Гостиничный бизнес — крупнейшая отрасль мировой экономики, непрерывно развивающаяся.
Каждая гостиничная сеть и гостиница жестко конкурируют друг с другом и стремятся занять определенный сегмент рынка. Для получения конкурентного преимущества предприятиям необходимо привлекать клиентов и развивать лояльность именно к их гостинице.
Гостиничная индустрия известна тем, что персонал непосредственно взаимодействует с клиентами и оказывает колоссальное влияние на желание гостей снова возвращаться в отель. Потребитель должен видеть перед собой сотрудника, позитивного и удовлетворенного своей работой, человека, который имеет возможность реализовывать себя и удовлетворять свои потребности. В таком случае, клиенты будут понимать, что и их потребности и желания будут удовлетворены. [33, с.301]
Качество предоставляемых сервиса и услуг напрямую зависит от различных человеческих факторов, таких как интонация при разговоре с клиентом, готовность решить проблему гостя, умение выслушивать их пожелания. Таким образом, можно сделать вывод, что внедренная система мотивации персонала влияет на конкурентоспособность гостиничного предприятия.
СИСТЕМА МОТИВАЦИИ: ТОП-3 практики из США | Стимулирование персонала
Однако проблема мотивации персонала в гостиничном бизнесе стоит особо остро и негативно отражается на качестве облуживания и порождает высокую текучесть кадров.
Для грамотной разработки системы мотивации персонала требуется тщательно продумать материальные и нематериальные способы стимулирования. Финансовая компенсация должна быть экономически обоснованной и существенной. [21, с.124]
Гармоничное использование различных стимулов для мотивации сотрудников позволит создать работоспособную команду, направленную на эффективную профессиональную деятельность.
Руководство некоторых гостиничных сетей полагают, что сотрудники должны работать за идею, претворять кредо организации в свою жизнь, особенно это касается крупных гостиничных сетей, которые имеют всемирно известный бренд. Однако учитывая финансовые кризисы, нестабильные социально-экономические ситуации в различных странах, при выборе работы материальная составляющая является доминирующей для работников, особенно для линейного персонала. [49, с.495]
Несмотря на это, рост среднего уровня дохода и социальных благ в России постепенно увеличивается, что влияет на предпочтение нематериальных факторов мотивации материальным.
При выборе работы человек, как правило, обращает внимание на уровень заработной платы и условия работы. В дальнейшем при трудоустройстве для сотрудника постепенно на первый план выходят психологические и моральные факторы. [34, с.116]
Руководства гостиничных сетей понимают, что за всеми подчиненными необходимо постоянно следить с целью выявления их потребностей и, соответственно, корректировки системы мотивации. Удовлетворение руководством важных потребностей сотрудника повлечет за собой его мотивирование к более эффективной трудовой деятельности. [40, с.1172]
В гостиничной индустрии к методам нематериального стимулирования персонала относятся:
10 реальных способов замотивировать сотрудников / Нематериальная мотивация персонала 16+
- — Общение. Налаживание непосредственной обратной связи «руководитель — подчиненный» очень важно, и во многих случаях может оказаться ценным для всего бизнеса. Общение менеджера департамента с каждым из сотрудников поможет наладить необходимый уровень доверия. В процессе разговора руководитель сможет выявить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и грамотно распределить некоторые обязанности. Обсуждение планов дальнейшего развития, насущных вопросов, похвала за достигнутые результаты работы, а также беседы о личных проблемах персонала помогут увеличить уровень доверия сотрудников к руководству, наладить атмосферу в рабочем коллективе. Работник будет осознавать, что он не безразличен для начальства и является важной частью всего коллектива. [4, с.112]
- — Наличие программы «Сотрудник месяца/квартала/года» или мероприятие, заставляющее выделять сотрудника из рабочего коллектива. Такой метод носит соревновательный характер, ведущий к увеличению трудовых показателей. Однако право выбора лучшего работника остается за всем коллективом.
- — Опыт и знания, которые может приобрести сотрудник в организации, оказывают влияние на выбор места работы. Когда человек, стремящийся к саморазвитию и профессиональному росту, перестает получать новые знания и необходимый опыт, то он увольняется с целью найти что-то большее. В связи с этим, на некоторых предприятиях практикуются программы по повышению квалификации персонала. Например, тренинги для отдельных департаментов гостиницы, семинары, которые проводят сторонние организации и др. Мероприятия могут быть направлены не только на рассмотрение технологических моментов, но и психологических аспектов работы.
- — Бонусная система, или система корпоративных тарифов внедрена во многие гостиничные сети. Такая система направлена на предоставление возможности персоналу пользоваться услугами гостиницы по специальному тарифу. Например, минимальная стоимость проживания для сотрудников во всех отелях сети. Однако часто такое предложение имеет некоторые нюансы. Размещение по такому тарифу возможно лишь в период небольшой загрузки гостиницы, а также есть лимит на количество дней проживания, количество номеров, завтраков и т.д. Более того, льготные тарифы распространяются на размещение родственников сотрудника в отелях сети, на ресторанное обслуживание и др. [48, с.92]
Если у гостиницы есть корпоративные договора с магазинами, фитнес-клубами, ресторанами, то персоналу предлагаются скидки на пользование их услугами.
Некоторые гостиницы проводят специальную акцию путем заселения сотрудника на один день в отель. Это направлено на то, чтобы персонал воспользовался и ощутил на себе услуги, которые продает или сам предоставляет клиентам. Возможно, что он отметит какие-то отрицательные стороны, которые впоследствии можно будет устранить или улучшить. Предоставляя сотрудникам корпоративные скидки и услуги, можно существенно повысить качество услуг и предоставляемого сервиса.
— Сопричастность — одна из потребностей человека, расположенная на третьем уровне пирамиды А. Маслоу. Проведение собраний, в которых участвовали бы средний персонал и менеджеры, приобщает подчиненных ближе к руководству и к решению жизненных вопросов организации. Собирая сотрудников хотя бы раз в год, рассказывая им о будущих планах, говоря слова благодарности за выполненную работу и оценивая достигнутые результаты, все это поможет линейному персоналу почувствовать себя значимой частью организации, ощутить свою причастность к бизнес-процессу.
Ощущение значимости и признания на гостиничном предприятии особенно остро выражается у сотрудников, занимающих линейные позиции.
— Также одним из методов нематериального стимулирования является проведение корпоративных мероприятий. Такие мероприятия, во-первых, сплачивают коллектив. Во-вторых, позволяют работнику проявить себя как личность. Для сотрудников индустрии гостеприимства, особенно для тех, кто работает непосредственно с гостями, важно иметь возможность проявлять себя творчески для того, чтобы передавать клиентам только положительные эмоции.
Неожиданные и нерегулярные являются лучшее мотиваторами, нежели прогнозируемые, ставшие уже частью заработной платы. Выплаты за достигнутые результаты должны осуществляться как можно скорее. В таком случае сотрудники будут ощущать, что их достижения не остаются незамеченными руководством и получают за это существенное вознаграждение.[47, с.1200]
Помимо нематериальных способов стимулирования мотивации, организации продумывают систему материальной мотивации сотрудников. Например, премиальная система, при которой размер материального вознаграждения определяют некоторые параметры (выслуга лет, выполнение и перевыполнение плана и т.д.)
В гостиничной индустрии программы мотивации разрабатывают для отдельных департаментов, чтобы увеличить стремление персонала выполнять свою работу лучше и качественнее.
Например, для хозяйственного отдела (служба housekeeping) программа мотивации похожа на систему сдельной оплаты труда. Премии выплачиваются в соответствии с количеством убранных номеров, сложностью и потраченного времени. Также оплачивается переработка (почасовая компенсация или по количеству убранных номеров сверх нормы).
Для службы бронирования предусматриваются денежные поощрения, рассчитывая количество произведенных бронирований. Премии рассчитываются на весь отдел или на отдельного сотрудника. Расчет может производиться: исходя из количества бронирований по регулярному тарифу (rack rate — тариф свободного поселения); исходя из общего дохода продаж номерного фонда, учитывая вклад каждого работника.
Служба приема и размещения. В XXI веке гости расплачиваются преимущественно с помощью банковских карт. Более того иностранные клиенты полагают, что заработная плата у сотрудников рецепции высоки, но это далеко не так, и в связи с этим чаевые стали оставлять все реже и реже.
Несмотря на это считается, что у персонала рецепции одна из самых высоких самоотдач в гостинице, ведь их работа подразумевает непрерывное общение с клиентами, работу с кассой, наличие стресса и физическую нагрузку. Низкая заработная плата и большая нагрузка так сказываются на сотруднике, что он рано или поздно увольняется. Руководству необходимо удержать персонал и «привязать» их к рабочему месту.
Некоторые отели практикуют бонусную программу Upsell. Премия выплачивается администраторам в том случае, если они гость бронировал номер «стандарт», а заселяют его в номер высокой категории. Таким образом, стоимость проживания суммируется и сотруднику начисляются баллы (1 балл эквивалентен определенной сумме в рублях). Такая программа стимулирует сотрудников рецепции к более активным продажам номерного фонда высокой ценовой категории. [25, с.73]
Часто гостиничные сети для службы Front Office используют бонусную программу: бонусы от продаж дополнительных услуг номерного фонда; бонусы от продаж дополнительных услуг отеля (например, бронирование столика в ресторане, услуги спа-салона, цветочного магазина и т.д.). Бонусы могут быть как финансовым вознаграждением, так и заменяться наградами в виде бесплатного проживания в отеле одну ночь, предоставление бесплатного ужина в любом ресторане и др.
Все достижения сотрудников должны наглядно фиксироваться на доске в офисе, чтобы лучший работник получал еще и общественное признание.
К методам нематериального стимулирования, относящиеся к сотрудникам службы приема и размещения, также можно отнести:
- — Коллективные планерки. На коротких 15-минутных собраниях перед началом смены руководитель должен «заряжать» коллектив положительными эмоциями и давать настрой на трудовой день. Во время таких собраний полезно читать отзывы, оставленные клиентами, а также хвалить персонал за достигнутые результаты. Это повысить эмоциональный настрой работников на более эффективное выполнение своей работы. Сотрудники рецепции производят первое впечатление на клиентов и очень важно создать его положительным. Также для решения насущных вопросов следует проводить раз в месяц собрания с привлечением менеджеров и всех подчиненных не только службы Front Office, но и других, например, Housekeeping, Accounting и так далее.
- — Встречи вне офиса. Сотрудников службы приема и размещения очень трудно собрать всех вместе. В связи с этим, для сплочения коллектива важно проводить «неформальные» встречи вне офиса. Это повысит чувство причастности к организации и к руководству у персонала. [25, с.93]
Благодаря нематериальным способам стимулирования даже в условиях кризиса или при дефиците бюджета, можно мотивировать сотрудников настолько, что они не подумают о смене работы, и будут полностью отдаваться работе с энтузиазмом и энергией. [15, с.311]
Обратимся к системам мотивации успешно применяемым в гостиничном бизнесе.
В отеле «Lotte Hotel Moscow», считая нематериальную мотивацию основной в гостиничной индустрии, постоянно проводятся корпоративные мероприятия, соревнования, внедрена льготная программа для персонала (бесплатное питание, ночная развозка и др.), тренинги, программы обучения в Корее, бесплатные курсы английского языка, скидки на услуги отеля для персонала и их родственников, создана футбольная команда
В московском отеле «Садовое кольцо» материальная и нематериальная мотивации гармонично дополняют друг друга. Примерами являются мероприятия, такие как дни рождения, где дарят торт от шеф-кондитера отеля, «Лучший сотрудник месяца» и другие, которые дополняют еще материальные вознаграждения.
Кроме того, персоналу компенсируется проезд; меню для служебного питания составляется в соответствии с пожеланиями большинства сотрудников; гибкий рабочий график, с возможностью составления личного распорядка; высокий уровень оснащенности рабочих мест, условий и средств труда (например, система пылеудаления в отеле ограждает горничную от переноса тяжелого пылесоса). Обратная связь руководства и подчиненных налажена посредством регулярных собраний, на которых выслушивается мнение каждого; корпоративной электронной почты. Линейный персонал имеет систему личного самоконтроля. Честность и справедливость основные факторы успеха при управлении персоналом.
В отеле «Sheraton Palace Hotel Moscow», входящий в гостиничную группу Starwood, мотивация персонала соответствует четким стандартам, установленным во всей международной корпорации. Система стимулирования включает в себя корпоративы, тренинги, конкурсы лучшего сотрудника за различные периоды (месяц, квартал, год). [53]
Мотивация персонала индустрии гостеприимства, в первую очередь, направлена на повышение уровня качества обслуживания, рост профессионализма сотрудников, а также на привлечение работников к совершенствованию деятельности компаний и предложению новых идей.
Некоторые гостиничные сети успешно внедряют различные системы мотивации при управлении персоналом, однако периодически любая гостиница может столкнуться со следующими проблемами:
- — В отелях большое значение уделяется мотивации выпускников вузов, чем их навыкам и опыту. С другой стороны, про мотивацию вовсе забывают, если потенциальный сотрудник уже имеет опыт работы в этой сфере. Знания становятся главные критерием при подборе персонала, нежели уровень мотивации.
- — Бонусные программы, которые поощряют сотрудников за количество проданных услуг, за поддержание безопасности и за качественно обслуживание и т.д., со временем могут утратить свою эффективность и значимость для персонала, так как станут привычными. Во-вторых, такие программы требуют контроля, а из-за их большой численности это становится практически невыполнимым. Руководство перестает следить за этим, либо такие бонусные программы становятся формальными и не выполняют свою первоначальную мотивационную функцию.
- — Высокая текучесть кадров, возникающая из-за того, что работник чувствует незащищенность на новом рабочем месте (отсутствие необходимых знаний о новой должности и весомая разница между ожиданиями и реальностью о самой работе). При подборе персонала знания сотрудника имеют больший приоритет, чем мотивация, поэтому мотивации на самых ранних стадиях кадрового процесса уделяется меньше всего внимания. [51, с.424]
Условия динамичного развития гостиничной индустрии влияют на необходимость эффективного использования трудового ресурса отелей. Грамотный руководитель должен ознакомиться с современными моделями мотивации. Владея этими знаниями, увеличится шанс привлечь более опытного и профессионального сотрудника. [49, с.497]
Мотивы влияют на трудовую деятельность человека и определяют, насколько эффективно она выполняется. В гостинице должен постоянно проводиться мониторинг, как самой системы мотивации, так и актуальных мотивационных факторов для персонала с целью корректировки стимулирующих мер.
Тщательно подобранные методы и способы воздействия на сотрудников для увеличения его мотивации к эффективной трудовой деятельности может существенно повысить производительность труда и увеличить прибыль компании. [5, с.283]
Источник: vuzlit.com
Система мотивации персонала в гостиничном бизнесе
Мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих поведение работника в трудовом процессе. Ее учет в системе управления персоналом требует соответствующих методов и технологий.
Мотивация — это процесс стимулирования самого себя и других к деятельности, направленной на достижение индивидуальных целей и общих целей организации, мероприятий, которые побуждают и стимулируют сотрудников организации выполнять поставленные цели с большей отдачей. Ее создание основывается на взаимном учете интересов организации и работника.
Стимул (лат. stimulus — остроконечная палка, которой погоняли скот) — внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. В широком смысле стимул — это такое воздействие одного человека на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия.
Стимулирование — процесс воздействия на человека посредством значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (как-то: пребывание в комфортных условиях и т.п.).
Цели разработки и внедрения системы материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала предприятия:
В их число входят следующие:
повышение выручки и выполнение производственных и финансовых планов;
повышение качества продуктов и услуг предприятия;
повышение материальной заинтересованности работников предприятия и обеспечение им социальных гарантий;
побуждение персонала предприятия работать максимально эффективно за минимальные деньги при стойкой иллюзии адекватности получаемого вознаграждения и неотвратимости заслуженного наказания;
поддержание заинтересованности персонала в успешном проведении возможных структурных преобразований на предприятии, стимулирование высококвалифицированного труда персонала различных категорий;
привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов, развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность предприятию;
создание стимулов для повышения качества управленческих решений высшим управляющим составом предприятия, способствующих росту эффективности и сокращению расходов;
укрепление дисциплины работников, лояльности к предприятию и солидарной ответственности персонала;
прояснение, согласование и доведение системы целей руководства до уровня каждого рабочего места (каждой должности).
Принципы управления мотивацией
В настоящее время известны и научно обоснованы следующие принципы управления мотивацией, когда члены коллектива действительно работают с максимальной отдачей:
- 1) мотивация (вознаграждение) включает не только материально-денежные элементы, но и не денежные (моральные, социальные, организационные и др.);
- 2) мотивирование персонала оптимально в той степени, в какой подчиненные информированы о вопросах, касающихся итогов работы;
- 3) сотрудникам предоставляют допустимую свободу действий и возможность контролировать ситуацию, право принимать решения, касающиеся выполнения работы. Уже простое осознание того, что человек может контролировать ситуацию, приносит ему удовлетворение. Иметь возможность выбора и контроля является подсознательной потребностью человека. Поэтому естественно, что делегирование полномочий и ответственности на нижние уровни управления организацией повышает мотивацию подчиненных;
- 4) мотивация сотрудников, выполняющих определенную работу, усиливается, если им предоставлена возможность принимать участие в решении вопросов, влияющих на итоги работы.
Для повышения самостоятельности и активности работников, для достижения обоснованности предпринимаемых ими действий, для того чтобы работа становилась более интересной и разнообразной, а связи между работниками — более интенсивными, чтобы возрастала заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и во взаимной помощи, необходимо соблюдение следующих правил:
четкая расстановка и распределение заданий по степени важности. Разумное распределение и перераспределение заданий между работниками позволяет, например, усилить у них чувство ответственности, чувство собственной значимости, решить проблему монотонности труда и т.п.;
установление признаков количества и качества работы, обратная связь по проделанной работе;
непременное улучшение условий функционирования работника в компании;
предоставление возможности работнику использовать свой багаж знаний и приобретенный опыт, а при необходимости получить помощь и поддержку.
Исполнители обычно настроены на достижение требуемых результатов в той степени, в которой руководство проявляет интерес к желаемым результатам.
Мотивирование приносит результаты когда подчиненные получают признание за свой вклад в результаты работы, за заслуженный в коллективе статус. Например, для менеджера обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж, неординарное обозначение должности подчеркивают его положение в глазах коллег и посторонних лиц. Однако этот метод требует деликатности: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурной реакции вплоть до увольнения. То, что раньше работало как стимул, может трансформироваться в проклятие.
Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся частью заработной платы.
Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени: чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Иначе говоря, подкрепление эффективно, если оно безотлагательно, т.е. реакция на действия сотрудников должна быть незамедлительной и справедливой. Тогда они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются.
Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы. Важно иметь в виду, что большие успехи труднодостижимы и, следовательно, сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждый работник мог получить адекватную оценку и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненного задания.
Важно дать работнику почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.
Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть у окружающих, а небольшие и частые — удовлетворение. Человек склонен к сравнительной оценке своих достижений не по абсолютным показателям, а преимущественно путем сравнения с результатами других. Поэтому без серьезных оснований, ради сохранения коллектива не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, даже если он того и заслуживает.
Полезно организовать внутреннее соревнование, быть может, даже конкуренцию между сотрудниками с целью побуждения их к работе с большей отдачей. Главное, чтобы конкуренция не привела к ситуации, когда неудача одних становится наградой для других.
Соотношение между позитивным подкреплением, вознаграждением и негативной реакцией (угрозой применения санкций) должно быть адекватным. Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного действия.
Обычно высшее руководство ставит перед собой задачу добиться такого качества работы подчиненных, чтобы выполнялись цели предприятия. Однако для получения хороших результатов необходимо поставить ряд целей, которые считают значимыми и руководители, и их подчиненные. Если это условие не выполняется, возможна демотивация персонала. Успешное сочетание целей организации и индивидуальных целей работников достигается, если при стимулировании работников учитывается степень удовлетворенности (неудовлетворенности) работой каждого члена коллектива. Но даже устранение факторов неудовлетворенности трудом совсем не означает возможности появления удовлетворенности.
Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение объема полномочий, увеличение власти, процент от экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, материальная премия с указанием за что, страхование жизни и здоровья, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт и бензин для личного автомобиля, долгосрочные трудовые договоры, возможность прямого общения с высшим руководителем, оплата медицинских услуг и т.д. Стандартного набора стимулов не существует, он должен быть адресным, ориентированным на конкретного работника.
Мотивация работников наиболее высока, когда их ожидания удовлетворяются в наибольшей степени. В «теории справедливости» утверждается: если работники полагают, что им платят недостаточно по сравнению с принятой на рынке труда оплатой труда, то они снижают интенсивность своей работы, а когда они считают, что им платят больше, то работают более интенсивно. Поэтому важно вознаграждать работников так, чтобы они считали оценку своего труда справедливой.
При этом работники, чьи результаты выше, должны в общей сумме вознаграждаться больше, чем те, кто показывает невысокий результат. Если размер оплаты гарантирован вне зависимости от результатов деятельности, то стимул к достижению целей у сотрудника мал, а если просто повышать заработную плату сотруднику в то время, когда он добивается высоких результатов, то в перспективе будет довольно сложно реагировать на последующее улучшение или ухудшение его достижений [6. стр 28].
Нематериальная система мотивации
Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы, льготы и факторы нематериальной мотивации.
Согласно японской теории управления «хошен-менеджмент» (один из вариантов перевода данного термина звучит как «острие копья»), все усилия, предпринимаемые работниками компании, должны быть однонаправлены: миссия компании, стратегия, задачи, решаемые каждым подразделением и каждым работником, должны сходиться в одной точке, которая максимально приближена к цели компании и обеспечивает ее поступательное движение. Здесь уместно сравнить компанию с кораблем, где матросы работают слаженно, капитан и штурман точно видят, куда и как движется корабль, как использовать возможности попутного ветра и избежать опасностей; только тогда корабль достигнет своей цели. Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие: корпоративная культура, соревнование, коммуникация, социальная политика.
Эти элементы настолько тесно взаимосвязаны, что зачастую достаточно сложно их разделить.
Корпоративная культура — это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы. К базовым элементам корпоративной культуры относятся: миссия компании (общая философия и политика); базовые цели (стратегия компании); этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками); корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).
Миссия компании, ее базовые цели для большинства сотрудников западных компаний являются данностью, неотъемлемой частью работы; они четко сформулированы и общедоступны.
Этический кодекс — официальный документ компании, который описывает взаимоотношения работников с различными группами людей (внешними и внутренними клиентами), придерживаться которого обязан каждый работник. Во многих компаниях нарушение кодекса рассматривается как серьезный дисциплинарный проступок, который может повлечь за собой различные санкции вплоть до увольнения.
Корпоративный стиль со всем его комплексом элементов рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, гордости за нее. Из разрозненных индивидов работники превращаются в единый коллектив со своими законами, правами и обязанностями. Все элементы корпоративного стиля должны быть четко прописаны в Положении о персонале.
Как элемент символики может быть использована фотография руководителя. В нашей стране, возможно, такой прием вызовет ассоциации с социалистическим периодом, однако в каждой компании есть люди, сыгравшие решающую роль на том или ином этапе ее функционирования. В большинстве западных компаний на стенах висят плакаты с портретами выдающихся сотрудников компании, с их высказываниями. Это также поднимает корпоративный дух.
В целях развития корпоративной культуры создаются такие проекты, как «Кодекс сотрудника», «Портфель сотрудника», «Руководитель», «Наставник». «Портфель сотрудника» представляет собой набор всех необходимых для работы в компании документов, изучив которые, сотрудник может получить все ответы на возникшие вопросы у своего наставника или руководителя.
В ряде компаний при приеме нового работника проводится его ориентация, однако чаще всего этого недостаточно.
Ориентация (адаптация) персонала в гостинице «Рэдиссон САС Славянская» осуществляется следующим образом.
О появлении какой-либо вакансии в первую очередь узнают сотрудники, а потом уже проводится внешний поиск. В Положении о персонале, в пункте «Обучение и продвижение по службе» сказано: «При продвижении по службе отдавать предпочтение отл ичившимся опытным сотрудникам перед вновь поступающими на работу претендентами». Тот, кто хочет перейти на работу в другую службу, должен принести в отдел кадров заявление, завизированное непосредственным руководителем.
Первый рабочий день новых сотрудников — четверг, сотрудники учебного центра встречают их у служебного входа. В четверг и пятницу они проходят ориентацию и обучение, в понедельник приступают к своим непосредственным обязанностям.
Общую ориентацию по гостинице проводит отдел обучения. Это подробный рассказ о гостинице с показом фотографий и видеофильмов, экскурсия, ознакомление с правилами техники безопасности, противопожарной безопасности, изучение Положения о персонале и правил трудового распорядка. На второй день новые сотрудники проходят профессиональную ориентацию непосредственно в отделе.
Экономическое соревнование. Природой в человеке заложено соревновательное начало, желание быть первым. Важно, чтобы награждали действительно лучших работников, никто не хочет, чтобы все выплаты были уравнительными. Основу экономического соревнования создает система оценки труда персонала компании.
Соревнование, с одной стороны, обеспечивает реализацию соревновательного духа работников, с другой — позволяет администрации выделить лучших и продемонстрировать свою благодарность им. Соревновательный стиль работы обеспечивает наилучшее понимание целей и задач подразделения и компании всеми сотрудниками, а также культивирует чувство причастности каждого к результатам труда всего коллектива.
Коммуникация является средством для реализации корпоративной культуры и ее элементом. Отсутствие сильной и качественной коммуникации приводит к утрате сотрудниками чувства причастности к делам компании. Коммуникация может быть реализована посредством электронной почты, корпоративного журнала, совещаний, информационных меморандумов, web-сайта.
Без сомнения, коммуникация должна быть двухсторонней. Основным элементом эффективной коммуникации является регулярная обратная связь, которая может быть обеспечена опросами сотрудников, проведением фокус-групп, регулярными встречами с руководителями, организацией горячих линий с помощью электронной почты.
Корпоративная социальная политика, будучи элементом корпоративной культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и т.п.
Корпоративные праздники в отрыве от целей компании, от совместной работы теряют смысл; более того, они могут принести немалый вред. Корпоративный праздник предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждение каких-либо рабочих вопросов, создание неформальных отношений, отдых и т.д.).
Праздник должен быть оформлен так, чтобы было понятно: это праздник данной компании, а не любой другой. Этому способствует использование элементов корпоративного стиля и оформление в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности. Проведение корпоративных праздников должно быть четко регламентировано. Необходимо заранее знать, когда они состоятся, будут ли участвовать руководители, каков порядок их проведения, а также бюджет праздников на ближайший год. Целесообразно регламентировать все внутренние мероприятия вне зависимости от их масштаба: собрания молодых сотрудников или ветеранов, проводы на пенсию, дни рождения, награждения, делается ли это кулуарно или собираются все работники компании.
Есть группа факторов, которые не оказывают прямого мотивирующего воздействия на работников, т.е. не побуждают их трудиться лучше; среди них — размер заработной платы, условия труда, оснащение рабочего места, социальный пакет, гарантии. Но если этих факторов нет, то это точно демотивирует работников. Система материальной мотивации (денежное вознаграждение плюс социальный пакет) — базовое условие для внедрения механизмов нематериальной мотивации, так как только после удовлетворения основных потребностей работник задумывается о самореализации и развитии.
К числу нематериальных мотивирующих факторов принадлежат возможность достижения успеха, признания, работа, связанная с ответственностью, с командным взаимодействием или возможностью проявить творческий потенциал. Каждый человек находит свое. Поэтому крайне важен индивидуальный подход, талант руководителя найти мотив, побуждающий конкретного работника к действию.
Помимо универсальных способов мотивации для каждой категории персонала требуется различная технология соотнесения его интересов с интересами компании и поиск формы их реализации.
В последнее время растет число тех, кому наиболее важен мотив продвижения по службе. Чтобы этот инструмент работал эффективно, нужны ясные критерии внутренней ротации кадров, их обучения. Часто именно отсутствие путей карьерного роста, как по горизонтали, так и по вертикали становится главной причиной увольнения работника.
Обучение персонала играет двоякую мотивирующую роль для работника — это существенный модуль планирования карьеры и увеличение его стоимости на рынке труда за счет приобретения новых знаний и навыков.
Для многих сильным мотиватором выступает принадлежность к команде. Подчас этот фактор не только удерживает сотрудника от поиска нового места работы, но и формирует его стремление повысить эффективность своего труда.
Внимательное отношение к детям сотрудников — также очень важный фактор мотивации. Большинство таких программ не требует серьезных вложений. Например, конкурс детских рисунков с торжественным награждением, чаепитием и подарками организовать несложно, но он существенно поднимет дух сотрудников-родителей.
Мотивация — это то, что возникает внутри самого человека. В идеале вся система мотивации направлена на то, чтобы работники чувствовали себя счастливыми: доволен работник — доволен клиент. Но счастье — внутреннее ощущение человека, а до такой степени (до состояния счастья) мотивировать кого-либо извне невозможно. Цель любого руководителя состоит в формировании такой ситуации, когда сотрудник добровольно отдает себя делу, мотивирует себя сам.
Источник: studwood.net
Материальная мотивация в отеле
Когда мы говорим о мотивации и о понимании всеми сотрудниками, как им нужно работать, мы часто не задумываемся, что эти сотрудники просто не знают ничего ни о мотивации, ни о том, как правильно им выполнять свои обязанности. А ведь без миссии, без понимания, зачем вы создали эту компанию, вы не сможете мотивировать своих людей.
Миссия – это краткий текст, определяющий «предназначение» компании. Она должна отвечать на вопросы:
- Что ценного мы создаём для общества, страны?
- Что хотим изменить в окружающем нас мире?
Видение – это текст, описывающий будущее компании на перспективу 5-10 лет. Он должен отражать все наиболее существенные характеристики её деятельности: «портрет» клиента, характеристики продуктов, ключевые ценности и т.д.
Стратегия – это описания способа достижения заявленных миссии и видения.
Стратегические цели – это количественные или качественные ориентиры развития компании. Они разрабатываются на основе имеющихся миссии, видения, результатов стратегического анализа отрасли, оценки уровня конкуренции в ней, имеющихся ресурсов и конкретных возможностей.
Показатель SMART
Существует очень важный показатель, который определяет, правильно ли вы поставили свои цели – SMART (Strategies Mission Action plans Tactics).
