Критерии оценивания бизнес процесса

Выбор приоритетных бизнес-процессов для оптимизации

Первым шагом анализа бизнес-процессов является выбор наиболее приоритетных, первоочередная оптимизация которых даст наибольший результат. Для решения этой задачи используют следующие критерии приоритезации:

• — важность бизнес-процесса;
• — проблемность бизнес-процесса;
• — возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса.

Первый критерий — это важность процесса, характеризующая степень его вклада в достижение стратегических целей компании. Для оптимизации деятельности предприятия в первую очередь нужно выбрать наиболее важные бизнес-процессы, потому что именно их улучшение даст наибольший результат.

Второй критерий — степень проблемности процесса. Если бизнес-процесс является важным, но в то же время его показатели находятся на приемлемом уровне, то в большинстве случаев необходимости в его приоритетной оптимизации нет. Следует отметить, что степень проблемности бизнес-процессов целесообразно оценивать не как просто разрыв между желаемым и действительным (согласно классическому определению проблемы), а как разницу между ключевым показателями, определяющими конкурентоспособность компании ее основных конкурентов на рынке.

Критерии важности и проблемности процесса характеризуют результат, который будет получен на выходе после оптимизации. То есть они характеризуют доходную часть мероприятий по улучшению процесса. Помимо доходной части при выборе приоритетных бизнес-процессов следует рассмотреть и затраты, сопряженные с этими действиями.

Таким образом, согласно третьему критерию нужно в первую очередь выбрать те процессы, улучшения которых можно провести с наименьшими затратами. Причем помимо финансовых затрат важно оценить и нефинансовые потери. Таковыми являются моральные «затраты», сопутствующие проведению изменений, «затраты», ведущие к возможному ухудшению психологического климата в организации и т. д. То есть в данном случае рассматриваются все негативные последствия, которые могут возникнуть при оптимизации процесса.

Оценка степени важности, проблемности и возможности проведения изменений для каждого бизнес-процесса дает механизм проведения их формального и объективного ранжирования и выбора наиболее приоритетных для последующего анализа и оптимизации.

Оценка важности бизнес-процессов

Первым шагом для определения важности бизнес-процессов является определение критических факторов успеха организации — КФУ. КФУ представляют собой наиболее важные стратегические цели предприятия (в количестве 7±2), формируемые на основе его миссии. Это те факторы, которым компания должна уделять особое внимание, т. к. именно они определяют успех или провал компании на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность.

Критические факторы успеха предприятия определяются с учетом существующих и прогнозируемых тенденций развития отрасли. Компания должна знать свой сегмент рынка достаточно хорошо, чтобы определить, что является более, а что менее важным для успеха в конкурентной борьбе. Неправильное определение КФУ влечет за собой разработку ошибочных стратегий и может даже поставить под вопрос дальнейшее существование компании. Критические факторы успеха в разных отраслях и для разных бизнесов различны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же организации под влиянием тех или иных изменений на рынке.

В общем случае КФУ должны отвечать следующим критериям:

• — Являются самыми важные целями предприятия.
• — Как правило, начинаются со слов «мы должны . », например: «Мы должны иметь самую высокую скорость доставки среди предприятий нашей отрасли».
• — Представляют комбинацию тактических и стратегических факторов.
• — Являются тем, что должна сделать организация, чтобы выполнить свою миссию. При этом каждый фактор, включенный в список, необходим для достижения миссии компании, а все вместе факторы должны быть достаточны для ее достижения.

Вторым шагом определения степени важности бизнес-процессов является, их сопоставление с критическими факторами успеха. Здесь существует два подхода:

• 1. «Снизу вверх» или «от процессов к КФУ». Определяется, какие КФУ поддерживает тот или иной процесс.
• 2. «Сверху вниз» или «от КФУ к процессам». Для каждого КФУ определяются бизнес-процессы, их поддерживающие. Второй проход помогает выявить процессы, которых в компании на данный момент не существует, но для реализации стратегии они необходимы.

В рамках второго подхода для каждого КФУ необходимо задать три взаимодополняющих вопроса:

• — Какие бизнес-процессы должны быть выполнены особенно хорошо, чтобы мы были уверены в достижении конкретного КФУ?
• — Какие бизнес-процессы оказывают основное воздействие на конкретный КФУ?
• — Какие бизнес-процессы не только имеют отношение к конкретному КФУ, но и важны для него?

Для наглядного оформления результатов второго шага по оценке важности бизнес-процессов используют матрицу сопоставления, столбцы которой соответствуют сформулированным критическим фактором успеха, а строчки выделенным бизнес-процессам (см. рис. 5.1).

Критические факторы успеха

Важность (кол-во КФУ)

Рис. 5.1. Матрица сопоставления бизнес-процессов и КФУ

Если какой-либо бизнес-процесс поддерживает определенный КФУ, то в клетке матрицы, лежащей на пересечении соответствующего столбца и строчки, ставят отметку. Максимальное количество отметок, соответствующее определенному бизнес-процессу, и, следовательно, максимальная степень важности процесса может быть от 0 до 7 (по количеству КФУ). Например, на рис. 5.1показано, что бизнес-процессБП-8 поддерживает 67 пять КФУ: КФУ-1, КФУ-2, КФУ-5, КФУ-6, КФУ-7. Соответственно, степень его важности составляет 5 ед.

В некоторых случаях целесообразно применять более тонкий метод для оценки степени важности бизнес-процессов. В данном методе каждому КФУ присваивается весовой коэффициент от 0 до 1, характеризующий его важность. При этом каждое соответствие бизнес-процесса и критического фактора успеха в зависимости от своей силы оценивается тоже по шкале от О до 1. В результате степень важности каждого бизнес-процесса рассчитается как сумма сил соответствий бизнес-процесса всем критическими факторам успеха с учетом их веса.

Оценка проблемности бизнес-процессов

Следующим шагом выбора приоритетных бизнес-процессов является оценка степени их проблемности. Для этого нужно оценить по 5-балыюй шкале все бизнес-процессы на предмет соответствия их текущего состояния желаемому, а также конкурентной ситуации в отрасли. Значение 1 присваивается самым результативным и эффективным процессам, в которых отсутствуют проблемы, и текущее состояние которых соответствует желаемому. Значение 5 присваивается процессам в неудовлетворительном состоянии, в которых имеется много проблем, и разрыв между желаемым и текущим состоянием данных бизнес-процессов является наибольшим среди рассматриваемой совокупности.

Для оценки степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется использовать критерии, приведенные в табл.5.1.

Таблица 5.1 Критерии оценки степени проблемности бизнес-процессов

Степень проблемно-

сти процесса

Отличные Потребители, аудиторы и владельцы считают, что выход

процесса в значительной степени лишен дефектов. Нет серьезных операционных недостатков. Достигнуто серьезное улучшение в работе бизнес-процесса. Ожидаются и планируются изменения в будущем.

Хорошие Было достигнуто значительное улучшение качества бизнес-

процесса по сравнению с уже разработанными критериями отсутствия дефектов. Ожидаются и планируются положительные изменения в будущем.

Удовлетворительные

Используемые в бизнес-процессе на данный момент процедуры являются эффективными, нет серьезных проблем. Проводятся мероприятия по улучшению качества бизнес-процессов. Были разработаны критерии отсутствия дефектов.

Не очень хорошие

Бизнес-процесс обладает некоторыми операционными недостатками, которые требуют принятия мер для исправления. Недостатки можно исправить. Проводятся основные мероприятия по управлению качеством.

Бизнес-процесс неэффективен или почти не действует. Существуют серьезные недостатки, требующие принятия мер для исправления. Основные мероприятия по управлению качеством не проводятся.

Для повышения качества результатов оценки степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется провести их предварительную диагностику. В рамках проведения диагностики по каждому бизнес-процессу нужно сформулировать основные проблемы, оценить их силу на основе чего нужно определить экспертным путем степень проблемности бизнес-процесса. Полученные результаты нужно свести и представить в виде следующей таблицы (см. табл. 5.2).

Оценка степени проблемности бизнес-процессов

Бизнес-процессы

Сила проблемы (по шкале 1-5) 1-наименее сильная 5 — наиболее сильная

Проблемность (по шкале 1-5)

• 1 — наименее проблемный
• 5 — наиболее проблемный

Разработка матрицы ранжирования бизнес-процессов

После оценки степеней важности и проблемности бизнес-процессов нужно построить матрицу ранжирования, по вертикальной оси которой откладывается степень важности бизнес-процесса, а по горизонтальной — степень проблемности. Каждый процесс помещается в соответствующую ячейку матрицы (рис. 5.2).

Данная матрица имеет три зоны: зеленую, желтую и красную. Биз-нес-процессы, которые попали в зеленую зону (левый нижний угол матрицы), являются наименее важными и их состояние можно охарактеризовать как приемлемое; на данный момент времени их анализом и оптимизацией заниматься не следует. Бизнес-процессы, которые попали в красную зону ближе к верхнему правому углу, являются самыми важными и самыми проблемными. Их относят к категории высокого приоритета, и их улучшением следует заняться в первую очередь.

Важность процесса (кол-во КФУ)

Цветовая легенда (зона проблемности):

Рис. 5.2. Матрица ранжирования бизнес-процессов

Разработка матрицы ранжирования бизнес-процессов на практике осуществляется методом опроса топ-менеджеров компании, которые обладают системным видением организации и компетентны в процессах, требующих ранжирования. Каждый топ-менеджер индивидуально заполняет анкету, в которой он оценивает степень важности всех выделенных процессов, после чего им нужно заполнить вторую анкету, в которой оценивается степень проблемности рассматриваемых бизнес-процессов.

После заполнения двух анкет каждым руководителем, результаты обрабатываются, усредняются, и усредненный результат представляется на групповое совещание, где еще раз обсуждается. В рамках группового обсуждения все должны прийти к единому мнению относительно важности и проблемности бизнес-процессов. Таким образом, этот метод в действительности лишен субъективизма, который мог бы возникнуть, если анкету заполнял бы лишь один человек. Кроме того, применение анкет позволяет формализовать ситуацию, провести ее эффективное обсуждение, согласовать и выработать единое командное мнение, что значительно повышает качество результатов данной работы.

Для совершенствования и реинжиниринга рекомендуется брать не более 3-4 бизнес-процессов при условии, что общее количество выделенных процессов составляет около 20 (соответствует распространенному принципу Парето).

После того, как 20% приоритетных бизнес-процессов будут улучшены, и степень их проблемности станет ниже, они перейдут к левой границе матрицы ранжирования. Вслед за ними можно заняться улучшением следующих по степени проблемности процессов. Кажется, что через пять итераций все бизнес-процессы станут «хорошими» и перейдут к левой границе, а работа по оптимизации бизнес-процессов закончится.

На самом деле работа по улучшению бизнес-процессов в успешной организации никогда не заканчивается. Дело в том, что пока одни бизнес-процессы улучшаются специалистами компании и передвигаются к левой границы матрицы ранжирования, другие бизнес-процессы ухудшаются и движутся в обратном направлении к правой границе. Данное обстоятельство вызвано двумя причинами.

Во-первых, по мере функционирования бизнес-процессов в них возникают и обнаруживаются новые проблемы. Во-вторых, степень проблемности процесса определяется целевыми установками менеджеров, которые участвуют в опросе. Если руководство начинает повышать цели и нормативы ввиду своих амбиций или требований рынка, то автоматически повышается степень проблемности соответствующих бизнес-процессов.

Оценка возможности проведения изменений в бизнес-процессе

После разработки двумерной матрицы ранжирования нужно оценить бизнес-процессы по третьему критерию — критерию возможности проведения изменений, который говорит о том, насколько целесообразно в бизнес-процессе провести изменения и сколько это будет стоить. Бизнес-процесс может быть одновременно важным, проблемным, но проведение в нем изменений может быть нецелесообразным ввиду их дороговизны, либо потому, что это может привести к иным отрицательным последствиям для организации.

Для оценки степени возможности проведения изменений рекомендуется использовать следующий метод. Нужно сформулировать основные барьеры, которые могут встретиться на пути проведения изменений. Эти барьеры принято называть барьерами, мешающими проведению изменений, и при рассмотрении их разбивают на группы, основными из которых являются:

• 1. Группа барьеров «Финансы». Сюда относят барьеры, вызывающие излишние финансовые затраты на проведение изменений. К данным затратам относя расходы, которые компания понесет в текущем периоде, а также возможные инвестиции в новые технологии и средства.
• 2. Группа барьеров «Персонал». Сюда относятся ситуации, когда возникают силы сопротивления изменениям, которые обычно наблюдаются со стороны сотрудников. На преодоление этих сил также потребуются и финансовые ресурсы. Сопротивление оказывается особенно сильным на начальной стадии реализации перемен, потому что некоторые люди чувствуют себя неуверенно и воспринимают преобразования как угрозу. Если преобразования насаждаются агрессивно, то они впадают в депрессию. Возникают конфликты, участники которых вспоминают «старое доброе время». В общем случае при их устранении могут возникнуть необратимые отрицательные последствия для организации — уход ценных сотрудников, снижение морально-психологического климата и как следствие снижение производительности труда и проч.

Выделение и анализ стадий сопротивления переменам может помочь выработать меры по преодолению страха персонала перед изменениями.

Рис. 5.3. Шесть стадий сопротивления переменам

Эти стадии необходимо своевременно замечать, чтобы принимать адекватные меры. Во время стадий пассивности и кризиса руководство предприятия должно стремиться к пониманию и быть готовым выслушивать негативные мнения сотрудников. На стадиях отрицания, злости и переговоров руководству следует занять более жесткую позицию. Нужно быстро замечать изменения в настроении сотрудников и как можно быстрее двигаться к стадии принятия. Существует весьма значительное разнообразие методов преодоления сопротивления изменениям, описанных в литературе по менеджменту и получивших практическое признание.

3. Группа барьеров «Законодательство». К группе барьеров «Законодательство» относят барьеры, мешающие проведению изменений, которые возникают со стороны законодательства. Рассмотрение этих барьеров актуально в случае, если при оптимизации бизнес-процессов планируется перераспределение ответственности между сотрудниками организации или изменение принципов и схем мотивации, либо сокращение персонала.

Для конкретных организаций в конкретных условиях могут быть и другие специфичные группы барьеров, мешающих проведению изменений. Эти группы также нужно идентифицировать, и перечислить основные барьеры, входящие в их состав.

После определения основных барьеров по каждому выделенному бизнес-процессу нужно оценить силу каждого барьера по шкале от одного до пяти. После этого по каждому бизнес-процессу нужно рассчитать суммарную силу всех барьеров, которые могут помешать проведению изменений в нем. Суммарная величина всех барьеров может достигать величины нескольких десятков, поэтому ее привести к диапазону от 1 до 5 для всех бизнес-процессов. Полученное значение называется степенью возможности проведения изменений в бизнес-процессе.

Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов

После расчета степени возможности проведения изменений в биз-нес-процессах эту величину нужно ввести в матрицу ранжирования как третье измерение, в результате чего получиться трехмерный куб, из которого нужно выбрать бизнес-процессы, являющиеся самыми важными, самыми проблемными и обладающие высокой степенью возможности проведения изменений.

На практике построение и применение трехмерной матрицы ранжирования является непростой задачей. Поэтому задачу ранжирования и выбора приоритетных бизнес-процессов на основе трех критериев решают с использованием таблицы ранжирования (см. табл. 5.3). Итоговый показатель, характеризующий приоритетность бизнес-процесса, вычисляется как сумма трех рассчитанных ранее степеней важности, проблемности и возможности проведения изменений. Напомним, что степень важности процесса измеряется по шкале от 1 до 7, а степени проблемности и возможности проведения изменений по шкале от 1 до 5. В результате полученная степень приоритетности бизнес-процесса может лежать в диапазоне от 3 до 17.

Таблица ранжирования бизнес-процессов

Бизнес-процессы

Проблемность (по шкале 1-5) 1 — наименее проблемный 5 — наиболее проблемный

Возможность проведения изменений (по шкале 1-5) 1 — наименее возможно 5 — наиболее возможно

Приоритетность = Важность +

Проблемность+ Возможность (по шкале 3-17) 3 — наименее приоритетный 18 — наиболее приоритетный

Прочая стратегическая важность

При оценке важности бизнес-процессов компании в ряде случаев может возникнуть критерий «прочая стратегическая важность процесса». Его сущность требует пояснения.

Рассмотрим пример про доярку, которая имела три бизнеса: «Свиньи», «Куры» и «Коровы». Свиньи давали мясо, которое доярка продавала на рынке, куры несли яйца, которые доярка также продавала на рынке. Коровы давали молоко, и этот бизнес был убыточный, т. к. молоко быстро прокисало и доярке приходилось его за бесценок раздавать жителям деревни.

Несмотря на это доярка от этого бизнеса не отказывалась. Когда ее спросили, почему она так поступает, она ответила: «Я коров люблю, любила и любить буду». Со слов доярки данный вид бизнеса давал ее прочую, нефинансовую ценность и соответственно обладал прочей стратегической важностью.

По аналогии с рассмотренным примером, некоторые бизнесы не приносят компаниям прибыли, но имеют некоторую прочую важность: получение или повышение статуса, имиджа на рынке, удовлетворение амбиций собственников и т. п.

Источник: bstudy.net

Показатели оценки бизнес-процессов

Обобщающую оценку деятельности организации позволяют дать показатели оценки бизнес-процессов, с помощью которых следует определить, какие бизнес-процессы и каким образом необходимо совершенствовать, чтобы удовлетворить запросы клиентов и акционеров. Показатели для оценки бизнес-процессов классифицируются следующим образом.

Финансовые и нефинансовые показатели. Финансовые показатели рассчитываются по данным финансового учета и представляют собой стоимостную оценку бизнес-процессов в абсолютном и относительном выражении; нефинансовые показатели рассчитываются по данным управленческого учета и дают оценку бизнес-процессов в натуральных показателях. Некоторые нефинансовые показатели (продолжительность операционного и финансового цикла, динамика показателей производства и реализации в реальном исчислении) могут быть определены по данным финансовой отчетности.

Стратегические и функциональные показатели. Стратегические показатели характеризуют степень достижения целей организации в целом. Они должны быть унифицированы по подразделениям, чтобы их можно было сравнивать и агрегировать для всей организации. Функциональные показатели предназначены для оценки отдельных аспектов деятельности организации. Они могут быть специфическими для каждого подразделения, поскольку их агрегирование на уровне организации не предполагается.

Лаговые и последующие показатели. Лаговые (опережающие) показатели имеют преимущество в том, что они свидетельствуют о зарождении тенденции до того, пока она окончательно оформилась и проявилась. Примером являются показатели, сформированные на основе опросов клиентов или персонала организации об их удовлетворенности качеством продукции или условиями работы. Последующие показатели дают оценку уже свершившимся фактам и не позволяют предпринять опережающие меры для преодоления тенденции.

Каждая организация обладает уникальным набором бизнес-процессов для создания добавленной стоимости и достижения финансовых целей. Однако существует общая модель, которая включает основные бизнес-процессы, присущие любому производственному предприятию: идентификация рынка, инновационный и инвестиционный процессы, операционный процесс, процесс реализации, послепродажное обслуживание.

Одни из самых важных — инновационный и инвестиционный процессы (рис. 8.2), с которых в общем виде и начинается процесс создания добавленной стоимости. Им предшествует только процесс идентификации рынка и определения потребностей клиентов.

Поскольку рыночные потребности нестабильны и подвержены постоянным изменениям, постольку в числе показателей, оценивающих инновационный и инвестиционный процессы, должны быть индикаторы того, насколько организация адекватно реагирует на изменение рыночной конъюнктуры, например доля новой продукции в выручке. Для оценки интенсивности инвестиционного и инновационного процессов используются показатели: затраты на приобретение новых технологий; объем инвестиций в основные средства, в том числе в их активную часть; затраты на НИОКР; коэффициент ввода основных средств, в том числе активной части; коэффициент годности основных средств, в том числе активной части; удельный вес нематериальных активов в виде объектов интеллектуальной собственности в структуре активов организации. Для оценки интенсивности инвестиционных процессов используются показатели: фондовооруженность, энерговооруженность труда, степень его автоматизации и механизации.

Традиционно основной контроль над деятельностью организации был сосредоточен на операционном процессе, инновационные и инвестиционные процессы контролировались в недостаточной степени. Это происходило потому, что основная доля затрат приходилась на операционный процесс, однако в настоящее время все больше средств вкладывается в маркетинговые исследования, НИОКР, приобретение объектов интеллектуальной собственности, основных средств и т.д. Все это приводит к необходимости перенесения акцентов в оценке деятельности организации с операционного процесса на инновационный и инвестиционный.

Рис. 8.2. Система показателей оценки бизнес-процессов организации

Операционный процесс, который начинается с закупки необходимых ресурсов для производства и заканчивается выпуском готовой продукции, является ключевым бизнес-процессом. Главное в этом процессе — эффективная, бесперебойная и своевременная деятельность в сфере закупок сырья и материалов, найма и обучения персонала, производства продукции, ее транспортировки и хранения. Этот бизнес-процесс контролировался с помощью показателей расходов и их отклонений от нормативных значений. Однако в настоящее время акцент смещается в направлении отслеживания всевозможных показателей качества операционного процесса, а также времени, которое на него затрачивается.

Таким образом, основными критериями оценки операционного процесса становятся время, качество и издержки. Эти критерии оцениваются такими показателями, как время пребывания запасов сырья и материалов на складе; продолжительность производственного процесса; себестоимость продукции в абсолютном и относительном выражении; ресурсоемкость продукции; коэффициенты расходов; производительность труда; потери от брака, простоев, несохранности активов; отношение закупочных цен на ресурсы к рыночным.

Отдельный блок — показатели, оценивающие эффективность деятельности центров затрат, обслуживающих операционный процесс: отдела снабжения, доставки, складов, отдела работы с персоналом и другие. Для оценки деятельности таких подразделений используются показатели «затраты, соотнесенные с результатами деятельности подразделений».

Например, результатом деятельности отдела снабжения будет объем закупок, поэтому оценочный показатель — это отношение расходов на службу снабжения к объему осуществляемых закупок. Результат работы отдела доставки — объем перевозок; оценочный показатель отношение расходов на отдел доставки к объему перевозок. Результат работы складов — объем запасов; оценочный показатель — отношение расходов на склады к объему запасов и т.д. Кроме того, эффективность этих подразделений оценивается соотношением затрат на подразделения к выручке.

Процессы реализации продукции и послепродажного обслуживания потребителей замыкают цепочку создания стоимости. Для оценки этих процессов используются показатели, которые, как и в случае оценки операционного процесса, характеризуют три главных критерия: время, качество и издержки, только в этом случае показатели будут касаться не производства, а процесса реализации продукции. В числе показателей, оценивающих процесс реализации продукции, следующие: объем реализации продукции, ее структура и динамика; время пребывания запасов готовой продукции на складе; срок погашения дебиторской задолженности покупателей и заказчиков; коэффициент коммерческих расходов; затраты на систему распределения; затраты на систему стимулирования, в том числе в процентах к выручке. Система показателей оценки бизнес-процессов позволяет своевременно реагировать на негативные изменения в этих процессах, разрабатывать стратегию управления бизнес-процессами и на этой основе повышать общую эффективность деятельности организации.

Анализ ситуации. Поскольку исследуемая организация ОАО «XYZ» представляет собой типичный бизнес реального сектора экономики, то и бизнес-процессы можно оценивать традиционными показателями (табл. 8.12).

Таблица 8.12. Система показателей оценки бизнес-процессов организации

Источник: studref.com

Оценка зрелости системы управления бизнес-процессами

Цифровая трансформация невозможна без отлаженной системы управления бизнес-процессами — в равных конкурентных условиях побеждает организация с наиболее эффективными процессами. Как оценить зрелость системы управления бизнес-процессами?

04.02.2020 Владимир Репин

• Ключевые слова / keywords:
• BPMS
• BPMS
• бизнес-процессы
• Менеджмент ИТ
• Управление бизнес-процессами

Методика оценки зрелости системы управления бизнес-процессами позволяет понять текущий уровень работы с бизнес-процессами, увидеть провалы и «белые пятна» в их описании и помочь менеджерам принимать взвешенные управленческие решения для достижения целей развития бизнеса. Однако оценка уровня зрелости всех процессов компании — нетривиальная задача.

Система управления бизнес-процессами (BPMS, СУБП) представляет собой совокупность методов, инструментов и ресурсов, направленных на эффективное развитие компании за счет управления каждым значимым бизнес-процессом на всем протяжении его жизненного цикла. Если процессы компании никто специально не анализировал и не выстраивал, то cистемы управления нет, однако бизнес при этом может быть вполне успешным.

Почему? Ответ зависит от уровня сложности создаваемого продукта или сервиса и уровня сложности самого бизнеса, включая его внешнюю среду. Бизнес может быть успешным в силу внешних обстоятельств — например, из-за отсутствия эффективных конкурентов. Кроме того, мало кто из собственников задумывается о системной работе с бизнес-процессами, если поставленные цели достигаются.

Система управления бизнес-процессами нужна компании, достигшей определенного уровня развития, вставшей на путь цифровой трансформации и работающей в условиях жесткой конкуренции, что требует целенаправленного изменения бизнес-процессов для повышения их результативности и эффективности.

Объектами оценки зрелости могут быть компания в целом, ее система управления, различные подсистемы в рамках системы управления, а также отдельные бизнес-процессы. В последнем случае уровень зрелости определяется совокупностью усилий руководства компании, владельцев процесса и, в определенной степени, BPMS. Если процесс зрелый, то он является полностью «прозрачным», выполняется по заданной технологии, эффективно управляется и постоянно изменяется для достижения поставленных бизнесом целей.

Оценка уровня зрелости всех процессов компании [1] — достаточно нетривиальная задача: процессов может быть слишком много (несколько тысяч на операционном уровне); существует иерархия процессов; каждый бизнес-процесс обладает своей спецификой. Например, процесс состоит из семи подпроцессов, три из которых оценены на максимальный балл, а четыре — на «0», и тогда неясно, как оценить зрелость процесса в целом.

С какого уровня начинать оценку? Как агрегировать результаты оценки по иерархии процессов вверх до уровня категорий? Если цель — это развитие практики работы с процессами, то целесообразно оценивать зрелость именно cистемы управления, а не всех бизнес-процессов компании.

К примеру, можно оценивать каждого отдельного сотрудника компании, а потом делать какие-то усреднения и выводы, а можно оценивать зрелость всей системы управления персоналом. Сотрудники приходят и уходят, а система остается. Так же и в случае с BPMS: оценивается система работы с процессами в целом, а не отдельные бизнес-процессы.

Подходы к оценке зрелости

Известно несколько подходов к оценке зрелости как отдельных процессов, так и процессной зрелости организации в целом: модель PEMM Майкла Хаммера, ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504 [2] или оценка на основе BPM CBOK [3]. Однако они не дают ответа на вопрос, как именно измерить соответствие конкретному критерию.

Например, ГОСТ 15504 содержит следующие формулировки: «осуществление процесса регулируется для соответствия планам»; «определены цели измерения процесса на основании информационных потребностей процесса»; «реализация всех согласованных изменений управляется с целью обеспечить, что любое вмешательство в осуществление процесса понято и проведено». Такие дефиниции сложно считать адекватными задаче оценки реального состояния элементов системы управления.

Если задавать подобные вопросы руководителям обычной компании, то результата не будет. Критерии оценки должны быть просты и понятны, а вопросы — предусматривать возможность четкого ответа «да/нет», исключающего субъективизм. Требуется метод, обеспечивающий объективную оценку системы. Результаты, получаемые любыми специалистами, использующими этот метод, не должны отличаться более чем на 5–6%. Итоги оценки зрелости BPMS должны давать возможность анализировать динамику развития, сравнивать показатели системы управления различных компаний и делать практические выводы [4].

Методика оценки зрелости

В рамках предлагаемой методики оценка зрелости BPMS проводится по десяти направлениям (разделам):

• Архитектура бизнес-процессов.
• Управление бизнес-процессами по целям и показателям.
• Система стимулирования работы руководителей в целях улучшения бизнес-процессов по KPI.
• Практика описания и анализа бизнес-процессов.
• Практика оптимизации бизнес-процессов и внедрения изменений.
• Автоматизация бизнес-процессов.
• Стандартизация бизнес-процессов.
• Контроль и аудит бизнес-процессов.
• Корпоративная система обучения персонала методам процессного управления.
• Процессный офис.

Для каждого раздела определен состав подразделов. Например, в табл. 1 приведена структура для раздела «Архитектура бизнес-процессов».

Параметр «вес» используется для расширения охвата различных аспектов BPMS, которые по отдельности имеют разную степень важности, но все вместе характеризуют состояние системы. Менее значимым, но важным критериям присваивается соответствующий вес, что позволяет не искажать общий результат оценки.

В табл. 2 приведен пример оценки по подразделу «Реестр процессов». Он характеризует полноту процессной архитектуры компании. Числа 4, 8, 32, 64 используются для нормирования и показывают среднее количество процессов на каждом уровне архитектуры процессов.

В табл. 3 приведен состав подразделов для раздела «Стандартизация бизнес-процессов». Например, первый подраздел используется для оценки наличия внутренних стандартов, регулирующих деятельность по разработке, вводу в действие, актуализации и отмене регламентов, положений, инструкций и т. д. Второй подраздел позволяет оценить качество внутренних нормативно-методических документов (ВНДМ) компании на основе чек-листа и т. д.

Критерии оценки, используемые в методике, условно разделены на следующие группы:

Счетные критерии. Например, N процессов из M обладают каким-то свойством.

Критерии, основанные на фактах. Например, «Работа с корректирующими и предупреждающими действиями не автоматизирована» (все на бумаге, в Word).

Критерии, измеряемые при помощи чек-листов. Например, контроль качества графической схемы процесса (с расчетом среднего количества ошибок на одну схему).

Критерии, рассчитываемые как среднее значение субъективной оценки многими руководителями какого-то аспекта BPMS по простой шкале: низкая эффективность, средняя эффективность, высокая эффективность, очень высокая эффективность.

После того как проведена оценка по всем подразделам, выполняется расчет по каждому разделу (от 0 до 10 баллов) с учетом весов. Общая оценка уровня зрелости BPMS определяется как сумма баллов по десяти разделам с учетом коэффициента неравномерности. (В [5] приведено подробное описание предложенной методики расчета.)

В табл. 4 представлен пример оценки по разделам и расчета общей оценки зрелости.

Коэффициент неравномерности вводится для коррекции оценки в случае, если по каким-то разделам оценка высокая, а по другим — низкая. Например, практика описания процессов — «9», а практика внедрения изменения — «1». Так быть не должно. Какой смысл описывать процессы, если эта работа не сопровождается внедрением изменений? Коэффициент неравномерности можно сделать еще более жестким — например, используя размах вместо среднеквадратичного отклонения.

Уровни зрелости BPMS определяются следующим образом: 0–20 — «очень низкий», 21–40 — «низкий», 41–60 — «средний», 61–80 — «высокий», 81–100 — «очень высокий».

Результаты оценки зрелости можно представить наглядно (рис. 1).

Рис. 1. Пример визуализации результатов оценки зрелости

На рис. 2 представлены диаграммы оценки процессной зрелости компании (рис. 1) в году N и план развития BPMS на год N+1. Для развития в году N+1 необходимо разработать план мероприятий как по каждому аспекту системы управления, так и по системе управления бизнес-процессами в целом. Мероприятия, включенные в план, получают определенные приоритеты.

Определяется бюджет развития BPMS на следующий год. Повторная оценка проводится через год по той же методике, а сопоставление оценок позволяет сделать выводы о динамике развития системы управления бизнес-процессами компании.

Рис. 2. Диаграмма оценки зрелости на перспективу

Основные принципы и критерии методики оценки зрелости системы управления бизнес-процессами были апробированы на нескольких предприятиях: в ходе аудита системы управления ГК «Сибпроект», в проекте создания корпоративной системы оценки процессной зрелости Челябинского трубопрокатного завода, при формировании системы оценки организационной зрелости компании «Ярмарка», а также в процессе оценки зрелости СУБП Иркутской нефтяной компании и компании «Пакер». В последнем случае полученные результаты помогли выявить ограничения и оценить возможности применяемой на предприятии BPMS, спланировать доработки в ней и скорректировать регламент описания, что позволило ускорить процесс внесения изменений и автоматизировать бизнес-процессы. В ИНК методика оценки зрелости позволила обнаружить «белые пятна» в процессной работе и определить направления развития системы управления бизнес-процессами — сформировать двухлетний план. Его реализация обеспечила выполнение стратегических целей, поставленных руководством компании перед подразделением организационного развития.

Методика оценки зрелости системы управления бизнес-процессами позволяет проанализировать текущий уровень работы с бизнес-процессами, увидеть провалы и «белые пятна» в их описании. Результаты оценки могут помочь менеджерам в принятии более взвешенных решений по изменению BPMS для достижения целей развития бизнеса.

Литература

1. Сергей Плаунов. BPM: стадия зрелости // Открытые системы.СУБД. — 2013. — № 7. — С. 21–22. URL: https://www.osp.ru/os/2013/07/13037345 (дата обращения: 12.03.2020).

2. ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-3-2009 Информационная технология (ИТ). Оценка процесса. Часть 3. Руководство по проведению оценки. URL: http://docs.cntd.ru/document/1200076769 (дата обращения: 12.03.2020).

3. Русский BPM CBOK. URL: https://abpmp.org.ru/resource/bpm-cbok (дата обращения: 12.03.2020).

4. Наталья Дубова. Все о BPM // Открытые системы.СУБД. — 2013. — № 7. — С. 31–34. URL: https://www.osp.ru/os/2013/07/13037349 (дата обращения: 12.03.2020).

5. Владимир Репин. Оценка зрелости системы управления бизнес-процессами компании. URL: http://www.finexpert.ru/view/otsenka_zrelosti_sistemy_upravleniya_biznes_protsessami_kompanii/961 (дата обращения: 12.03.2020).

Источник: www.osp.ru