Практически перед любой компанией стоит задача повышения эффективности своей деятельности. Действительно, получение большего результата с помощью меньших ресурсов позволяет снизить себестоимость собственной продукции или услуг, получая, таким образом, дополнительное конкурентное преимущество. Каким образом этого добиться? Оптимизировав и автоматизировав те бизнес-процессы, реализация которых и приводит к получению результата! Именно в этом и состоит суть оптимизации бизнес-процессов.
Возможно, у Вас уже установлена и используется CRM-система, а менеджеры поставили свои подписи под десятком инструкций, регламентирующих их работу. Внедрение процессного подхода из модной «фишки» все больше превращается в производственную необходимость и уже произошло, по крайней мере частично, во многих компаниях. Однако будем откровенны, в большинстве российских компаний системы автоматизации оказываются «как бы» внедренными, а соблюдение регламентов и правил «как бы не всегда обязательно, потому что правильнее по-другому». Что же касается системной оптимизации внедренных процессов — это для многих компаний вообще является чем-то сакральным, а использование инструкций пятилетней давности — вполне естественным. По нашему опыту, объяснением этому могут служить две основные причины:
Об оптимизации бизнес-процессов
- Во-первых, цели и задачи регламентации и автоматизации при их внедрении зачастую определены таким образом, что в итоге невозможно понять, насколько они достигнуты и привело ли это к ощутимому экономическому эффекту. По правде сказать, мы, как правило, сталкиваемся с тем, что эти цели и задачи вовсе не формулируются в проектах автоматизации или описываются в терминах процесса, а не результата. Из-за этого сам факт достижения целей становится «вопросом мнений», что, в свою очередь, охлаждает и без того не самое горячее желание сотрудников следовать подписанным инструкциям или овладеть новой системой как эффективным инструментом повседневной работы, а также первоначальный энтузиазм самих руководителей. Руководство же зачастую не может или не хочет использовать свой административный ресурс для «установления новых порядков». Так складывается право обычая нарушить инструкцию, если «так было нужно» или «иногда» переносить свои записи в систему автоматизации, а не работать в ней, продолжая активно использовать Excel и «бумажные» инструменты.
- Во-вторых, в большинстве проектов внедрения процессного подхода пытаются повторить алгоритмы существующих бизнес-процессов без анализа их эффективности, то есть без изменения их сути и логики. Да Бог с ним, с анализом, эти бизнес-процессы, зачастую, даже не описаны достаточно подробно для реализации в системе автоматизации. Из-за этого и готовая система не соответствует логике реальной работы компании, превращаясь в «чемодан без ручки». И вместо горячего энтузиазма от подчиненных приходят только жалобы на недоработки и несовершенство новых порядков. Кроме того остаются незамеченными или нереализованными возможности устранения возникающих в существующих процессах ошибок и сложностей во взаимодействии между различными подразделениями, не меняются сроки и уровень сложности выполнения отдельных действий и процедур.
Как этого избежать? Как правильно провести оптимизацию и автоматизацию собственного бизнеса? Как найти и реализовать возможности повышения эффективности деятельности сотрудников и целых подразделений компании? Ответом на этот вопрос является наше предложение, основанное на большом практическом опыте и имеющихся у нас экспертизах — Процессный консалтинг.
СКУД как инструмент оптимизации бизнес-процессов компании — Securika 2022 — Часть 1
Будь мы сейчас в Советском Союзе, в этом месте должен был бы прозвучать вопрос: «Насколько процентов то, что Вы предлагаете, позволит увеличить выплавку стали?» Мы не знаем на него ответа. Процессный консалтинг, как и сам процессный подход, является для любой компании не шоковой терапией, а образом жизни. Один из принципов административного управления гласит: «Развивайся или убирайся.» В современном бизнесе, если Вы не становитесь лучше — Вы становитесь хуже. Поэтому, на наш взгляд, непрерывное улучшение является единственной эффективной конкурентной стратегией.
В рамках нашего проекта Ваша компания не только получит ресурсы для роста своей эффективности, но и компетенции в решении вопросов такого рода в будущем. Стоит ли вкладываться в развитие в собственной компании таких компетенций или время от времени использовать Экспертный консалтинг, советы знакомых и просто здравый смысл — решать Вам. По нашему же опыту, вложения в проект Процессного консалтинга в 8 случаях из 10 окупаются уже в первые 6 месяцев после его завершения. Конечно, при условии наличия на то воли первого руководителя компании.
Стоимость проекта описания и оптимизации бизнес-процессов, а также формализации требований к внедрению системы автоматизации составляет от 150 000 рублей и определяется индивидуально, так как двух одинаковых проектов в нашей практике еще не было.
Срок реализации проекта – от 1 до 3 месяцев.
Описание этапов оптимизации бизнес-процессов
1 Формализация целей и задач проекта оптимизации и автоматизации бизнес-процессов.
Данный этап призван получению ясных, конкретных и единых представлений о целях и задачах внедрения системы автоматизации у всех сотрудников Вашей компании, и является основанием для дальнейшей оценки экономической эффективности проекта внедрения. Этап включает в себя:
- Словесное описание целей и задач внедрения системы. Выявление условий, факторов и ограничений, которые необходимо предусмотреть при реализации проекта, а также анализ технического задания при его наличии. Результатом является составление аналитической записки с формализацией целей и задач внедрения системы автоматизации.
- Проведение интервью с представителями разных групп (ролей) сотрудников Вашей компании. Данные интервью направлены на формирование карты используемых бизнес-процессов и бизнес-процедур и определение границ исследования. В ходе интервьюирования выявляются текущие сложностей, трудности или неудобства при реализации используемых бизнес-процессов в части взаимодействия с другими сотрудниками, участвующими в их выполнении, а также мнение сотрудников о способах и путях их оптимизации.
2 Описание бизнес-процессов и построение моделей «as is».
Описание деятельности компании производится посредством формализации бизнес-процессов базового уровня, то есть описывается деятельность каждого исполнителя, приводящая к получению результата, значимого для компании. Отдельные сложные процедуры бизнес-процесса детализируются до уровня действий. Описание производится с использованием нотации BPMN до уровня детализации, позволяющего получить ответы на следующие вопросы по каждому описываемому бизнес-процессу:
- После какого события или факта процесс начинается? Каковы «вход» и «выход» процесса?
- Кто в нем участвует (является его исполнителем)?
- Что делает каждый исполнитель? Из каких процедур состоит процесс?
- Что является результатом выполнения всего процесса и результатом работы каждого исполнителя?
- Кто получает результат, и как он его использует? Какие могут быть разветвления и в каких случаях? Кроме того, при описании бизнес-процесса уделяется внимание способам передачи информации и носителям информации.
- Какие качественные и количественные параметры выполнения отдельных процедур влияют на ход выполнения процесса в целом?
3 Анализ оптимальности используемых бизнес-процессов, построение моделей «to be».
Анализ оптимальности исследуемых процессов и разработка предложений по их оптимизации (при необходимости реинжинирингу) производится по следующему набору параметров:
Проанализировав каждую процедуру и определив ее явные недостатки, производится оценка оптимальности управления бизнес-процессом и оптимальность группы процессов. Результатами оценки оптимальности является выявление недостатки в процессе и/или группе процессов. На основании проведенного анализа разрабатываются предложения по исправлению выявленных недостатков и построение оптимальной модели процесса («to be» — «как будет»).
4 Формализация требований к внедрению системы автоматизации.
На основании данных и выводов, полученных на предыдущих этапах исследования бизнес-процессов и сформулированных предложений по их оптимизации, производится определение платформ, архитектуры, структуры, планов работ, механизмов интеграции в рамках проекта автоматизации деятельности компании. Определяются условия, факторы и ограничения реализации проекта. Также в отчете содержится:
- Формализованное описание стоящих задач, предложение подходов и способов их решения.
- Описание среды проекта: количество пользователей, удаленных подразделений, взаимодействие с уже существующим у Вашей компании программным обеспечением.
- Формализованное описание концепции автоматизированной системы, включая описание взаимодействия с внешней средой, информационных потоков, механизмов интеграции.
- Перечень работ, представляющий собой иерархическую структуру. Ее описание производится посредством декомпозиции предлагаемых вариантов решения задач, сформулированных в общей части проведенного обследования.
Проведение данного комплекса мероприятий, позволит Вашей компании как четче понимать, какие выгоды можно получить от оптимизации бизнес-процессов и автоматизации их при помощи CRM-системы, так и последовательно, управляемо, через серию шагов, добиться получения этих выгод, повысить эффективность Вашей компании и получить вследствие этого дополнительное преимущество перед конкурентами.
Источник: spincat.ru
6. Критерии оценки оптимизации бизнес-процесса
— Пап! А, пап! А почему солнце восходит на востоке,
а заходит на западе?
Папа-программист отрывает от монитора воспаленные глаза
и смотрит на сына:
— Оно восходит? Оно заходит. Оно РАБОТАЕТ?
РАДИ БОГА, ТОЛЬКО НИЧЕГО НЕ ТРОГАЙ.
Как Вы думаете, как можно улучшить приведенный бизнес-процесс? Для этого нужно понять, кого и чем он не устраивает. То есть если он всех устраивает – то зачем его менять: «Оно восходит? Оно заходит. Оно РАБОТАЕТ?
РАДИ БОГА, ТОЛЬКО НИЧЕГО НЕ ТРОГАЙ. ». А вот если не устраивает – то есть два пути: хвататься за первый же недостаток и быстренько устранять его или не торопясь выявить все недостатки и устранить те, что реально позволяют повысить эффективность и реализуемы без революций.
При использовании первого пути Директор смотрит на схему и говорит: «Так устная передача информации – это плохо, пусть подают замечания в письменном виде и за два дня! Маша быстренько подготовьте Приказ!» Приказ о подаче замечаний в письменном виде, увы, процесс не улучшает, а только увеличивает и без того затянутое время согласования, плюс, отнимает лишнее время у всех исполнителей процедур.
Там где можно было быстро всё рассказать — специалисты начинают мучиться с выражением мыслей на бумаге. Форма не задана, образцов нет, навыков, как правило, тоже (из исполнителей приведенных в схеме навык письменной речи нужен, пожалуй, только юристу, да и то при подаче исков и апелляций). Суть процесса и алгоритм принятия решений остались прежними. Кроме того, о каких двух днях на одно согласование идет речь, если по большей части договоров замечания подаются за два дня, но число итераций выросло до трех-пяти. Если на каждую по два дня, то согласование с одним специалистом уходит от 6 до 10 рабочих дней.
Качество конечного результата: Как сидит костюмчик?
Оценка качества конечного результата процесса проводится через рекламации к нему. Рекламации – это и официальные жалобы от клиентов, и их аргументы в спорах, и неудовлетворенность руководства компании, и устные жалобы исполнителей.
В рассматриваемом примере клиентов не устраивало два аспекта:
— время, затрачиваемое на их обслуживание
— уровень понимания их потребности.
Заключают договор на высокоскоростное подключение, а в ходе исполнения выясняется, что кабельная линия не обеспечивает требуемого трафика. И клиенту предлагают доплатить за прокладку оптоволоконного кабеля или говорят «подождите весны» (ибо оптоволокно зимой не варят). А у него бюджет уже сверстан и он резонно спрашивает: «А где же вы раньше были? При подготовке Договора?» И уже не важно, что юрист предусмотрел нужный пункт в Договоре – лояльность клиента потеряна и пошло тратиться время начальника отдела продаж, директора и юристов на разрешение конфликтной ситуации.
- Слишком много ошибок – буквально каждый договор надо проверять лично!
- Слишком много специалистов набралось и всё равно не хватает!
- Требуется слишком высокий уровень всех специалистов, а следовательно и зарплат!
- Если в Договоре выявлена «дырка», то не всегда понятно, кто из согласующих лиц за неё должен ответить и впредь не допускать.
- Невозможно отследить готовность договоров и спланировать доходы и поступления.
Из перечисленных недостатков логично вытекают первые выводы и рекомендации. Во-первых, надо выделить стандартные договора, по которым директору достаточно только проверить сумму. А нестандартные договора следует помечать особо.
Во-вторых, надо зафиксировать и довести до каждого менеджера параметры, по которым он в обязательном порядке должен проверить информацию перед составлением проекта договора, что бы понять насколько стандартны условия выполнения работ. В-третьих, надо запретить термин «согласование» и четко зафиксировать: кто и что проверяет в проекте. В-четвертых, надо развести временные нормативы для стандартных и нестандартных договоров – до предела сжав их по стандартным и расширив границы по отклонениям. Наконец, надо наладить технологию перевода нестандартного договора в типовой и продумать алгоритм оценки выгодности нестандартного договора.
По глубокому снегу рысь догоняет зайца не более 100 метров. Если за это время она не поймала добычу — преследование прекращается, но не потому, что устала, а потому, что число полученных калорий – будет меньше числа затраченных…
Качество промежуточных результатов: Претензии к пуговицам
Аналогично происходит оценка качества промежуточных результатов. Она проводится методично, по каждой процедуре и критериями оптимальности являются удобство исполнителя следующей процедуры и того, кто является менеджером процесса.
Пользователь следующей процедуры должен получать результат в виде и форме наиболее удобном для работы (по возможности). Например, когда юрист может не читать каждое слово в типовом договоре? В двух случаях: если типовой договор отксерен и вся специфическая информация вписана от руки или если менеджер пользуется файлом, закрытым для редактирования, кроме ввода данных в специальные поля. Если же исполнитель пользуется обычным вордовским файлом – читать надо внимательно и аккуратно, кто его знает, что он ещё поменял в исходном выверенном тексте.
Менеджер процесса, в данном случае начальник отдела продаж, должен своевременно получать информацию о состоянии договора. В какой процедуре он находится, нет ли отклонений по срокам, не возникли ли проблемы, переводящие договор в состояние нестандартный.
Содержательность действий исполнителей
Как говаривал профессор Преображенский: «Каждый должен заниматься своим делом. Я сторонник разделения труда. В Большом пусть поют, а я буду оперировать. Вот и хорошо, и никаких разрух. ».
Во-вторых, процедура оптимальна, если разброс времени выполнения всех действий в процедуре различается не более чем в 2-3 раза. Если финансовому менеджеру для проверки надо 10-30 минут – это нормально. Разброс от 10 минут до 2-х часов или тем более 3-х дней – означает, что в схеме процесса надо выделять процедуры исключения.
В-третьих, если время, отведенное на выполнение процедуры, не превышает на один рабочий день время реальной работы. То есть, если юристу для проверки типового договора надо 10 минут, то ответ он должен давать не позднее, чем через один рабочий день. Какое-то время ему все-таки нужно дать, с учетом того, что у него есть и другие работы и он не может всё бросить в момент получения проекта договора на согласование. А вот, если проверка нестандартного договора занимает 3-4 дня, то набросить надо максимум ещё 1 день.
- Ознакомление – это когда поступившие данные (или предметы) исполнитель только принимает к сведению, но ничего с ними не делает. Например, когда в службу безопасности поступает информация о новом потенциальном клиенте. В данном случае время выполнения – минимально и виза должна выдаваться автоматом (я в курсе, данные получил).
- Сверка – когда поступившие данные (предметы) сверяются с некоторым эталоном. Например, та же Служба проверяет клиента по своим базам данным или ОТК делает контрольные измерения.
- Преобразование – когда вошедшие данные преобразуются или на их основе создаются принципиально новые. Например, когда сотрудник СБ звонит по телефонам нового клиента, выезжает по адресу и проверяет факт существования офиса и наличия арендного договора и т.п.
Оценка схемы процесса и эффективности его управления – тема большая. Мы не будем раскрывать её в рамках данной статьи и только приведем некоторые показатели и критерии.
- Число входов и выходов (чем меньше — тем оптимальнее, идеально иметь один унифицированный вход и два – три выхода). Причем один при правильном ходе процесса, а остальные выходы в другие процессы по исключениям
- Число процедур (оптимально от 7 до 11 процедур, в данном случае процесс можно контролировать, планировать и эффективно управлять)
- Число возможных исключений (каждое исключение – угроза для управляемости процесса)
- Число задействованных работников и подразделений и т.п.
Как правило, при оценке реально сложившихся процессов, выясняется, что владелец у всех – Директор (Генеральный директор, Председатель Правления, т.е. Первый руководитель организации). При отсутствии функционального подчинения только он может вносить исправления в сквозные процессы, так как только ему подчиняются все участники.
А вот менеджера процесса часто просто не удается выявить – за конкретный случай прохождения процесса никто, как правило, не отвечает. Все норовят отвечать за пуговицы. Если же менеджер и находится, то возникает проблема с наличием у него рычагов воздействия процесса на исполнителей.
Источник: treko.ru
Оптимизация бизнес-процессов
Оптимизация бизнес-процессов — частичное совершенствование существующих бизнес-процессов организации, которое происходит путем избавления от явных недостатков, таких как информационные петли, дублирование функций и т.п. Оптимизация бизнес-процессов оформляется соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами.
Оптимизация бизнес-процессов применяется в тех случаях, когда предприятию необходимо улучшить свою работу: снизить затраты, сократить производственный цикл, уменьшить количество управленческих ошибок, принять неотложные меры по выходу из кризиса и т.п. Оптимизации, как правило, подлежат ключевые бизнес-процессы, т.к. оптимизация именно этих процессов дает наибольший эффект.
Оптимизации противопоставляют реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов направлен на революционное изменение процессов организации, который происходит однократно и выполняется совместно с внедрением новой информационной системы на предприятии. Его целью является резкое улучшение ключевых показателей деятельности компании.
Оптимизация бизнес-процессов, в свою очередь, выполняется непрерывно и охватывает, как правило, узкую область на уровне функций. Она характеризуется более умеренными рисками и требует гораздо меньшего времени для проведения. Кроме того, реинжиниринг бизнес-процессов, в отличие от оптимизации, не рассматривает существующий процесс как начальную точку. Реинжиниринг проводится по принципу «от общего — к частному», а оптимизация — «от частного к общему». Таким образом, оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов различаются как по объему работ и скорости получения результата, так и по охвату бизнес-процессов и самой сути.
При оптимизации бизнес-процессов зачастую происходит изменение организационной структуры предприятия, т.к. в результате работы по оптимизации процессов происходит перераспределение функций подразделений. Появляется необходимость в новых подразделениях или в отказе от каких-то старых, в изменении подчиненности и т.д. Таким образом, в результате оптимизации бизнес-процессов улучшается взаимодействие между подразделениями и повышается эффективность деятельности и конкурентоспособность компании.
Как правило, оптимизация бизнес-процессов протекает следующим образом. Прежде всего, фиксируются четкие и однозначные описания существующих бизнес-процессов компании в виде модели AS-IS. Затем анализируются конкретные задачи исследуемых процессов, за которые отвечает определенные исполнители, и оценивается оптимальность выполняемых последними действий.
После выявления недостатков на этой стадии осуществляется переход к анализу оптимальности всего бизнес-процесса или группы бизнес-процессов. На следующем этапе разрабатываются предложения по исправлению обнаруженных недостатков, и строится модель TO-BE.
Завершается оптимизация оценкой возможных ухудшений от проведенных изменений, ведь не следует забывать о том, что устранение дефектов по одному критерию бизнес-процесса может привести к их появлению по другому критерию. Нужно уметь выявлять такие последствия и уметь оценивать их преимущества и недостатки. Не стоит упускать из внимания и человеческий фактор: поскольку оптимизация бизнес-процессов так или иначе влечет за собой усиление контроля исполнителей, это может вызвать сопротивление со стороны сотрудников. Подобные последствия также следует предусмотреть.
Для того чтобы оптимизация бизнес-процессов принесла ожидаемый результат, обновленные бизнес-процессы необходимо закрепить не только в регламентных документах предприятия (положениях и приказах), но и в управленческой информационной системе. Если на предприятии функционирует система управления бизнес-процессами (BPMS), то и оптимизация бизнес-процессов будет успешной. На платформе «1С:Предприятие 8» такой системой является программный продукт «ПитерСофт: Управление процессами», позволяющий не только смоделировать и описать бизнес-процессы предприятия, но и собрать статистику по выполнению бизнес-процессов (с использованием показателей KPI). На основании статистики, т.е. достоверных данных о жизнедеятельности предприятия, можно проводить оптимизацию бизнес-процессов и сразу закреплять результаты в информационной системе.
Смотри также:
- Бизнес-процесс
- Модель бизнес-процесса
- Описание бизнес-процесса
- Реинжиниринг бизнес-процессов
Источник: piter-soft.ru
