Вопросов, как правило, больше, чем ответов. Нарекания многих заказчиков в адрес тренеров связаны с тем, что последние часто не могут внятно ответить на вышеперечисленные вопросы.
Из разговора тренера-консультанта с заказчиком:
Заказчик: «Да, конечно, эффективность обучения для нас очень важна… Как будем оценивать? Да по росту объективных показателей!! А вы гарантируете увеличение объемов продаж после проведения вами тренинга? Ну, к примеру, процентов на 20%?»
Тренер-консультант: «Гарантировать вам увеличение продаж я смогу, только если я стану руководителем вашей компании……»
Последние 45 лет во всем мире в качестве основы для Оценки результатов тренинга используется модель Киркпатрика. Она дает возможность определить реакцию участников тренинга, а также изменения в их знаниях, поведении, в объективных показателях их деятельности. Опираясь на эту модель, профессиональные тренеры, как правило, гарантируют достижение результатов по первым 2-м уровням. Они обещают, что в конце тренинга в 9 из 10 случаев, участники Оценят тренинг как интересный, познавательный и полезный.
Например, после проведения тренинга продаж, тренеры гарантируют, что, участники смогут структурировать имеющиеся знания и получить новую информацию. Кроме того, им предоставляется возможность в учебной ситуации опробовать некоторые Эффективные модели поведения: как себя вести, чтобы вызывать доверие клиента, как эффективно выяснять потребности, как повысить свою убедительность, правильно преодолевать возражения, делать презентацию, завершать продажу.
Оценить насколько сотрудники усвоили объем новой информации, полученной на тренинге, можно путем различных Пост-тренинговых мероприятий, таких как: тестирование, аттестация, обратная связь и дополнительное обучение на рабочем месте, а также при помощи акции «таинственный покупатель». Но они лишь частично позволяют определить, применяют ли сотрудники, прошедшие обучение, Полученные знания на практике. Как говорится, знание не гарантирует применения! На этом обязательства тренера, как правило, и заканчиваются.
Однако заказчики хотят большего, например, изменений объективных показателей: чтобы после соответствующего, к примеру, двух-трехдневного тренинга объем продаж вырос на 20 %. Тренер, как правило, таких гарантий не дает. (А если тренер подобные гарантии дает, то это должно привести заказчика в недоумение.)
Как заметил один мой коллега: «Повышение продаж на 30% — это не результат тренинга. Это результат целого комплекса факторов, в том числе и знаний, полученных на тренинге, а также их применение».
А вот станут ли участники применять полученные знания на практике, т. е., произойдет ли, выражаясь языком Киркпатрика, так называемый Трансфер (перенос) знаний и навыков в реальную деятельность, этого большинство тренеров не гарантируют. Правы они или нет? Давайте разберемся.
Что же мешает участникам применять полученные на тренинге знания и навыки, в своей работе? Кто и какую ответственность за это несет – тренер, сами участники тренинга, руководители, организация? В каких случаях тренеры могут Гарантировать успешный перенос тренируемых навыков в реальную деятельность и изменение результативности участников, и что для этого нужно?
Практикующим тренерам ответы понятны, но только интуитивно, и не всегда до конца. Отсюда непонимание своей доли ответственности и доли ответственности заказчика за успешный перенос навыков. В связи с этим, тренеру сложно объяснить данную ситуацию заказчику.
В таблице ниже мы суммировали опыт работы тренеров нашей компании Беловой М. А. и Мартыновой А. В. (компания «Стратегический тренинг»), а также результаты зарубежных научных исследований. Это позволяет внести ясность, Какие факторы влияют на успешный перенос полученных на тренинге навыков в работу, и как при этом должна распределяться ответственность участвующих сторон.
Авторы: Белова М. А., директор по обучению, бизнес-тренер компании «Стратегический тренинг» и Мартынова А. В., директор по развитию, бизнес-тренер компании «Стратегический тренинг»
Ключевые слова:
- Краткосрочное обучение
- Обучение персонала
Источник: hr-portal.ru
Как оценить эффективность работы бизнес-тренера по обучению персонала
Существует несколько факторов эффективности бизнес-тренера. Прежде всего, это фактический опыт в той области, в которой тренер обучает людей. Если рассматривать позицию бизнес-тренера по продажам, то, безусловно, необходим личный опыт в продажах. Второй фактор — это теоретическая подготовка, в данном случае высшее образование обязательно, так как основа эффективности работы бизнес-тренера заложена, прежде всего, в умении совмещать и комбинировать опыт с теоретически знаниями. Следующий фактор, который нельзя не принимать во внимание, это умение работать с группой в рамках бизнес-тренинга, понимание и умение использовать методологию бизнес-обучения.
Профессия бизнес-тренера подразумевает междисциплинарный опыт, в этой связи бизнес-тренер должен обладать знаниями из разных областей: менеджмента, маркетинга, психологии, предметных областей бизнеса. Разберем каждое из направлений.
Психология — необходима для того, чтобы понимать основы и особенности работы людей на тренинге, эффективно управлять работоспособностью группы, а так же влиять на мотивацию участников, вовлекать их в процесс обучения эффективно. Каждый бизнес-тренинг тренеров включает в себя мотивационный блок, поэтому кроме развития навыка, тренер должен уметь «зажечь» аудиторию, обеспечить тем самым наиболее эффективную для обучения атмосферу.
Так, объединяя теоретическую информацию с психологическими особенностями группы, тренер выбирает наиболее оптимальные варианты передачи информации, получая в результате максимальную отдачу от участников на тренинге и после него. Техническое образование тренера тоже несёт в себе массу плюсов, наиболее значимым из которых является умение преобразовать любую информацию в схемы, алгоритмы структуры. Это обеспечивает максимальную структурность, а значит понятность материала для участников, каким бы сложным он не был изначально. Знания в сфере менеджмента и маркетинга помогают тренеру занять экспертную позицию в необходимых для этого ситуациях, а это необходимо, ведь тренинги основанные на фасилитации, как методе сбора и анализа мнений участников о конкретном вопросе, малоэффективны и вызывают чаще всего разочарование.
Эффективность бизнес-тренера оценивается по-разному в зависимости от многих факторов, прежде всего от того, является он штатным тренером компании или работает на открытом рынке. Если это штатный тренер, то эффективность оценивается согласно компетентностному подходу, когда тренер на ряду с другими сотрудниками компании имеет набор профессиональных и корпоративных компетенций, уровень которых, разумеется, возможно оценить.
Для оценки эффективности внештатного бизнес-тренера наиболее распространена методика ROI, которая чаще используется для оценки эффективности обучения в общем. Идея метода состоит в определении проектоотдачи путём соотношения прибыли компании, полученной в результате обучения, с затратами на это обучение.
Такой метод имеет некоторые ограничения, так как весьма сложно просчитать прибыль, связанную именно с обучением. Достаточно часто используются методики оценки эффективности путём замера функциональных показателей работы участников до тренинга и после тренинга. При корректном использовании этот метод показывает более реальные результаты.
Наиболее распространён метод оценки уровня теоретических знаний до и после тренинга, такой метод с натяжкой можно назвать методом оценки эффективности обучения персонала, но тем не менее, он наиболее реалистично показывает динамику знаний участников. С оценкой эффективности штатного бизнеса-тренера тоже возникает немало вопросов.
Дело в том, что оценивать мы можем только тогда, когда у нас есть возможность что-то с чем-то сравнивать. Многие путают два метода: метод сбора информации и метод оценки. Если мы тестируем тренера на предмет профессиональных знаний, либо даем ему какие-либо ролевые ситуации, где он должен проявить себя и свои навыки – это сбор информации. Но когда мы сравниваем заранее собранную информацию с нормативом — это оценка.
Норматив для бизнес-тренера, работающего в штате – это компетенции, разработанные для этого тренера, которые имеют четкую шкалу и уровни. Если мы говорим о компетенции тренера работать с групповой динамикой, значит, как минимум пять уровней этой компетенции можно выделить. От 0 (когда ничего не умеет) до максимального (когда человек работает с групповой динамикой эффективно, используя при этом различные формы работы).
Например, у нас есть определенный норматив, нужен набор компетенций внутреннего тренера. Мы знаем, что одни компетенции должны быть на уровне 4, другие на уровне 5, какие-то на уровне 3 по пятибалльной шкале. Предположим, у него 7 компетенций, у нас есть определенный профиль, он и является нормативом.
Результатом сбора информации является реальный профиль тренера, а сравнение реального и нормативного профилей даёт нам возможность произвести то, что и принято считать оценкой. Таким образом, мы понимаем, по каким компетенциям он далек от эффективности, по каким превышает пороговый уровень, являясь эффективным, и по каким компетенциям он результативный. Такая методология, является наиболее оптимальной.
Если мы рассматриваем вопрос о выборе внешнего бизнес-тренера, важно обратить внимание на следующие критерии: уровень образования, опыт работы, кол-во программ, которые ведет тренер, компании в которых работает этот тренер, и безусловно его клиенты, где он работал и куда вы можете обратиться за рекомендациями. Так если к вам пришел 30-летний тренер без опыта работы в продажах, но который позиционирует себя тренером по продажам, у него нет ни одного вменяемого проекта, он не может назвать ни одного клиента, но он эффективно презентует себя и он вам нравится – это всего навсего первое впечатление, которое может быть обманчиво.
Поэтому в этой ситуации лучше устроить для бизнес-тренера испытание, предоставьте ему возможность провести полуторачасовой тренинг, где он покажет свое мастерство. Если же вы не сомневаетесь, принимайте решение на основании тех критериев, которые были названы выше. Но не забывайте, что самое главное — это методология и программа, которую использует тренер.
Обратите внимание, соответствует ли она вашему запросу. Дело в том, что большинство заказчиков, сталкиваются со сложностью при выборе бизнес-тренеров, потому что они не знают, чего хотят и что конкретно им нужно. Грамотный бизнес-тренер поможет вам определить эти аспекты, а дилетант будет сидеть и ждать, когда ему скажут, что надо делать. Соответственно, если тренер говорит на языке ваших потребностей и четко предлагает то, что вам необходимо в обучении, то тренер уже демонстрирует свои компетенции.
Также стоит обратить внимание, как он комментирует свою программу, как он говорит о методологии, в которой работает. Спросите его: «Какие формы работы он использует?», «Каким образом распределено время на тренинге?», «Каким образом он добивается наибольшей эффективности в отработке навыков?», «Как гарантирует результат?». Своими ответами тренер должен дать понять, тот он или нет.
Сегодняшний рынок обучения в России высококонкурентен, но выбрать профессионального тренера по-прежнему непросто. Профессия относительно нова, в неё стихийно приходит большое количество людей, далёких от профессионализма, но обладающих амбициями, часть из них становится профессионалами, часть уходит с рынка, и немалая часть остаётся игроками, не повышая профессиональный уровень. Отсутствие сертификации и многих других условий для формализации развития и формирования культуры бизнес-тренинга повышает вероятность ошибки при выборе и оценке бизнес-тренера, поэтому придерживаясь отмеченных рекомендаций при выборе и оценке эффективности бизнес-тренера, Вы существенной снижаете вероятность риска заказать обучение Ваших сотрудников у непрофессионала.
Источник: www.src-master.ru
Если нужно обучить сотрудников: как определить качество работы бизнес-тренера?
Как понять руководителю, HR, менеджеру по обучению, выбирающему внешнего тренера, насколько был полезен компании тренер и тренинг? Может ли мнение участников о качестве тренинга быть определяющим? Если непосредственный заказчик на тренинге не присутствовал. На что обращать внимание заказчику консультационных услуг, когда речь идет о приглашенном специалисте?
— Вчера был на тренинге…
(Из диалога двух молодых людей).
В цитату вынесены слова, случайно услышанные в корпоративном пространстве. Кроме этого ответа могли быть и другие, например, «Никак», «Ничего, было интересно», «Ничего нового», «Еле досидел до конца», «Не понравился, ничего не понятно».
Когда я прихожу в компанию в качестве внешнего бизнес-тренера, то стараюсь не развивать беседу относительно того, что передо мной приходил специалист, который плохо провел тренинг, и все недовольны. Важно прояснить, почему возникло негативное мнение о работе коллеги. На мой вопрос: «А как Вы определяете качество работы тренера?» Ответ про мнение участников. Так может ли мнение участников о качестве тренинга быть определяющим?
Участники тренинга – потребители консультационной услуги.
Первое, что приходит в голову, конечно, а как иначе? Ведь сами участники тренинга – непосредственные потребители консультационной услуги. Заказчик – будь то HR, менеджер по обучению, руководитель, опрашивает сотрудников устно и через анкету.
Обычно задаются вопросы о результатах тренинга: «Что нового узнали, чему научились?» или об эмоциональном состоянии участников «Было ли интересно?», тогда информация будет валидной.
Если же вопросы будут прояснять уровень профессионализма ведущего, то тут кроется опасность. Опасность не получить четкую и достоверную информацию о том, как отработал специалист. Стоит ли его приглашать проводить обучение еще раз, или отказаться, и начать искать нового ведущего.
Почему мнение участников не может быть определяющим?
Во-первых, сказывается различие в зонах ответственности субъектов тренинга. Тренер отвечает за организацию процесса и за качество предоставляемой информации. От тренера зависит, насколько примут на себя ответственность участники за результат обучения.
Без четкого обозначения зон ответственности в любом тренинге фокус смещается с результата на процесс. А наполнение процесса будет зависеть от способностей тренера занимать аудиторию, кто-то использует байки и истории, кто-то методические задания, а кто-то развлекает участников активными тренинговыми упражнениями. Что в этом случае будут оценивать участники? Насколько тренер соответствует их ожиданиям. Здесь всплывут индивидуальные предпочтения участников:
- кто хочет поиграть и отдохнуть, оценят тренера, который предлагает много интересных упражнений,
- кто любит корпеть над заданиями – приверженца семинаров, методолога,
- кто любит побалагурить – яркого рассказчика.
Если в группе соберутся участники с разными интересами, то тренеру сложно удовлетворить всех так, чтобы обратная связь по итогам тренинга была адекватной.
Какое это имеет отношение к оценке профессионализма тренера? Весьма отдаленное.
Во-вторых, участники тренинга, как специалисты в своей области, не являются профессионалами в области ведения тренинга. А как неспециалист может оценить работу специалиста? Представим себе ситуацию. Я оцениваю работу верстальщика, рассматривая макет полиграфического изделия.
Сама я не имею представления о содержании деятельности этого специалиста, но я могу сделать заключение, нравится мне предложенный макет или нет. Но это будет только мое мнение. Как оно соотносится с объективной оценкой профессионального уровня верстальщика? Никак. Только специалист, владеющий профессиональными знаниями и умениями, может дать объективную оценку деятельности специалиста.
Как оценить профессионализм тренера?
Так кто же оценит тренера? Профессионал он или нет? Можно с ним работать или нет? Приглашать его еще раз или нет? Как сотруднику HR минимизировать степень риска реализации проекта по обучению сотрудников непрофессиональным тренером?
Первый критерий – это результат. С чего начинает работу тренер? С выяснения желаемых результатов. Для чего проводится обучение, что необходимо изменить в головах или поведении сотрудников, чтобы их деятельность была направлена на благо компании. В этом заключается суть предтренинговой диагностики.
После этого ставятся цели тренинга, только потом, после прояснения и согласования всех нюансов, формируется программа обучения. Которая согласовывается с заказчиком.
После обучения участники должны четко воспроизводить, какие вопросы были рассмотрены на тренинге и изученные приемы и техники. Если тренер давал материал хаотично, то и результаты опроса участников будет соответствующие. Если материал тренинга был введен в систему, то участники демонстрируют ясное и однозначное понимание материала всего тренинга.
Как добивается тренер этих результатов можно отследить, участвуя непосредственно в тренинге. Но как уже было указано выше, необходимо быть специалистом в области методологии ведения тренингового обучения.
Теперь мы понимаем, что и негативные и позитивные эмоции, негативные абстрактные оценки и хвалебные песни тренеру не являются гарантией его профессионализма. Необходим результат, конкретный, который вначале заметен как изменение в системе знаний и умений, а потом проявится через результаты деятельности.
Источник: hrtime.ru