Наверняка вы не раз слышали фразу: «Саша — прирожденный лидер». Но разве лидерство «дается» с рождения? Конечно, нет. Как и многие навыки и soft skills, лидерские качества можно в себе развить. В этой статье я расскажу, с чего начать путь к лидерству, а еще поделюсь полезными материалами.
19 611 просмотров
Полагаю, эта статья будет интересна прежде всего тем, кто хочет расти, стать тимлидом или руководителем. «Прокачка» лидерских навыков поможет вам собрать сплоченную команду и получить больше свободы при принятии решений.
Меня зовут Екатерина Дементьева, я директор по персоналу компании-разработчика российского ПО МойОфис. Мы гордимся нашей экспертной командой, а еще — сильными руководителями: по данным опросов вовлеченности эти метрики у нас стабильно высоки. За годы работы я встретила немало харизматичных лидеров, которые создали себя «с нуля». Я поделюсь опытом и надеюсь, что эта подборка поможет читателям VC.ru самостоятельно развить в себе лидерские качества. Надеюсь, она поможет и тем, кто не стремится формально руководить командой. Материалы из этой статьи помогут «прокачать»:
Как стать Лидером России / Вирна Штерн (Алетейя Бизнес) и Александра Лебедева (Lindstrom)
— умение нести ответственность.
Но сначала — ответы на часто задаваемые вопросы 🙂
Лидер — это менеджер?
Не обязательно. Не все лидеры стремятся выполнять менеджерские обязанности. Однако лидеры умеют зарядить команду, сплотить ее и создать доверительную атмосферу, благодаря чему эффективность работы повышается. В то же время менеджеры — непосредственные руководители, которые ставят цели и задачи, анализируют результаты и согласовывают бюджеты, — не всегда имеют развитые лидерские качества.
Зачем становиться лидером?
Это огромный вклад в свое развитие и свою ценность на рынке. Вы получите новые карьерные перспективы: лидеры нестандартно смотрят на привычные вещи и заботятся о будущем команды и бизнеса, а какой работодатель не мечтает о таких сотрудниках? Также с развитыми лидерскими качествами вы легко найдете единомышленников, которые станут не только вашей командой, но и хорошими приятелями (или даже друзьями).
Сколько всего навыков нужно развить?
Частое заблуждение не только о лидерстве, но и о soft skills в целом: кажется, что нужно развивать все качества одновременно. Но я предлагаю поступить по-другому: вы сами можете решать, на каких навыках сфокусироваться, исходя из того, к чему вы больше предрасположены. Если вы «прокачаете» свои сильные стороны, это уже сформирует вас как лидера. Всего лидерских качеств не менее 70, они делятся на три большие группы: системные, коммуникативные и личностные. В этой статье мы будем говорить о системных качествах.
Итак, рассмотрим каждое из них.
1. Перспективное видение
Оглядываясь на события в прошлом, мы всегда знаем, как стоило лучше поступить и где можно было получить выгоду. А вот думать «наперед» гораздо сложнее. Именно это качество отличает лидера и является одним из самых ценных в бизнесе. С большой долей вероятности человек с перспективным видением сможет предугадать изменения на рынке и в пользовательском опыте, а значит, у компании, в которой он работает, шанс оказаться на шаг впереди конкурентов.
Ресурс. Что Такое Бизнес Ресурсы? Какие Самые Ценные Бизнес Ресурсы?
Как прокачать перспективное видение
Люк Де Брабандер, Алан Ини «Думай в других форматах»
Дэйв Стюарт, Марк Симмонс «Игра в бизнес. Идеи-спагетти, сборщики мусора, виагратор и другие ингредиенты творческого допинга»
Скотт Белски «Воплощение идей. Как преодолеть разрыв между видением и реальностью»
Иван Бубнов «Видение как ресурс. Стратегическая сессия с самим собой»
Билл Торберт «Исследование действием»
ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ:
Подумайте, ваша идеальная работа – какая она? Что она в себя включает?
Составьте список из 50 своих достижений (минимум). Подумайте, есть ли что-то, что их объединяет? На основе этой информации составьте хронологию будущих достижений – подойдет просто список с примерными датами.
Расскажите о будущем как о прошлом. Представьте, что ваши планы сбылись, как все изменилось?
Составьте список так называемых мест, где бы вы не хотели оказаться (речь, конечно же, не о географических локациях) – это будут своеобразные флажки, какой жизни вы точно не хотите. И следите за тем, чтобы ваши действия туда не вели.
2. Целеполагание
Целеполагание отлично дополняет перспективное видение, о котором я говорила выше: вы формулируете идею в виде конкретного результата и строите путь к нему. Такое умение раскладывать работу на цели и шаги внушает уверенность и заряжает всю команду.
Как прокачать целеполагание
Брайан Трейси «Достижение цели»
Роберт Маурер «Шаг за шагом к достижению цели. Метод кайдзен»
Тео Цаусидис «Мозг с препятствиями. 7 скрытых барьеров, которые мешают вам достигать целей»
Плейлист из пяти выступлений TED Talks “Tips to help you set and reach your goals” (у каждого видео есть перевод на русский)
ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ:
Какие цели вы достигли за последний год? А что не удалось реализовать?
Попытайтесь понять природу прошлых целей – это были ваши внутренние желания или внешние импульсы?
Определите, какие цели вы хотите достигнуть за год. Планируйте каждый месяц, сверяясь, что они влияют на достижение годовых целей.
Изучите целеполагание по SMART и поставьте себе цели, придерживаясь этой методологии.
Записывайте не только успехи, но и неудачи. Если что-то не получилось выполнить – попробуйте письменно объяснить себе, почему.
Определите свое исходное положение по отношению к цели. Это ваша точка отсчета, которая поможет спланировать первые шаги.
Попробуйте сервис для достижения целей Smart Progress: там вы сможете потренироваться ставить и достигать цели, посмотреть, как другие люди решают похожие задачи, и найти единомышленников.
3. Настойчивость
К сожалению, даже если вы суперпрофессионал, ошибок и трудностей не избежать. Вспомним книгу о построении бизнеса Бена Хоровица с говорящим названием «Легко не будет». Именно в такие моменты вас выручит настойчивость — это лидерское качество поможет собраться и продолжить работу, а заодно поддержать остальных членов команды.
Как прокачать настойчивость
Линда Каплан Талер, Робин Коваль «Железная хватка. Как развить в себе качества, необходимые для достижения успеха»
Харди Даррен «Накопительный эффект. От поступка – к привычке, от привычки – к выдающимся результатам»
Angela Lee Duckworth “Grit: The power of passion and perseverance” (есть перевод на русский)
Skillsoft: “Resilience https://vc.ru/hr/330486-liderskie-kachestva-30-poleznyh-materialov-dlya-ih-razvitiya» target=»_blank»]vc.ru[/mask_link]
Хронические болезни российского менеджмента: обесцененное лидерство
Какие лидеры нам нужны и почему мы их недооцениваем?
генеральный директор ООО «Центр «Приоритет», академик Международной академии качества, доктор технических наук, профессор НИУ ВШЭ
генеральный директор ООО «Центр «Приоритет», академик Международной академии качества, доктор технических наук, профессор НИУ ВШЭ
Есть ли в отечественном бизнесе герои и лидеры? Почему понятие «лидерство» в нашей стране девальвировано? Какой тип руководителя нужен российским компаниям и кто он — лидер нового времени? Своими размышлениями делится гуру в области менеджмента Вадим Лапидус.
1 
7 28/08/2019
Ранее мы уже обсудили ряд хронических болезней менеджмента. Среди них — неясная модель взаимоотношений руководства и сотрудников, а также оппортунизм, усугубляющийся общинным типом социума. В этой статье речь пойдет о недооценке лидирующей роли руководства, девальвации понятия «лидерство» и в целом о его непонимании российским обществом.
Девальвация лидерства
Если бы мы сделали ставку на лидерство, полюбили лидеров как класс, многие проблемы отпали бы. Но мы их не понимаем, не ценим, не бережем. Доказательство тому — огромное количество жертв среди великих мира сего. Мы легко разбрасываемся талантливыми людьми, унижаем, сажаем в тюрьмы, отправляем в ссылки, убиваем. И начинаем ценить только мертвыми.
Лидеры — это главное народное достояние. И они должны быть героями
В современном российском обществе эта проблема крайне актуальна. У нас нет лидеров-героев. Инженеры, менеджеры, бизнесмены, чиновники, рабочие — все у нас неудачники, воры, обманщики, с кривыми руками…
Произошла девальвация понятий «лидерство» и «геройство»
Даже в советские годы герои-лидеры были. Многие фамилии тех времен до сих пор на слуху: Борис Гнеденко , Андрей Колмогоров , Лев Ландау , Леонид Канторович , Петр Капица , Сергей Королев , Андрей Туполев , Андрей Сахаров и многие-многие другие. Тогда любой серьезный генеральный конструктор был героем. Его окружала народная слава. Он становился академиком.
Сегодня люди на мою просьбу назвать современных лидеров и героев в сфере бизнеса почти всегда теряются. Единицы слышали имя президента Российской академии наук .
Между тем, я лично знаю не один десяток замечательных предпринимателей. И не все, кто работал в 90-е годы прошлого века, были ворами и обманщиками. Многие превратили совершенно бестолковые советские предприятия в преуспевающие компании. В металлургии это касается, например, «Северстали», «Новолипецкого металлургического комбината».
В машиностроении из пепла и грязи поднимается практически без инвестиций «Группа ГАЗ». Сегодня продукция предприятия экспортируется в 50 с лишним стран, и это в сложнейших условиях санкций.
В этих компаниях работают талантливые люди. Мы их уважаем? И вообще, знаем что-то о них, об особенностях их управленческой стратегии?
А создатели «Яндекса», «ВКонтакте», «Телеграмма», «ABBYY» . Их кто-то считает героями-лидерами?
Мы очень неправильно воспринимаем понятие лидерства и очень небрежно к лидерам относимся
Типология лидерства
В бизнес-контексте я выделяю пять типов лидеров, способных, на мой взгляд, построить в той или иной степени эффективные структуры:
1. Лидерство, основанное на принуждении.
Именно этот тип лидерства превалировал на протяжении практически всей истории человечества и теряет лидирующие позиции лишь сейчас. Причем в разных регионах мира с различной скоростью.
Рабовладельческий строй, феодальный, социализм, первые этапы капитализма — в данные периоды истории лидерство устанавливалось через насилие и принуждение. В этой парадигме главенствовала система отношений «начальник–подчиненный». Начальник требовал от подчиненного беспрекословного повиновения, когда-то под угрозой смерти, чуть позже — увольнения, но даровал при этом право безусловно подчинять себе поверенных уровня ниже. И эта вертикаль власти, основанная на некой системе обмена, работала.
Люди промежуточных этапов компенсировали унижение, которые они получали от своих начальников, унижая своих подчиненных. И этим все утешались
Руководители, они же лидеры, назначаются в такой системе сверху вниз, а поднимаются вверх на основе оценок и признания вышестоящих руководителей. Институт очень устойчив, но при одном условии — если у него есть ресурсы для существования. Именно поэтому он распространен в плановых экономических моделях. Как только ресурсы нужно зарабатывать на основе рыночных отношений, создавая ценности для потребителей, институт становится беспомощным.
Еще один дефект систем такого рода — вырождение лидеров. Каждый последующий за первым лидером оказывается все более слабым. В конце концов вертикаль ломается. Это явление прекрасно описал Александр Бек в своей книге «Новое назначение».
Другой огромный недостаток системы в том, что она дает возможность ничтожному человеку оказаться на вершине иерархической лестницы. Такой деспот в течение десятилетий может мучить коллектив, который возглавляет, но система его будет защищать.
2. Лидерство, основанное на взаимовыгодном обмене ценностями.
Лидер в обмен на послушание делится с подчиненными материальными ценностями (например, выплачивает справедливую зарплату). Это наиболее распространенная ненасильственная модель в бизнесе, связанная с заключением договоров — явных или нет. Примером являются договоры сделки и найма.
3. Организационно-управленческое лидерство, основанное на мастерстве управлять людьми и процессами, ставить цели и добиваться результата.
4. Культурологическое лидерство, устанавливающееся через ценности.
Часто таких лидеров называют евангелистами. Они, как правило, поддерживают духовные, социальные ценности, которые помогают людям жить, снимают боль, стресс, избавляют от страданий. Люди с удовольствием следуют за такими ценностями. Культурологические лидеры часто совершают великие дела, но они не всегда хорошие управленцы. Например, Нельсон Мандела был не самым эффективным президентом.
К лидерам этого типа также можно отнести Мартина Лютера Кинга , Махатма Ганди , Владимира Ленина .
5. Визионерско-миссионерское лидерство.
Визионеры обладают даром видения. Они могут строить мосты между настоящим и будущим.
К лидерам такого типа относятся Стив Джобс , Илон Маск , Ричард Брэнсон , Владимир Вернадский , Константин Циолковский , Сергей Королев .
Любопытно
В биографическом фильме, посвященном Стиву Джобсу, есть эпизод, когда Стив Возняк, поссорившись с Джобсом, кричит: «Ты хуже нас как инженер! Ты хуже нас знаешь предмет! Почему ты нами руководишь?». На что Джобс отвечает: «У меня есть видение».
Свободный пересказ автора статьи
В нашей стране развит только первый тип лидерства — авторитарный.
Нам на ментальном уровне нравится лидер-вождь, строящий иерархическую систему
Если и существуют в России лидеры других типов, то мы слабо исследуем особенности и методологию их работы.
Отмечу, что в бизнесе необходимо развивать множественную типологию лидеров. Например, в горнодобывающем бизнесе нужен симбиоз авторитарного лидера и лидера, строящего отношения на обмене, тогда как в ИТ-сфере — культурологический лидер с визионерскими способностями.
Джек Уэлч, легендарный CEO General Electric, одновременно был визионером-миссионером и культурологическим лидером с отличными организаторскими способностями.
Вадим Сорокин, нынешний глава «Группы ГАЗ » — воплощение лидера четырех типов, кроме авторитарного. Но скажу так. Если бы приходу Сорокина не предшествовал управленец первого типа, жестко искоренивший пьянство, воровство, халатность, Сорокину вряд ли бы удалось добиться тех результатов, что мы видим сейчас.
Лидеры нового типа
Очень важно понимать, что лидерство — это один из важнейших институтов общества. Как лидеры выращиваются, как отбираются, воспитываются, тренируются, как контролируются, защищаются, назначаются, перемещаются по организациям (ротация), снимаются, переизбираются — это определяется соответствующими институтами.
О присущем плановым экономическим системам типе лидерства мы уже поговорили. Рыночные же институты лидерства предполагают оценку эффективности не только действующих лидеров, но и растущих. При этом учитывается способность руководителя действовать в новых организационных системах — матричных, проектно-процессных, самоорганизующихся, плоских, бирюзовых. В этих институтах, как правило, отсутствуют «лифты» и «колодцы», по которым поднимаются и спускаются лидеры. Это сложные ротационные траектории с перемещением по процессам, проектам, территориям, даже странам, если это международные компании.
Лидеры новых поколений, кроме аналитического ума, воли, харизмы, чувства справедливости, должны обладать новыми качествами:
- эмоциональным интеллектом с акцентом на эмпатию;
- поликультурностью;
- толерантностью;
- творческими способностями;
- артистизмом, что является признаком лидеров совсем новой волны;
- чувством юмора.
Трансформация лидерства проявляется в оценках на 360 градусов , в новых стилях поведения:
- дресс-код «джинсы-майки»;
- скромность в потреблении;
- простота и доступность для сотрудников;
- передвижение на велосипеде или метро;
- внимание к экологии и т.п.
В целом лидеры нового поколения сходят с пьедесталов, отказываются от мыслей о будущих памятниках самим себе, сокращают дистанцию власти почти до нуля, отказываются от от заветов Макиавелли и начинают жить среди людей, которые хотят видеть в них лидеров. Тех четырех типов, которые обозначены выше. С ними жить интереснее, веселее и полезнее.
Талантливое, успешное, справедливое лидерство — лучшее лекарство от оппортунизма
Отсутствие социальных доктрин
Здесь, а также в статьях «Гуманизм в менеджменте» и «Хронические болезни российского менеджмента: оппортунизм и община» я поверхностно обозначил болевые точки российского менеджмента. Многие из них являются следствием отсутствия в обществе понятных моделей отношений. Мы даже не знаем, какие социальные группы существуют в нашей стране.
У нас не поднята тема социальных договоров, отсутствуют настоящие профсоюзы, выступающие в роли переговорщиков и отражающие интересы хотя бы профессиональных групп. Наши социологи говорят о каких-то социальных контрактах, принимаемых по умолчанию, но эти контракты никто кроме них не видел. Сильно сомневаюсь, что они существуют.
Думаю, что за договор (контракт) в современной России принимается та или иная форма оппортунизма
Сегодня актуален вопрос повышения производительности труда. Считаю, что в рамках этой повестки следует поднять на новый уровень тему отношений работодателей и наемных работников, создать некую понятную и прозрачную модель этих отношений.
Поговорим об опыте Японии в части построения таких отношений. Так, договор пожизненного найма для бедной, лишенной инвестиций Японии оказался суперуспешным. Или, например, понятный и справедливый социальный договор взаиморасчетов между работодателями и работниками доказывал свою жизнеспособность десятилетиями.
Суть японского «договора» взаиморасчетов между работниками и работодателями
Предположим, производительность труда на одном из предприятий составляет 1 млн долларов на человека. Доля труда рабочего в себестоимости товара в среднем составляет 2–4%, то есть 20–40 тыс. долларов. Остальные 96–98%, или 975 тыс. долларов, – предпринимательский талант, новаторские идеи инженеров, потрясающая работа поставщиков, умные потребители, блестящий регулятор — государство. Рабочий об этом знает. При этом руководство предлагает рабочему повысить эффективность использования труда остальных участников процесса , инженеров, поставщиков и т.д., увеличить свой вклад в производительность, а значит и свой личный доход.
Кстати, сегодня и в Японии с этим большие проблемы — производительность труда не растет много лет подряд. Пожизненный наём перестал быть позитивным фактором. Япония ищет новые решения.
Доминирующий российский социальный договор в основе своей безнадежен. Он предполагает отказ ведомых от ответственности за самих себя, за свою жизнь. Последнюю они вручают авторитарным лидерам в обмен на минимальный пакет благ для выживания. Развитие ответственности у новых поколений — большая задача, но не знаю, кто и как ее может решить.
Подробнее о российской модели взаимоотношений работника и работодателя читайте в статье Вадима Лапидуса «Гуманизм в менеджменте»
Россия как капиталистическая страна молода. Нам еще многое предстоит пройти, в том числе разобраться в социальных отношениях, типичных для новой формации, новой экономики, индустрии 4.0, в конце концов.
И на этом пути не стоит бояться, нужно выявлять проблемы и открыто обсуждать их.
Нам сегодня нужна честная повестка дня. Для меня она такова: Мы видим проблемы. Мы понимаем причины. Мы их устраняем.
Также нужно помнить, что динамика развития окружающего мира головокружительна. И любое промедление, вызванное оппортунистическим поведением, в том числе общинным, а также обесценивание лидерства чревато для нашей страны еще большим отставанием.
Автор текста Наталья Белостоцкая
Нравится: 7 Была ли статья полезна? Да Нет
Источник: kachestvo.pro
Зачем лидеру быть в ресурсе
Почему руководителю важно следить за своим ментальным здоровьем и как пригодится навык по сохранению внутренних ресурсов при работе в команде, рассказывает Мария Афонина, проректор по образовательной деятельности Мастерской управления «Сенеж» президентской платформы «Россия — страна возможностей»
19 мая 2022 13:58
Мария Афонина
Иллюстрация: Мария Аносова
При проведении программы «Женщина-лидер» в Мастерской управления «Сенеж» президентской платформы «Россия — страна возможностей» мы увидели, что некоторые наши слушательницы не всегда с заботой относятся к собственному здоровью. Многие участницы отмечали, что не считают важным говорить о нагрузке, если только она не принимает сложные формы. Наши слушательницы — а это руководители разного уровня, собственники бизнеса, лидеры общественных и некоммерческих организаций — отмечали, что всегда планируют рабочие или профессиональные задачи, но крайне редко целенаправленно уделяют время занятиям для восстановления сил и улучшения своего эмоционального состояния. Многие не привыкли работать с собственным ресурсом и не предпринимали необходимых усилий для восстановления сил и сохранения здоровья.
В рамках образовательной программы — она была запущена в 2020 году, и уже выпустились два федеральных и один региональный потоки — мы много говорили о сохранении work and life баланса. И с каждым новым потоком получали все больший запрос от слушателей на объемную работу с навыками по управлению ресурсным состоянием. Поэтому, как организаторы программы, мы решили провести отдельный трек обучения этого года по навыкам управления и сохранения ресурсного состояния лидера. Они напрямую связаны не только с личной эффективностью лидера, но и командной.
Наш мир сейчас называют BANI-мир: Brittle (хрупкий), Anxious (тревожный), Nonlinear (нелинейный), Incomprehensible (непостижимый). Все вокруг быстро меняется, и эти перемены часто вызывают чувство тревоги. Исследование Gallup и Metlife показывает, что уровень выгорания среди менеджеров увеличился с 27% в 2020 году до 35% в 2021 году. Чаще всего с выгоранием сталкивались менеджеры-миллениалы: 42% из них сообщили об усталости и стрессе на рабочем месте против 34% представителей поколения Z, 27% представителей поколения X и 21% бэби-бумеров. Только один из четырех руководителей согласен с тем, что в 2021 году ему удалось сохранить здоровый баланс между работой и личной жизнью, говорится в отчете Gallup.
Каждому человеку и особенно лидеру важно знать и применять техники и практики по построению персональной стратегии жизнестойкости и ментальной устойчивости, заниматься формированием привычек здорового образа жизни. Не менее важно восстанавливать свои жизненные ресурсы: именно это позволяет человеку эффективно достигать намеченных целей без негативных последствий для своего здоровья, а также эмоционального и душевного состояния. Говоря о ресурсном состоянии, мы подразумеваем, что человек здоров, полон сил и энергии для решения возникающих на его пути задач. В этом состоянии человек позитивно настроен, мотивирован, уверен в себе.
В современном мире крайне важно быть в ресурсе, чтобы быстро реагировать на все новые и новые вызовы. Внутренняя ресурсность становится своего рода фундаментом для таких важных для лидера качеств, как: способность сопереживать и проявлять эмпатию, умение сотрудничать, общаться, налаживать связи, вовлекать и воодушевлять, способность сохранять фокус команды на ключевых целях и выполнять намеченное. Современный лидер должен быть как эффективен сам, так и воодушевлять и давать уверенность своей команде, близким, семье. Человек, способный поддерживать свой настрой и восстанавливать силы, развивается и обучается быстрее, тем самым повышая свою конкурентоспособность.
Подробнее о ресурсном состоянии вы можете узнать на специальном курсе, который размещен на платформе «Россия — страна возможностей».
Источник: snob.ru
