Кто из сотрудников влияет на бизнес

Сакраментальное «кадры решают все» слышали все. Это ставшее крылатым выражение приписывали и лидерам прошлых эпох, и деятелям помельче, однако смысл всегда оставался единым: от того, насколько эффективно будут работать наемные работники, во многом зависит успех предприятия в целом.

Например, Клавдий Семенович Немешаев, министр путей сообщения времен царской России, в бытность руководителем Юго-Западной железной дороги открывал школы и технические училища для детей железнодорожников. Уточним, что, по заверениям историка и писателя Евгении Королевой, фраза «кадры решают все» принадлежит именно Немешаеву, и подтверждения тому сохранились в архивных документах.

Работников, желавших расти профессионально, Немешаев отправлял на двухгодичное обучение, программа которого соответствовала программе технического колледжа и включала такие предметы как физика, математика, экономическая география, бухгалтерия, право, а также собственно техническое устройство и эксплуатация железных дорог. Причем Немешаев лично контролировал, чтобы прикладные дисциплины преподавали специалисты-практики самого высокого уровня.

3 типа лучших сотрудников и как их использовать в бизнесе | Управление персоналом

С тех далеких пор прошла целая вечность, а тема подбора и обучения наемного персонала по-прежнему актуальна. Чтобы компания была успешной, персонал должен быть хорошо образованным и хорошо мотивированным. Что это означает в современных условиях?

Сотрудники A-, В- и С-players

В 80-е годы в HR-среде начала распространяться система категоризации сотрудников на A-, В- и С-players. Автором системы является экс- генеральный директор General Electric Джек Уэлч. Согласно Уэлчу, A-players – это своего рода «люди высшего сорта», высококомпетентные и разделяющие ценности вашей компании, готовые работать сверхурочно и не вылезать из командировок, нацеленные на результат и понимающие, что их доход будет напрямую связан с результативностью их работы.

В-players – это надежная опора любой компании. Это люди, тщательно выполняющие свои обязанности, люди, на которых всегда можно положиться. Они вряд ли будут жертвовать личным временем и личной жизнью ради работы, однако в рабочее и хорошо оплаченное сверхурочное время они будут работать так, чтобы сделать свое дело хорошо.

С-players, по Уэлчу, это случайные или даже токсичные люди, которые не справляются со своими обязанностями и тянут назад всю компанию. Причины могут быть разные: недостаток профильного образования или практических компетенций, несогласие с ценностями компании или другие приоритеты, вынужденное трудоустройство из-за нехватки денег или просто склочный характер. А вот результат одинаков: такие люди не работают толком сами и часто мешают другим.

Каким образом каждая из категорий сотрудников влияет на результативность бизнеса и как сформировать из них успешную команду? Попробуем разобраться.

Как сформировать команду: роли A- и В-players

На первый взгляд, тут все предельно просто: нужно лишь сформировать команду из A-players и захватить рынок в короткие сроки. Особенно ценны такие кадры, если речь идет о так называемом «бизнесе наоборот», когда компания не ищет проторенных путей, а идет «от обратного». После, для поддержания стабильности процессов, нужно нанять сотрудников типа В-players и отправить категорию A на завоевание новых рынков.

Сколько платить сотрудникам? | 5 ошибок при начислении зарплаты

На практике все выглядит несколько иначе. Не зря таким живучим оказался анекдот про настойчивого пожилого соискателя из категории В-players, который порекомендовал HR-менеджеру сохранить его телефон и позвонить, когда нанятые A-players будут амбициозно расти и покорять новые вершины, а работать станет некому.

И даже в оригинальной системе Уэлча процентное распределение сотрудников эффективной компании выглядит так: 20% A-players, 70% В-players и 10% С-players. С ролями категорий A и В мы уже начали разбираться, а вот зачем нужны С-players? Почему их просто не выгнать к чертовой бабушке, если они тянут компанию назад? И зачем, вообще, было брать таких на работу? А вот тут все не так просто.

Зачем нужны С-players?

Реальная жизнь намного сложнее, чем даже самый детально продуманный бизнес-план. Практически каждый руководитель хоть раз в жизни «давал слабину» и брал на работу молодую маму, хотя у той и образование не подходящее, и опыт работы – месяц перед декретом, и глаза загораются лишь при упоминании о памперсах и детских игрушках. И вполне предсказуемо вместо благодарности за бесконечные отгулы получал недовольство маленькой зарплатой. А вместо стремления провести продуктивно хотя бы те несколько часов, которые молодая мама готова отдать работе, вялое ожидание окончания рабочего дня.

Также практически каждый руководитель хоть раз в жизни пошел навстречу своему бизнес-партнеру и согласился взять на работу его великовозрастное дитя, которому уже 25 лет, а тот пока не знает, кем хочет стать, когда вырастет. Редко когда такой недоросль берется за дело, засучив рукава и быстрыми темпами восполняя пробелы в образовании и компетенциях. Опоздания, пренебрежение своими обязанностями и недовольство родителями и начальством, заставляющими ходить на какую-то дурацкую работу и заниматься какими-то скучными делами являются гораздо более частым сценарием развития событий.

Нужно ли говорить, что уволить молодую маму, не нарушив Трудовое законодательство, задача почти неразрешимая. В придачу к этому мало какой руководитель хочет чувствовать себя негодяем, оставившим без куска хлеба беззащитную женщину и маленького ребенка. А выгнать великовозрастного бездельника, являющегося, по совместительству, единственным и ненаглядным сыночком бизнес-партнера или заказчика, значит, ухудшить отношения с партнером, а то и вовсе потерять огромный пласт заказов.

Если доходы от партнерства превышают издержки от безделья нерадивого чужого родственника – это еще полдела. Можно придумать бездельнику какую-нибудь синекуру, где его работа или безделье не будут иметь особого влияния на конечный результат компании. Если нет, в нашей реальности ценность человеческих отношений может оказаться заметно выше, чем просто деньги.

Что делать, если нельзя уволить? Как минимум, воздержаться от новых приобретений подобного рода и следить, чтобы количество С-players в команде не превышало 10%. А также контролировать, чтобы их работа не вредила конечному результату, а их зарплата не была выше, чем у добросовестных и трудолюбивых сотрудников, иначе у тех пропадет мотивация работать. В общем-то, по-настоящему хорошего руководителя волнует именно мотивация сотрудников категорий A- и В-players, потому что именно от их работы зависит львиная доля прибыли компании.

Как мотивировать A- и В-players?

Разница в подходе к мотивации, в целом, понятна из описания категорий A- и В-players. Если для первых важна перспектива роста должности и зарплаты, для вторых важнее гарантия стабильности. Если первым импонирует дух соперничества, вторые предпочли бы спокойные комфортные условия работы. Однако и тем, и другим хотелось бы получать достойное вознаграждение за свой труд.

Как мотивировать сотрудников A-players:

1. Обязательно очертить перспективы роста, лучше на этапе найма. Нанимая, к примеру, PR-менеджера, расскажите, при каких условиях его повысят до PR-директора и как это скажется на его зарплате и полномочиях.
2. Культивировать дух соперничества. На старте проекта можно оставить вакантной должность начальника отдела продаж, пообещав ее тому менеджеру по продажам, кто покажет наилучший результат в следующие два месяца. На протяжении этих двух месяцев руководить отделом лично или делегировать заместителю.
3. Всегда держать озвученные обещания и не менять правила посреди игры. Если возникла острая необходимость в переменах, вводить их с нового этапа.
4. Проявлять интерес к личным целям и карьерным устремлениям A-players и, по возможности, содействовать им. Например, предложить курсы повышения квалификации или оплатить 50% стоимости какого-либо тренинга, на который хочет попасть сотрудник.
5. Хвалить за успехи и анализировать недоработки с конкретным указанием, что именно сделано хорошо, а что пока не очень.

Как мотивировать сотрудников категории В-players:

1. Четко прописать социальные и финансовые гарантии, предпочтительно на этапе найма. Если нет возможностей сразу дать большую зарплату, пояснить, при каких условиях ее повысят. Важно, чтобы сроки были осязаемые, а условия – достижимые в обычном рабочем режиме.
2. Воздерживаться от резких перемен в режиме и условиях работы, плохо подготовленных технических нововведений и всего, что мешает стабильному исполнению своих обязанностей В-players.
3. Планируемые перемены готовить заранее с подробным объяснением, зачем они нужны и почему без перемен компании грозит фиаско. Оптимальным вариантом будет связать грядущие перемены с повышением зарплаты, хотя бы чисто символическим.
4. Проявлять интерес к жизни и заботам В-players за пределами компании. Радоваться успехам их детей (участие в олимпиаде по химии, первое место на соревнованиях и т.п.) Помогать, если есть возможность, устроить детей в хороший детский садик или школу с углубленным изучением английского.
5. Хвалить за работу и обязательно подчеркивать личную значимость человека для компании. Банальные «что бы мы без вас делали» и «без вас это мероприятие просто не состоялось бы» тоже годятся.

Это самая общая схема, как сотрудники влияют на бизнес и как построить эффективную команду. Конечно же, возможны исключения, когда все идет не так, как должно было бы идти.

Сотрудник типа A-players, рвавшийся в бой на собеседовании, может быстро перегореть. Особенно, если у вас не найдется для него нужно количества творческих задач и профессиональных вызовов.

Не связанный семейными обязанностями В-players может внезапно прозреть и увидеть, какие шикарные перспективы дает работа в вашей компании, если отнестись к ней хоть чуточку неформально.

А случайно попавший на должность финансового аналитика С-players может преуспеть на должности SMM-менеджера или оказаться классным ведущим для вашего новогоднего корпоратива.

И в заключении стоит привести еще одну цитату, также часто приписываемую Джэку Уэлчу. Якобы в ответ на вопрос, не боится ли он, что его сотрудники всему научатся, а потом уйдут, он ответил, что гораздо страшнее, если они ничему не научатся и останутся. Потенциально эту фразу, как и всем известную «кадры решают все», мог произнести любой успешный руководитель.

Обучая и влияя на сотрудников, руководитель влияет на свой бизнес, потому что обученные и мотивированные сотрудники напрямую влияют на работу компании. Не обученные и не мотивированные влияют тоже, но плохо. Мы желаем всем руководителям заинтересованных и квалифицированных сотрудников, а всем наемным работникам – адекватных руководителей, способных оценить и помочь раскрыть ваш потенциал!

Ключевые слова:

Источник: hr-portal.ru

Зависимость от ключевых сотрудников как фактор риска

Насколько компания зависит от своих сотрудников? Иногда даже сам собственник не до конца понимает , насколько успех зависит от конкретных людей. Как это оценить? И кто такие ключевые сотрудники — директор или главбух? Эти вопросы мы задали нашим экспертам.

Если нет времени читать, посмотрите сразу чек-лист. Надеемся, будет полезным)

Какие сотрудники угрожают компании?

Галина Веричева, директор по развитию компании « Кадровые технологии», объясняет: кто такие ключевые сотрудники и какие риски с ними связаны.

Ключевые сотрудники — это те , кто:

1. обладает уникальными знаниями , навыками , технологиями , узкие специалисты;
2. реально управляет бизнесом , компанией , т. е. замыкает на себе принятие важных управленческих решений;
3. отвечает за важнейшие ресурсы: информация , персонал , финансы;
4. контактирует с ключевыми клиентами;
5. неформальные лидеры.

Какие риски связаны с ключевыми сотрудниками:

• просто уйдут из компании;
• уйдут из компании и создадут аналогичный бизнес;
• уйдут из компании , выводя с собой важнейшие ресурсы ( финансы , персонал , информацию);
• останутся в компании и будут саботировать изменения , которые неизбежны при смене собственника.

Как оценить риски , связанные с персоналом

Риски , связанные с персоналом , на мой взгляд , самые серьезные. В группу оценщиков бизнеса необходимо включать специалистов по оценке персонала. Что должен сделать оценщик или специалист по оценке персонала?

Во-первых , составить список ключевых сотрудников.

Во-вторых , выяснить через открытые источники , возможно , кто-то недавно зарегистрировал на себя или на родственников юридическое лицо. В-третьих , посмотреть job-порталы: кто из ключевых сотрудников разместил свое резюме и находится в поиске работы. Нужно повстречаться с этими людьми и выяснить причину ухода и многое другое про компанию. В-четвертых , выясните у собственника , есть ли дублеры у ключевых сотрудников , кто их замещал на время отпуска , запросите описание бизнес-процессов .

Если все предыдущие ответы были отрицательные ( резюме не размещали , юрлицо не оформляли), все равно необходимо побеседовать с ключевыми сотрудниками , прояснить для себя их настроение , планы на будущее.

Ключевые сотрудники и стоимость бизнеса

Наталья Воронова, директор кадрового агентства « Апрайт»:

Ключевые специалисты — это люди , которые своими действиями влияют на прибыльность и конкурентоспособность бизнеса. Для каждого типа бизнеса есть своя категория ключевого персонала ( бывает даже , что ключевой сотрудник). Это нематериальный актив , стоимость которого так просто не измерить , а его эффективность , как правило , можно увидеть либо в среднесрочной ( долгосрочной) перспективе , либо при завершении конкретного проекта.

Наталья Воронова отмечает , что степень влияния ключевых сотрудников на стоимость бизнеса можно рассмотреть через призму двух факторов.

Первый — размер и системность компании: отлаженная система управления , описанные и автоматизированные системы управления всеми подразделениями , наличие долгосрочных связей и контрактов с поставщиками и клиентами , здоровая финансовая ситуация. Если даже в такой компании и сменится ключевой персонал , компания сможет длительное время сохранять свои позиции на рынке.

Второй — доля интеллектуальной составляющей в структуре выпускаемого продукта. Чем больше интеллекта вкладывается в создание товара , тем более зависим бизнес от ключевых сотрудников. Например , предприятие , производящее гвозди , практически не зависит от того , сменится ли на ключевой должности сотрудник.

В сервисных компаниях ( ритейл , логистика , общественное питание , предприятия индустрии красоты и здоровья и т. п.) качество продукта ( услуги) напрямую зависит от квалификации персонала , её оказывающего. Поэтому смена даже ключевого ЛИНЕЙНОГО руководителя может повлечь за собой серьезный рост текучести среди рядовых сотрудников.

Это , конечно , может сказаться на потребительских характеристиках продукта. Приобретая компанию , продукт которой для каждого клиента эксклюзивен ( индивидуален), покупатель фактически приобретает интеллект конкретных разработчиков , технологов , изобретателей и других креативных специалистов.

Часто при смене владельцев ( при слиянии или поглощении) на предприятии меняется корпоративная культура. Это серьезная причина , которая может повлиять на увольнение ключевых сотрудников. Для полноценной оценки бизнеса нужна профессиональная оценка ключевых специалистов на предмет их компетентности в своей области , а также их мотивации остаться в компании после ее продажи.

Чек-лист: оценка степени риска по фактору «з ависимость от ключевых сотрудников»

1. Составить список ключевых сотрудников

Ключевой сотрудник влияет на прибыльность и конкурентоспособность бизнеса, а именно:

• обладает уникальными знаниями, навыками, технологиями, узкие специалисты;
• реально управляет бизнесом, компанией, т. е. замыкает на себе принятие важных управленческих решений;отвечает за важнейшие ресурсы: информация, персонал, финансы;
• контактирует с ключевыми клиентами;
• является неформальным лидером.

2. Установить зависимость бизнеса от ключевых сотрудников

Значение имеют два фактора.

• Размер и системность компании. Если в компании отлаженная система управления, описанные и автоматизированные системы управления всеми подразделениями, долгосрочные связи и контракты с поставщиками и клиентами, здоровая финансовая ситуация – зависимость от персонала минимальная.
• Доля интеллектуальной составляющей в структуре выпускаемого продукта. Чем больше интеллекта вкладывается в создание товара, тем более зависим бизнес от ключевых сотрудников.

3. Понять, есть ли риски, связанные с ключевыми сотрудниками

• Выяснить через открытые источники, возможно, кто-то недавно зарегистрировал на себя или на родственников юридическое лицо.
• Посмотреть job-порталы: кто из ключевых сотрудников разместил свое резюме и находится в поиске работы.
• Выясните у собственника, есть ли дублеры у ключевых сотрудников, кто их замещал на время отпуска, запросите описание бизнес-процессов.
• Побеседовать с ключевыми сотрудниками, понять их настроение, планы на будущее.

4. Оценить вероятность того, что ключевой сотрудник:

• просто уйдет из компании;
• уйдет из компании и создаст аналогичный бизнес;
• уйдет из компании, выводя с собой важнейшие ресурсы (финансы, персонал, информацию);
• останется в компании и будет саботировать изменения.

5. Определить степень риска по фактору «зависимость от ключевых сотрудников»

На основании проведенного исследования можно сделать вывод, насколько оцениваемое предприятие зависит от ключевых сотрудников, и установить степень риска: от низкой до высокой.

Источник: www.estimatica.info

Типы сотрудников и их влияние на бизнес-процессы

Представьте, что пришло время расширять бизнес. Чем бы вы ни занимались, ваше дело приносит плоды, а значит, пора открывать новые горизонты и принимать новых сотрудников. Каждый новый человек — это риск. Одного только резюме и взгляда на соискателя мало, чтобы уже запущенный производственный процесс не пошел под откос. Константин Борисов, ментор Фонда развития предпринимательства Рыбакова, преподаватель бизнес-школы «Сколково» рассказывает о типах сотрудников и их отличительных характеристиках.

В своей книге я уделил максимум времени и сил тому, чтобы помочь вам воспринимать людей, как часть одной системы — системы DISC. Я бы не остановил на ней внимание, если бы не применил ее на своей компании и на себе отдельно.

Оказалось, что DISC хорошо приживается в обычной жизни и его запросто можно транслировать на семейные отношения. Для этого нужно определиться, к какому типу относишься сам и посмотреть, кто тебя окружает.

Победители во всем. Или нет

D (Dominance) — достигатор. Этих людей не встретишь у станка, потому что им важно управлять производством или людьми, а не выполнять рутинную работу. Достигаторы часто встречаются среди спортсменов, потому что спорт в первую очередь закаляет дух. В каком бы отделе не работал движок компании, он стремится к тому, чтобы быть главным. За кем бы он не стоял в очереди на повышение, он будет первым в кратчайшие сроки, даже если придется пройтись по головам.

Может показаться, что достигатор — это сверхчеловек, но нет. У него тоже есть слабые стороны и, как правило, он старается их перекрывать достижениями в работе или любыми другими победами. Достигатор просто ввязывается в спор, исход которого известен заранее.

Если вы задумываетесь над тем, нужен ли вашей компании безусловный лидер, скорее всего, вы не уверены в своих собственных качествах. Если вы окажетесь слабее, есть вероятность поменяться местами и стать ведомым.

Гениальное не всегда просто

I (Influence) — креатив и общение. Человек, который креативит там, где другие не могут и создает абсолютно новый продукт/идею/проект на ровном месте, должен быть в каждой компании. Каким бы успешным и предсказуемым не был бизнес, зачастую не хватает просто свежего взгляда для того, чтобы стать выше еще на ступень.

Если в вашей команде уже есть креативщики, вы наверняка знаете, что это люди столько же творческие, сколько не обязательные. За гениальной идеей не всегда стоит ее исполнение. А за только что созданным проектом нарастает хвост из дедлайнов.
Этот человек точно приведет в вашу компанию новые связи, но он не будет их поддерживать, можете не сомневаться.

Ударники производства

S (Sustainability) — устойчивость и отношения. Человек, который не видит смысла менять работу под настроение и стрессует в новом коллективе. Вот он, тот самый мастер у станка или бухгалтер, который будет вашей правой рукой долгие годы.
Можете не ждать от такого человека ярких идей или амбиций, но то, в чем он точно не подведет — это рутина. Он доведет до конца самое скучное или ответственное дело. Ему не нужно быть главным, чтобы доказать свое превосходство. Главное для S-человека стабильность.

Вишенка на торте

C (Compliance) — аналитик. Человек, который обладает суперсилой — видит по бумагам и таблицам слабые места компании. Замечали ситуации, когда кажется, что все работают на полную силу, а вам всё-равно чего-то не хватает? В этих ситуациях разбираются аналитики. Они предлагают внедрение дополнительных мер, которые помогут окрепнуть производственному процессу.

Финансы, реклама, диджитал, право — они не ограничиваются одной сферой, а действуют сразу по всем фронтам.

Это как таблетка для вашего бизнеса, когда в нем есть слабые стороны или наоборот требуется поднажать, чтобы выйти на новый уровень.

Кто именно нужен вашей компании, можно сказать только если вы в состоянии оценить реальное положение дел и знаете, кто вы в этой системе.

Смотрите также: Век живи – век коучись

Не забывайте, что ищете не единомышленников для приятно проведенного времени, а звенья одной цепи. Оформите каждому комфортую среду и пожинайте плоды эффективного управления.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Источник: thehrd.ru