Кто такие стейкхолдеры бизнеса

Небольшой спойлер — речь пойдет не про прописные истины с использованием цитат из Википедии, а скорее про работу со стейкхолдерами сквозь призму моего опыта создания сложных b2b продуктов в больших компаниях. Тут будет немного рефлексии по самым базовым, казалось бы, вопросам и весьма неожиданные выводы, приправленные схемками. Всё как я люблю. Но в целом это мое мнение, поэтому готов к аргументированной дискуссии в комментах)

Раз ты читаешь эту статью, то скорее всего ты имеешь отношение к проектному или продуктовому управлению и уже не раз слышал это определение. И конечно ты знаешь, что со стейкхолдерами нужно “работать”. Но обычно никто не дает конкретику — что именно значит “работать” и с кем именно. Постараемся разобраться с этим.

Часть нулевая. Вводные

Давай начнем с глоссария. Обычно стейкхолдерами называют заказчиков твоего продукта, тех кто платит тебе и твоей команде деньги. Но в целом это ошибка. Я стараюсь продвигать мысль, что стейкхолдер — любой человек или целая организация, хоть как-то причастные к твоему продукту, и от которых ты лично как продакт или твой продукт может что-то получить.

Стейкхолдеры / Кто это? / Stakeholders

Это “что-то” может быть как позитивным (инсайты, бюджеты, поддержку на всяческих комитетах и собраниях, ресурсы), так и негативным (секвестирование, или полное закрытие, например). И в этом таится первая основная мысль — круг стейкхолдеров твоего продукта гораздо шире чем ты думаешь.

Так, стейкхолдером может быть руководитель соседнего департамента, который претендует на тот же бюджет что и твой продукт. Или PR-служба, т.к. они могут быть заинтересованы в инфоповодах, а ты и твой продукт могут их дать. Конечно же это и твой непосредственный руководитель, и его руководитель, ну и куда без конечных пользователей.

Хотя в b2b почему-то на них часто забивают, давая им непроработанные интерфейсы и заставляя страдать от несовершенства UX. Но об этом в другой раз. И нужно не забывать, что ты как продакт — тоже стейкхолдер. Т.к. кто как не ты может влиять на продукт.

Тут можно было бы предложить нарисовать карту влияния стейкхолдеров твоего продукта и на этом закончить. Но предлагаю перейти к самому интересному и копнуть поглубже.

Часть первая. Минутка рефлексии и прикладной философии

Теперь можно и начинать. Начинать я люблю от общего к частному. Ну а что может быть более общим чем счастье? Ты спросишь — а причем тут вообще счастье, Саш? Мы же вроде про стейкхолдеров тут говорим. Но перед тем как ответить, я задам еще один вопрос — зачем ты ходишь на работу?

Или зачем ходит на работу твой босс? А руководитель PR-службы?

Если отбросить все рассуждения и результаты моих собственных опросов, а их было не мало, то всё сводится к пяти опциям:

• Деньги. Тут всё просто — все мы любим то, что можно купить за деньги. Отрицать и говорить что “я хожу на работу не за деньгами” можно. Но я таких людей не знаю.
• Признание. Людям важно знать, что они нужны и важны. Работа, это способ достичь этой этой оценки
• Влияние. Это про то, что работа и полномочия дают определенную власть. А нам, людям, свойственно любить собственную, пусть и небольшую, но власть.
• Комфорт. Для меня это было странно, но многие респонденты отмечали, что на работе им комфортнее чем дома. Речь и про удобные стулья, и про атмосферу.
• Перспектива. Забавно, но факт — люди ходят на работу, чтобы получить новую работу. Более денежную, значимую и комфортную.

Безусловно никто не ходит на работу, например, только ради влияния. Всегда эти составляющие смешаны в разных пропорциях. Но они присутствуют.

Кто такие стейкхолдеры?

И вот тут внимание — вторая основная мысль — если посмотреть внимательно на этот список, то можно сделать вывод, что и у тебя и у твоих стейкхолдеров мотивы работать примерно одинаковые. А это важно для понимания следующей части.

Раз мы понимаем, чего хотят стейкхолдеры, то почему бы тебе не дать каждому стейкхолдеру то, что именно он хочет? Тогда и у твоего продукта и у тебя как продакта всё будет хорошо. Т.е. счастье стейкхолдера, на которое мы можем повлиять — это один из залогов успеха продукта. Особенно в b2b.

Но проблема в том, что напрямую дать денег руководителю соседнего департамента или пользователям — так себе идея. Верно?

Раз так, то встаёт вопрос — как дать стейкхолдерам то, что они хотят для счастья? А вот и ответ из пяти составляющих:

• Показывай им свою пользу. Каждый стейкхолдер должен понимать, чем ты и твой продукт могут быть полезны и как он может воспользоваться этим для достижения собственных целей.
• Приноси ожидаемый или сверх ожидаемый результат. Когда ты разочаровываешь людей, сложно ожидать от них поддержки. Нужно “наносить пользу” 🙂
• Доказывай, что твоя экспертиза и результаты твоего продукта позволят справиться с любой задачей. Это означает, что стейкхолдер должен видеть в тебе и твоем продукте средство достижения будущих своих амбициозных задач.
• Получай себе в хорошие знакомые максимум влиятельных людей, которые оценивают вас на 10 из 10. Если тебя знают и уважают влиятельные люди в компании и за её пределами, рано или поздно это можно использовать для помощи твоим стейкхолдерам.
• Выделяй в позитивном ключе их достижения в работе перед профессиональным сообществом. Любой адекватный человек будет тебе благодарен если на общей встрече посвященной твоему продукту ты упомянешь его вклад.

Казалось бы всё банально и просто. Но самое главное и трудное в том, делать это нужно:

• Проактивно и быстро. Рассказывать про успехи и проблемы своего продукта нужно сразу. Если чувствуешь важность вопроса, не тяни до следующей плановой встречи. Позвони, напиши сам, не дожидаясь вопроса.
• С индивидуальным подходом. Кто-то ценит звонок, кому-то можно написать в Tg, кому-то всегда нужны детали случившегося, а кому-то достаточно общей инфы чтобы быть в курсе. Лучше тебя никто не знает твоих стейкхолдеров, но важно донести инфу так, чтобы человек её понял.
• Постоянно. Это критично важно. Если уж начал информировать стейкхолдера, то будь добр делать это стабильно. Человек начинает строить свои ожидания, в т.ч. на основе твоей информации. И если в какой-то раз не дать ему инфы, может случиться некрасивая ситуация.

Так мы плавно подходим к следующей, третьей, основной мысли — “работа” со стейкхолдерами заключается в том, что в идеальной картине мира ты даешь стейкхолдерам то, что нужно им, а они дают то, что нужно тебе. И это цикличный процесс обмена их ожиданий на твой результат. Т.е. получая то, что стейкхолдеру нужно от тебя, он использует это в своих целях, для достижения уже своих собственных задач. А взамен он дает тебе всё необходимое для достижения твоих целей.

Как и обещал, как это выглядит на примитивной схемке.

Часть вторая — резюмирующая

Итого, какие тезисы можно зафиксировать:

1. Круг стейкхолдеров твоего продукта гораздо шире чем ты думаешь
2. У тебя и у твоих стейкхолдеров мотивы работать примерно одинаковые
3. Нужно дать стейкхолдерам то, что нужно им. А они дают то, что нужно тебе

Зачем тебе как продакту работать со стейкхолдерами?

1. Чтобы твой продукт был успешен, и отвечал своим задачам
2. Чтобы ты как продакт был востребован
3. Чтобы все вокруг были счастливы и довольны 🙂

Что нужно делать:

1. Пойми кто твои стейкхолдеры
2. Сформулируй их ожидания
3. Создай план коммуникаций, с учетом всех особенностей стейкхолдеров

Ну а самое вкусное, т.е. часть, отвечающую на вопрос “как работать со стейкхолдерами?”, т.е. прям что конкретно можно взять на вооружение, как может выглядеть план коммуникаций, как собирать ожидания, расскажу в следующей статье. Возможно получится что-то в виде руководства на каждый день. Ибо тут уже много текста и если дочитал(а) до этого места, то ты уже молодец и добро пожаловать на мой канал в Tg 🙂

• стейкхолдеры
• управление проектами
• управление продуктом
• управление проектом

• Управление проектами
• Управление продуктом

Источник: habr.com

Кто такие стейкхолдеры бизнеса

Стейкхолдеры — все, кто имеют интерес или отношение к проекту. То есть речь идет не только об учредителях и акционерах: ими могут быть и люди с менее значимым статусом, но все же влияющие на существование проекта. Они обеспечивают разный вклад в проект или продукт: кто-то финансирует и выступает в роли традиционного инвестора, кто-то оказывает экспертную поддержку, кто-то предоставляет оборудование.

Стейкхолдер не обязательно получает прибыль. Ваш проект может косвенно или напрямую влиять на него, его команду или его проект. Проектный менеджер привлекает стейкхолдеров с самого начала проекта, чтобы тот получился успешным и чтобы отвечал требованиям стейкхолдеров.

Если ожидания ключевых заинтересованных сторон не сбываются, возникают повышенные риски для проекта, и он может лишиться ресурсов, необходимых для устойчивого развития.

Как и зачем управлять ожиданиями заинтересованных сторон

Чтобы стейкхолдер получал удовлетворение от своего присутствия в проекте, владелец продукта должен не просто оправдывать его ожидания, но и уметь ими управлять.

Одна только реализация желаний, например, заинтересованной стороны А, может привести к недовольству заинтересованной стороны Б. Как правило, у стейкхолдеров разное видение проблем, идей, функционала. Прислушиваться к одному и игнорировать остальных — прямой путь к конфликтам. Предотвращать и разрешать их помогает управление ожиданиями.

Все сервисы и компании, связанные с релокацией, на одной карте

Процесс работы со стейкхолдерами напрямую зависит:

• от их количества — с двумя взаимодействовать и договариваться легче, чем с сотней;
• от возраста, который влияет на коммуникацию;
• от специфики проектов — в стартапе и госорганизации общение сильно отличается.
• роль играет также культурный аспект: если стейкхолдеры из разных стран, прийти к компромиссу может быть сложнее.

Идеальный сценарий развития событий:

1. Когда стейкхолдеры участвуют в проекте постоянно, а не проверяют раз в год и пропадают.
2. Когда они могут открыто и напрямую говорить с командой и менеджером без десятка посредников.
3. Все процессы в проекте — прозрачные.

Стейкхолдеры — занятые люди и не всегда доступны для связи, их цели могут быть отличными от ваших или целей проекта.

Возможно также, что после реализации проект негативно отразится на стейкхолдере или его группе — например, потребует масштабной реструктуризации команды. Но еще чаще проблема в том, что видение одних заинтересованных сторон не совпадает с видением других. Все перечисленные моменты приводят к конфликтам и затрудняют работу над проектом.

Чтобы минимизировать такие ситуации, необходимо понимать ожидания и интересы каждой группы влияния. И как можно раньше идентифицировать стейкхолдеров. Это также поможет видеть проект с разных сторон и развивать его в нужном направлении.

К примеру, то, что придумал арт-департамент, может не соответствовать позиционированию компании, или функционал, предложенный одним из стейкхолдеров, может не отвечать юридическим правилам.

Реализация ожиданий стейкхолдеров: хорошо или плохо

Проджект или продакт не может не прислушиваться к стейкхолдерам и реализовывать продукт, как ему вздумается. Выполнять ожидания заинтересованных сторон необходимо для успешного запуска продукта и развития бизнеса.

Например, работая над медицинским продуктом, мы вплотную работали с врачами, получая от них обратную связь. Мы учитывали в разработке вещи, неизвестные нам изначально, и максимально учитывали пожелания заказчика. Кроме того, на всех проектах я прислушиваюсь к отделу по маркетингу и работаю с ними сообща.

Маркетологи являются очень важными стейкхолдерами, которые помогают менеджеру услышать конечных пользователей и разработать необходимый им функционал. Как правило, это достигается анализом аналитики, исследованиями и т.д.

Чем лучше коллаборация и коммуникация со стейкхолдерами, тем реальнее будет реализация их ожиданий. Тем не менее, если у компании условно 50 стейкхолдеров, принять решение, которое понравится всем без исключения, будет не просто. Поэтому нужно оценивать заинтересованные стороны по степени влияния на проект и бизнес.

Кому отдать предпочтение: построим таблицу из четырех блоков. По вертикали нарастает уровень власти, по горизонтали — интереса. Получатся четыре точки пересечения.

Левая нижняя: «высокая власть + низкий интерес», удовлетворять желания. Левая верхняя: «высокая власть + высокий интерес», работать сообща. Правая нижняя: «низкая власть + низкий интерес», наблюдать за действиями стейкхолдера при принятии решений. Правая верхняя: «низкая власть + высокий интерес», информировать об изменениях в проекте.

Опасные стейкхолдеры

Бывают стейкхолдеры, негативно настроенные на ваш проект или его реализацию. С такими людьми стоит работать очень аккуратно и ни в коем случае не недооценивать их влияние.

Представьте ситуацию, когда команда работает слаженно, весь функционал появляется в live-версии согласно плану, продукт стабилен и начинает приносить инвесторам деньги. Коммуникация с заказчиком налажена, все счастливы. Приходит новый СЕО со своим дизайнером, у которого нет опыта в веб-дизайне. И просит срочно поменять весь интерфейс.

Команда разработчиков занята задачей выпустить как можно больше нужного пользователям функционала, поэтому показывает нецелесообразность просьб нового дизайнера и предлагает варианты компромисса. Но «новый избранник» не готов идти на компромиссы и СЕО решает передать всю разработку другой команде, которая сможет воплотить представленные дизайны в жизнь.

Проект закрывается за неделю и вся команда расходится. То есть новый стейкхолдер фактически убивает проект.

Проблема в том, что часто стейкхолдеры не считают нужным вникать в особенности разработки. И в таком случае их инициатива может похоронить проект. К примеру, в данном случае, ни новый дизайнер, ни новый СЕО не понимали, что за каждой кнопкой кроется функционал, и что дизайн страниц строится по определенной сетке и должен содержать единые компоненты, все action buttons должны быть в едином стиле.

И хотя команда разработки пыталась научить и мягко объяснить эти моменты, а «старый» UX/UI-специалист пытался подогнать дизайны и сделать из них рабочие варианты, все эти действия новые стейкхолдеры не приняли и поступили по-своему.

Как эффективно управлять отношениями со стейкхолдерами

• Во-первых, еще на старте проекта необходимо определить и распространить четкое видение задач и целей на стейкхолдеров — это улучшит взаимоотношения и согласованность между командой и стейкхолдерами на протяжении всего пути.

Будьте готовы к тому, что формирование четкого видения, с которым согласятся ключевые заинтересованные стороны, может потребовать трудных переговоров. Особенно со сторонами, которые не обязательно настроены положительно к проекту и его намеченным конечным результатам.

• Во-вторых, еще до формирования команды проекта следует идентифицировать заинтересованные стороны.

Это обязательная непрерывная деятельность на протяжении всего проекта. При этом одни заинтересованные стороны легко идентифицируются — например, заказчик, спонсор, основная команда, конечные пользователи, а другие, не связанные с проектом напрямую, — трудно.

Поэтому заложите на этот анализ больше времени. Обязательно следует классифицировать стейкхолдеров по значимости, вовлеченности и заинтересованности проектом, определить, как они могут влиять на него, и задокументировать эту информацию.

Руководителю проекта и его команде следует попытаться понять чувства, эмоции, убеждения и ценности заинтересованных сторон. Это поможет предположить потенциальные угрозы и возможности для конечных результатов проекта. Чувства, эмоции, убеждения и ценности могут быстро меняться, поэтому их нужно анализировать постоянно.

Стоит также изучить, как стейкхолдеры взаимодействуют друг с другом, поскольку они часто формируют альянсы, что способствует или затрудняет достижение целей проекта. Этот параметр тоже необходимо учитывать, выполняя приоритезацию заинтересованных сторон.

А чтобы отслеживать уровень удовлетворенности каждого стейкхолдера, проводите регулярные беседы с обсуждением промежуточных результатов проекта и общего управления. Частоту таких встреч определяют в зависимости от поставленных задач и целей.

Чек-лист: 11 советов по эффективной работе со стейкхолдерами

• Создайте и утвердите со стейкхолдерами устав проекта — документ, выпущенный инициатором проекта, который формально авторизует его существование. В нем содержится основная информация о проекте, его цели и суть проекта.
• Создайте и утвердите со стейкхолдерами устав команды — документ, который содержит ценности команды проекта, соглашения и рабочие руководящие принципы, устанавливает четкие ожидания в отношении поведения членов команды.
• Создайте и утвердите со стейкхолдерами документ по составу команды — документ, отражающий всех участников команды (внутренняя команда, внешняя команда, подрядчики)
• Создайте и утвердите со стейкхолдерами таблицу RACI — это матрица распределения ответственности. Она представляет собой простой инструмент, используемый для определения ролей и обязанностей и избежания путаницы при исполнении задач или процессов.
• Проводите регулярные встречи для демонстрации и тестирования разработанного функционала.
• Планируйте встречи или созвоны для обсуждения функционала и расставления приоритетов с четкой периодичностью — например, два или четыре раза в месяц.
• Формируйте доверительную и прозрачную коммуникацию.
• Создайте среду, способствующую сотрудничеству между членами команды и стейкхолдерами.
• Установите и утвердите правила работы между командами и над проектом, планирования и внесения изменений, регламентацию процессов.
• Будьте готовы к адаптации и изменению проекта и процессов по мере его роста и развития.
• Введите письменное подтверждение принятых решений. Отчеты, планы и решения, принятые во время устных встреч, должны быть задокументированы.

Фото на обложке: Shutterstock / afotostock

Источник: rb.ru

Аналитик и еще 10 стейкхолдеров бизнес-анализа из BABOK®Guide

Продолжая разговор про стейкхолдеров, сегодня рассмотрим, какие заинтересованные стороны принимают участие в различных задачах бизнес-анализа, что между ними общего и чем они отличаются друг от друга, а также каковы техники их определения рекомендует руководство BABOK®Guide.

Кто такие стейкхолдеры: виды заинтересованных сторон по BABOK

Считается, что теория управления стейкхолдерами начала формироваться в 60-х годах XX века, а современную концепцию применительно к бизнесу получила спустя 20 лет, в 80-х годах после публикации книги Эдварда Фримана (R. EdwardFreeman) «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон» (StrategicManagement: A Stakeholder Approach).

Согласно BABOK®Guide, бизнес-анализ необходим для изменения предприятия через определение потребностей и рекомендацию решений, которые принесут пользу заинтересованным сторонам (стейкхолдерам). Фактически, стейкхолдеры являются потребителями труда бизнес-аналитика, поэтому BABOK уделяет много внимания заинтересованным сторонам, включая их в модель базовых понятий бизнес-анализа – Business Analysis Core Concept Model™ (BACCM™) и описывая степень их участия в каждой задаче всех 6 областей знаний.

В разделе, посвященному BACCM™, BABOK®Guide определяет стейкхолдера как лицо или группу лиц, которые имеют отношение к изменению, потребности или решению и могут быть описаны в терминах заинтересованности в изменении, влияния на него и воздействия результата изменения на них самих. Поскольку бизнес-аналитик тоже принимает непосредственное участие во всех задачах бизнес-анализа, отвечая за ход их выполнения и результат, он тоже является стейкхолдером. Кроме него, BABOK®Guide выделяет еще 10 ролей, которые участвуют в различных задачах бизнес-анализа в качестве источника требований, допущений, ограничений и другой информации:

• клиент – использует продукты или услуги предприятия, имея договорные или моральные права, которые оно обязано соблюдать;
• специалист предметной области бизнеса— человек c глубокими знаниями потребностей бизнеса или содержания решения, например, менеджер, владелец процесса, консультант или профильный специалист (юрист, бухгалтер и пр.);
• конечный пользователь – непосредственно взаимодействуют с решением (продуктом), в т.ч. участник изменяемого бизнес-процесса;
• операционная поддержка – отвечает за повседневное управление и обслуживание продукта, например, операционный аналитик, продуктовый аналитик, служба поддержки, релиз-менеджер, специалист по сопровождению и пр.
• специалист по реализации– обладает знаниями по реализации одного или более компонентов решения, например, ИТ-архитектор, разработчик, администратор СУБД, юзабилити-аналитик, дизайнер, консультант по организационным изменениям;
• руководитель проекта – отвечает за управление работой для предоставления решения по потребностям бизнеса, согласно целям и ключевым показателям/характеристикам проекта (объем, бюджет, график, ресурсы, качество и риски). Эту роль также могут выполнять технический руководитель, менеджер продукта и руководитель команды.
• регулятор– правительство страны или правление предприятия, регулирующие органы, аудиторы и прочие организации, которые отвечают за определение и применение требований законодательства, а также стандартов корпоративного и отраслевого управления;
• поставщик – провайдер, вендор или консультант за пределами организации, предоставляющий ей продукты или услуги, может иметь договорные или моральные права и обязанности, которые должны быть приняты во внимание в некоторых задачах бизнес-анализа;
• спонсор– директор/куратор проекта или другое лицо, инициирующее определение потребностей бизнеса и разработку решения, а также санкционирующее выполнение бизнес-анализа, включая контроль бюджета и объем работ;
• тестировщик – аналитик по обеспечению качества, отвечающий за определение процедур, проведение процессов и результатов проверки соответствия решения требованиям от бизнес-аналитика, чтобы оно соответствовало применимым стандартам качества с минимум рисков (дефектов или сбоев).

BABOK подчеркивает, что этот перечень не является конечным списком всех возможных категорий стейкхолдеров и отмечает, что на практике к каждой категории можно отнести несколько профильных ролей и один человек может совмещать целый ряд ролей в разных задачах бизнес-анализа, о чем мы поговорим далее.

Источник: babok-school.ru