Культура бизнеса что это такое

Корпоративная (организационная) культура — общая философия и модель поведения внутри компании.

Корпоративная культура включает в себя:

• ценности компании: моральные и материальные;
• стратегию развития компании;
• нормы и правила поведения в рабочем коллективе;
• принципы взаимоотношений между членами коллектива;
• стиль руководства;
• корпоративный стиль (дресс-код, фирменная символика, интерьер и внешний вид офиса);
• традиции и обычаи;
• стиль общения с клиентами, партнёрами, конкурентами;
• и др.

Проще говоря, это гласные и негласные правила, «как заведено» в компании.

Корпоративная культура — это одно из средств управления персоналом, а также маркетинговый инструмент, делающий компанию привлекательной для клиентов, партнёров, соискателей, если транслируемые ценности совпадают. Корпоративная культура может формироваться целенаправленно руководством компании. Если же руководство не занимается этим вопросом, корпоративная культура создаётся стихийно — большинством сотрудников или самыми авторитетными из них.

Корпоративная культура: что это такое и как она влияет на команду и бизнес | Бизнес Конструктор

Примеры употребления на «Секрете»

«Если компания собирается вкладываться в сотрудника на 5–6 лет вперёд, отношение к «прыгунам» будет негативное, потому что это не вписывается в корпоративную культуру роста и продвижения сотрудников».

(Из материала о том, как работодатели относятся к сотрудникам, которые часто меняют работу.)

«О корпоративной культуре начинают говорить, когда понимают, что кроме денег и интересных задач сотрудников должно удерживать ещё что-то. Задача управленца — сделать из корпоративной культуры реальный инструмент управления. Однако компания не стоит на месте, и иногда старая корпоративная культура может явиться тормозом развития».

(Руководитель открытых программ и совладелец Advanced Management Institute Анастасия Витковская — о семи причинах поменять корпоративную культуру.)

Факт

Профессора бизнес-школы Гарвардского университета Джон Коттер и Джеймс Хескетт 10 лет анализировали работу 207 известных компаний и влияние на их экономические показатели корпоративной культуры. Они пришли к выводу: компании с сильной культурой на 20–30% опережают конкурентов, которые уделяют этой работе меньшее внимание или совсем его не уделяют.

Отрывок из книги

В своей книге «В здоровом бизнесе — здоровый дух» предприниматель и инвестор, издатель Forbes Рич Калгаард выявляет ключевые ценности, которые позволяют компаниям удерживать лидерство на рынке:

«Как построить корпоративную культуру, которая одинаково хорошо поддерживает компанию, когда та действует и в благоприятных, и в неблагоприятных условиях? На самом деле секрет успеха не так труден, как может показаться. Прежде всего следует осознать, что доверие основывается не на том, что делает компания; оно определяется тем, что делают её лидеры.

В 1990-х годах я провёл неделю, путешествуя по США вместе с главой Microsoft Биллом Гейтсом. Он совершал тур по городам, продвигая последнюю версию Microsoft Office, которая тогда называлась Office 4.0. Как-то поздно вечером мы летели экономклассом компании Delta из Бостона в Нью-Йорк. Я спросил Гейтса: «Ваше состояние оценивается в миллиарды долларов.

Что такое корпоративная культура организации. Есть ли она у бизнеса в России. Зачем нужна компании

Почему вы летите экономклассом?» «Я считаюсь с нашим CEO Стивом Баллмером, — ответил он. — Баллмер говорит, что сотрудникам Microsoft не запрещено летать первым классом, если они хотят, но за свой счёт. Компания оплачивает лишь экономкласс. Microsoft оплачивает проживание в отелях сети Hilton, но не Four Seasons. Microsoft компенсирует расходы на аренду форда, но не кадиллака. Я должен подчиняться требованиям Баллмера, иначе никто их не будет выполнять»».

Практика

Корпоративная культура в некоторых компаниях может принимать причудливые формы. Например, рабочий день в уральской компании «Сима-Ленд» начинается с гимна России, зарядки и конкурсов. Сотрудники трудятся в дворцовых интерьерах и время от времени вынуждены ходить на выступления провластных лекторов. Подробнее об этой компании и её корпоративной культуре читайте в нашем материале.

Иногда харизматичные руководители со временем становятся похожи на лидеров культа, а их бизнесы превращаются во что-то наподобие религиозного движения. Например, в сети коворкингов WeWork в 2016 году часть сотрудников уволили, потому что жене основателя не понравилась их энергетика. Оставшихся руководитель угощал текилой и заказал для них концерт рэп-группы Run-DMC.

Источник: secretmag.ru

Бизнес-культура: что это такое, виды и составляющие

Сфера бизнеса и организаций постоянно развивается. Социальная и организационная психология, помимо прочего, отвечает за изучение всех этих изменений. Важным явлением в этой области является бизнес-культура, которая состоит из набора ценностей и моделей поведения, которые определяют компанию.

В этой статье мы будем знать, что такое корпоративная культура, из каких компонентов он состоит, каких типов существует, как он передается между воркерами и какие элементы необходимы чтобы произошли культурные изменения в организациях, процесс, которому часто необходимо следовать растет.

• Статья по теме: » Психология труда и организационная психология: профессия с будущим «

Деловая культура: что это такое?

Деловую культуру можно определить как личность компании. Собери все эти ценности, процессы, знания, методы, отношения и политики, которые компания рассматривает для определения и идентификации самой организации. Это своего рода «философия» компании.

Все эти элементы позволяют достичь целей компании, и многие эксперты считают корпоративная культура как «ДНК компании», поскольку в ней, как мы уже говорили, заложена идентичность саму себя.

Сегодня все больше и больше компаний, менеджеров и профессионалов рассматривают корпоративную культуру как самая важная часть для функционирования бизнесадаже за пределами вашей стратегии или операционной модели.

Вот почему сейчас все больше компаний предпочитают определять хорошую корпоративную культуру, которую знают, принимают и разделяют все ее сотрудники и должности. Цель хорошей корпоративной культуры состоит в том, чтобы все члены компании чувствовали ее как свои собственные и разделяли ее ценности.

Типы

Корпоративная культура: сверху, снизу, по спирали

В последнее время о корпоративной культуре говорят много, что понятно. Уже сейчас она во многом определят позиции компаний на высококонкурентном рынке. Что же такое культура предприятия и как правильно подойти к ее построению? В чем плюсы и минусы силового, демократического и либерального подходов?

0 6 30/10/2019

Недавно на Facebook разгорелась оживленная дискуссия вокруг цитаты Александра Вагенлейтера : « Таити Оно строил культуру силовым способом. Если ждать пока все «сопротивленцы» перестроятся, можно потерять бизнес» . Как же так? Неужели один из отцов-основателей TPS — культуры, транслирующей ценность человека — применял силовые методы? Вопрос закономерный и провоцирующий на дебаты. В том числе потому, что заставляет задуматься о подходах к построению корпоративной культуры.

Решили разобраться в этом вопросе и найти плюсы и минусы (с учетом комментариев участников обозначенной выше дискуссии) выстраивания культуры разными методами:

• силовым;
• демократическим;
• либеральным;
• по спирали .

А какой метод вы считаете правильным?

Что такое корпоративная культура?

Согласно определению «Википедии», «корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации».

Сейчас все больше говорят о конкуренции корпоративных культур и менеджменте талантов. У компаний, которые создают культуры, поддерживающие цели бизнеса, раскрывают и взращивают таланты, больше шансов выиграть на рынке

Вадим Лапидус
академик Международной академии качества

Если говорить проще, то корпоративная культура — это некий набор ценностей и правил, принятых в организации.

Силовой подход

Ценности и элементы корпоративной культуры при таком подходе разрабатываются ограниченной группой людей и «спускаются» остальным участникам в директивной форме. Обычно в роли «творца» выступает руководящий состав или авторитарный лидер. В отдельные исторические периоды (например в период революции и гражданской войны в нашей стране) в роли авторитарной группы выступали работники, навязывая силой новые ценности руководящему составу. Однако культура «равенства и справедливости» в тот период не имела под собой экономического и социального обоснования, а потому «отвоеванные» предприятия почти всегда становились нежизнеспособными.

Внедренная силовыми методами культура чаще всего носит авторитарный, бюрократический, в лучшем случае — клановый, семейный характер

Ее фундамент — жесткая система контроля, четкие инструкции и правила, система наказаний и поощрений.

Минусы: риск потери ключевых сотрудников, слабое целеполагание у основной массы работников («это не мои цели, зачем мне их поддерживать»), формирование внутри компании субкультур, риск «революции», оппортунизм.

Плюсы: быстрая трансформация (часто лишь внешняя), возможность быстро избавиться от неугодных сотрудников.

Подход типичен для компаний с жесткой вертикальной иерархией — для госорганов и корпораций с госучастием, предприятий ВПК, финансовых и силовых структур.

В советские годы это была единственно возможная форма построения корпоративной культуры. В современной России приведенная модель также самая типичная (но не самая эффективная) и в ряде случаев необходимая, например, в силовых структурах.

Об обоснованности силовых методов в отдельных областях деятельности говорит, например, участник вышеназванной дискуссии в Facebook Владимир Гусев: «В бригаде силовые методы — порой единственный способ добиться результата. Нет места демократии, например, на судовой компании или в экспедиционной группе в тайге. Силовые методы и диктат также обоснованы там, где руководитель понимает цели и задачи».

И хотя экспертное сообщество в большинстве своем критикует такую модель построения корпоративной культуры, есть и те, кто считает, что при построении культуры «насилие необходимо и полезно». Есть также позиция, что силовые методы обоснованы, если их транслирует лидер-эксперт: «России нужен свой Таити Оно, который бы разогнал мракобесье с заблудших российских предприятий».

Культуру следует насаждать. Даже силой. Иначе нас всех ждет крах.

Сергей Капица
советский и российский ученый

Любопытна по данному вопросу и точка зрения эксперта в области бережливого производства Николая Митрофанова: «Силовым способом можно построить только авторитарную культуру. В такой культуре Авторитет должен на примерах демонстрировать, что есть правильно, а что нет, подкрепляя примеры и слова кнутом или пряником.

Несколько лет назад я присутствовал на семинаре, который вел бывший директор одного из заводов Тоyоtа. Ближе к концу семинара ему был задан вопрос примерно такого содержания: «Вы нам рассказываете о системе, которая основана на сотрудничестве, совместном решении проблем и пр., а у нас в России все не так, сотрудничества нет, руководители авторитарны, поэтому инструменты, о которых вы говорите, работать не будут».

Японец ответил примерно следующее: «Видимо я до вас не донес особенности культуры Тоyоtа. Она достаточно жесткая. Когда я был еще молодым, мне довелось видеть Таити Оно. Он был эмоциональным человеком, и если что-то шло не так, то мог и «кулаком в глаз». Примерно 30% процентов сотрудников не выдерживали работу и увольнялись.

Те, кто оставались, поддерживали систему, созданную Таити Оно».

Авторитарный подход сработал в Тоyоtа, но сработает ли он в других местах? При авторитарном подходе к управлению люди, нацеленные на развитие, подходы которых не совпадают с Авторитетом, вынуждены либо смириться, либо уйти, что может негативно сказаться на эффективности и развитии компании в долгосрочной перспективе».

Демократический подход

При таком подходе корпоративная культура формируется с учетом мнения всех сотрудников компании. Курирует процесс руководитель-лидер.

Среди ключевых инструментов распространения культурных ценностей и правил:

• личный пример руководителя-лидера;
• детальное разъяснение новых правил и норм всем сотрудникам;
• трансляция историй сотрудников, следующих принципам создаваемой культуры;
• система мотивации (в первую очередь нематериальной), поощряющая правильное поведение.

Такой тип развертывания корпоративной культуры характерен для организаций, построенных на уважении к личности, осознании ценности индивида и его творческого потенциала.

Плюсы: вовлеченность персонала, формирование положительного внешнего и внутреннего имиджа компании, жизнеспособность и долговечность создаваемой культуры.

Минусы: длительность, трудозатратность, большие финансовые расходы , сложность реализации в крупных корпорациях, ментальная противоречивость .

Демократический подход типичен для инновационных компаний, стартапов, социально ориентированных международных корпораций, организаций, разворачивающих бережливую культуру.

В этом ряду один из самых ярких и известных примеров — компания Toyota. Среди ее базовых ценностей — развитие корпоративной культуры, «которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством».

Сюда также можно отнести транснациональные корпорации: «Икеа», Google, «Вольво Групп», «Юнилевер» и др.

К сожалению, в России нет системного тренда в построении корпоративной культуры демократическим методом

Потому часто многие начинания в российских организациях заканчиваются провалом. Однако есть и успешные кейсы. Например, демократический путь построения культуры выбрали такие компании, как «Меридиан», «Артис 21 век»,сеть ресторанов «МаксиМ», «Технониколь», «ГрандГифт», «Яндекс» и ряд других.

В демократической парадигме огромная роль в построении корпкультуры отводится лидеру. «Лидер должен стать инициатором перехода к новой культуре — разрабатывать программы воспитания людей, создавать определенные системы ценностей и поддерживать их. Это сложный и долгий путь. Но если его успешно пройти, жизнь наладится», — говорит генеральный директор ООО «Центр «Приоритет», академик Международной академии качества Вадим Лапидус.

За демократический подход выступает эксперт по повышению производительности труда Олег Паневин: «Через колено не работает. Лентяи и воры сами уйдут, если грамотно выстраивать культуру. А выгнать проще всего».

В свою очередь, причиной слабого распространения демократического подхода один из активных участников дискуссий в соцсетях по теме бережливого производства Андрей Залыгин видит трусость руководящего состава: «Что мешает синхронизироваться по ценностям (без принуждения), вовлечь людей и начать созидать? Трусость руководителей всех уровней. Боязнь отдать бразды управления рабам».

Любопытная точка зрения и у Ильи Заветновского: «Пытаясь выстроить культуру вовлеченности, мы намеренно провоцируем конфликт насаждаемой корпкультуры и общепринятой». Илья проводит параллель между нашими отношениями с государством в повседневной жизни и с работодателем: «Живем мы с государством друг от друга обособленно, взаимодействуем редко и нехотя. Неправда ли, весьма похоже на отношение к работодателю: делай свою работу так, чтобы не уволили, от высказывания своей позиции на собраниях уклоняйся. Понятно же, что активисты, инициаторы новых проектов — это первые кандидаты на увольнение». Именно в социокультурной модели Илья видит коренные причины провалов в построении культуры демократическим путем.

Демократическая культура «Икеа»

Ценности шведской компании: простота, скромность, контроль издержек. Менеджеры компании, в том числе высшее руководство, не летают первым классом и не снимают номера в дорогих отелях.

Принципы руководства компании:

• Мотивировать сотрудников и давать им двигаться вперед.
• Удовлетворение от выполненной работы — лучшее снотворное.
• Большую часть задуманного еще предстоит выполнить, и это прекрасное будущее!
• Позитивно настроенные люди всегда побеждают.
• Победа еще не означает чье-то поражение.
• Бюрократия мешает быстрому и четкому решению проблем.
• Делать ошибки — привилегия решительных людей.
• Нерешительность — это еще больше статистики, проверок, совещаний, рутины — бюрократии.
• Простота — это хорошо. Сложные правила парализуют.
• Ни один метод не может быть эффективнее, чем единственный хороший пример.

Либеральный подход

В создании корпоративной культуры участвуют все сотрудники, обладающие равными правами. При всем этом речь не о власти большинства. Для утверждения конкретной идеи ее не обязаны поддерживать все. Если никто не докажет ее вред, она будет принята.

Подход типичен для самоорганизующихся структур с горизонтальной системой управления, отличающихся отсутствием классического лидера, построенных на командной деятельности. Бирюзовые организации, холакратия, Agile — все это про новую формацию корпоративной культуры. Подход считается хотя и не самым надежным, но, по мнению ряда специалистов, самым прогрессивным и эффективным.

При всей своей «человечности» корпкультура в таких организациях формируется вокруг целей организации, а не вокруг людей. Брайан Робинсон, стоящий у истоков холакратии, на этот счет четко сказал: «Холакратия не для людей. Холакратия сосредоточена на организации и ее цели, а не на людях и их желаниях. Холакратия не предписывает создавать какую-либо определенную культуру… Но именно потому, что холакратия не стремится менять людей или культуру, она создает условия для более естественного развития личности или культуры — тогда, когда это целесообразно».

Плюсы: гибкость, высокая вовлеченность персонала, стимулирует творческие способности участников, создает условия для прорывных решений.

Минусы: неготовность людей к работе в самоорганизующихся системах, сложность реализации, особенно в крупных компаниях, нестабильность системы.

Сегодня «бирюзу», или холакратию, в той или иной степени поддерживают Zappos, AirBnb, Qiwi «Рокетбанк», «ВкусВилл», «Экспедиция», банк «Точка» и даже (хотя и не в полной мере) Сбербанк. А Agile внедрен чуть ли не в каждой уважающей себя компании, занимающейся разработкой ИТ-продуктов. И не только. В последнее время методология активно используется в сфере продаж и даже медицине.

Десять корпоративных принципов компании Zappos

Словосочетание «идеальная корпоративная культура» для многих ассоциируется с Zappos. Начав работу как онлайн-магазин обуви, компания трансформировалась в поставщика… счастья. Вот лишь некоторые отличительные черты корпоративной культуры, вызывающей восторг:

1. Вызывать вау-чувство нашим обслуживанием.
2. Принимать и поощрять изменения.
3. Создавать веселую и немного необычную атмосферу.
4. Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить.
5. Приветствовать рост и обучение.
6. Строить открытые и честные отношения.
7. Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку.
8. Делать больше меньшими средствами.
9. Быть увлеченными и решительными.
10. Быть скромными.

Значительно больше не столь успешных кейсов. Например, Medium в конечном итоге отказался от холакратии, как и компания «Кнопка». «Главный минус холакратии — это серьезные проблемы с внедрением новых подходов и технологий. Команды были готовы решать проблемы понятными им способами, которые они сами могут контролировать. Типизация и, как следствие, автоматизация буксовали.

Наш сервис не имел гарантированного качества и не мог быть масштабирован», — рассказывает один из сотрудников «Кнопки», объясняя отказ от эксперимента.

Спиральная динамика

Это эволюционная теория развития организаций, разработанная Клером Грейвзом. По спиральной динамике трансформация любой системы происходит последовательно по восьми цветовым уровням. Высший, на котором находятся бирюзовые организации, — самый мощный. Каждый уровень имеет свои культурные ориентиры — мышления, общения и взаимодействия.

Знание законов и инструментов каждого уровня позволяет успешно работать с культурой организации, менять ее и повышать эффективность компании в целом. Главное — не перепутать стадию и инструменты. Попытки перепрыгнуть этап обычно заканчиваются провалом.

Направо пойдешь…

Какой из этих подходов правильный ? Решайте сами. Мы же совместно с порталом «Алгоритм» решили разобраться в вопросе глубже.

Приглашаем вас принять участие во всероссийском опросе, по результатам которого будет подготовлена серия экспертных статей по каждому из описанных подходов

Нравится: 6 Была ли статья полезна? Да Нет

Источник: kachestvo.pro