рынку.
Зрелая корпоративная культура, над которой мы работали не один год, позволила нам успешно пройти период пандемии. Мы сохранили высокий уровень коммуникации, продолжили развивать мотивацию даже в ограниченных условиях. За реализацию антикризисной коммуникационной кампании для сотрудников «Новая реальность» «Пятёрочка» получила международную премию Business Brilliance Awards. Жюри оценили то, как мы наладили информирование коллектива во время первой волны, мы постоянно рассказывали о том, что происходит, о мерах безопасности, перспективах. В целом, за последние два года мы получили более 30 различных наград, в том числе за уровень корпоративной культуры, систему мотивации, внешнее позиционирование HR-бренда.
Источник: retail-loyalty.org
