Posts Tagged ‘Линейная структура управления’
Структура управления фирмой
И так, допустим вы организовали свое предприятие и для того чтобы грамотно организовать ведение бизнеса необходимо выстроить некоторую структуру. Другими словами сделать так, что каждый работающий понимал в каком отделе он работает, что от него требуется и кому он подчиняется. А для вас как для руководителя нужно будет спрашивать результаты работы не со всех работников а только тех кто ответственен за свой круг вопросов.
Организационная структура управления — это состав взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.
Структура управления должна обеспечивать единство устойчивых связей между составляющими и надежное функционирование системы в целом.
В структуре управления есть:
- Звено управления;
- Ступень управления.
Звено управления — это обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления, а также руководители.
35 Линейная организационная структура
Ступень управления — это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.
Отношения между звеньями управления (департаментами) поддерживаются благодаря связям которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Они должны способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении появляющихся между ними проблем.
Вертикальные связи (субординационные, иерархические) возникают между руководством и подчинением, они необходимы при иерархичности управления, т. е. наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.
Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.
Линейные связи, т. е. связи подчинения по всему кругу вопросов, — это отношения, в которых руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными.
Функциональные связи, т. е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный характер. Они имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только на малых предприятиях. При такой структуре в организации выделяются верхний (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).
Основным принципом построения линейной структуры управления является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху (рисунок 1).
При такой структуре четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
Линейная организационная структура управления имеет следующие достоинства :
- единство распорядительства, простота и четкость подчинения;
- полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;
- оперативность в принятии решений;
- согласованность действий исполнителей.
Рисунок 1. — Линейная структура управления
К недостаткам этого вида структуры относят:
- большую информационную перегрузку руководителя, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;
- высокие требования к квалификации руководителя;
- отсутствие гибкости, что не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями внешней среды.
Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (группах, бригадах и т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.
Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (рисунок 2). В условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). В организации создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.
Рисунок 2. — Функциональная структура управления
Ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур в определенной степени способствуют так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления).
Основу линейно-функциональных структур составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т. п.). По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю компанию сверху донизу (рисунок 3).
Рисунок 3. — Линейно-функциональная структура управления
В качестве преимуществ линейно-функциональных структур отмечают:
- стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;
- уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;
- улучшение координации деятельности в функциональных областях.
К недостаткам линейно-функциональных структур относят:
- возможность возникновения противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом;
- отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;
- резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;
- потерю гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;
- слабую инновационную и предпринимательскую реакцию компании.
В настоящее время классические линейно-функциональные структуры используются мелкими и средними компаниями. Для крупных организаций доминирующим стал дивизиональный подход к построению структур управления.
Дивизиональные структуры управления основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных отделений с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.
Для дивизиональных структур характерна полная ответственность руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. Главная роль в управлении компаниями с дивизиональной структурой принадлежит не руководителям функциональных подразделений, а начальникам, возглавляющим производственные отделения.
Структуризацию компании по отделениям производят по одному из трех принципов: по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, согласно ориентации на конкретного потребителя и по региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим дивизиональные структуры подразделяют на три типа:
- дивизионально-продуктивные;
- организационные, ориентированные на потребителя;
- дивизионально-региональные.
При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (рисунок 4). Руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.
Рисунок 4. — Дивизиональная продуктовая структура
Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Существенным недостатком продуктовой структуры является возможное увеличение затрат вследствие дублирования однородных видов работ для различных видов продукции, так как в каждом продуктовом отделении создаются собственные функциональные службы.
При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных покупателей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу (рисунок 5).
Рисунок 5. — Дивизиональная структура управления, ориентированная на потребителя
Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру (рисунок 6). Вся деятельность компании в определенном регионе должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.
Рисунок 6. — Региональная организационная структура управления
Дивизиональная структура имеет следующие преимущества:
- позволяет компании предоставлять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего можно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде;
- ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании;
- приводит к уменьшению степени сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
- помогает отделить оперативное управление от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
- способствует переносу ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализации принятия оперативных управленческих решений;
- предоставляет возможность улучшения коммуникаций.
Недостатками рассматриваемого типа организационных структур являются:
Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Примером такой структуры является матричная.
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух организационных альтернатив (рисунок 7): вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании; горизонтальное направление — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.
Рисунок7. — Структура управления матричной организацией
При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. Важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.
Отличительной чертой организационной структуры матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с установленными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством, а с другой стороны, руководителю проекта. Возникает система двойного подчинения, основанная на сочетании двух принципов: функционального и проектного.
Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.
Достоинствами матричной структуры являются:
- интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых программ;
- получение высококачественных результатов по большому числу проектов;
- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной деятельности по реализации организационных проектов;
- сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.
Перечень недостатков матричных структур включает в себя:
- сложность матричной структуры для практической реализации;
- подрыв принципа единоначалия в связи с системой двойного подчинения;
- тенденцию к анархии, так как нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
- чрезмерные накладные расходы, в связи с тем что требуется больше средств для содержания увеличившегося числа руководителей.
Материал собран на основе Электронного Учебника «Основы менеджмента» / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева и др.- М.: КНОРУС, 2010 Г.
Вот основные структуры управления. Конечно структура управления в процессе жизнедеятельности фирмы может меняться. И Ваша задача, дорогие менеджеры уловить тенденции развития вашей фирмы и во время выстраивать оптимальную структуру управления под стать вашему бизнесу. Удачи.
Источник: kirushina.wordpress.com
Линейная организационная структура
Одна самых элементарных и логичных форм, придуманных человеком для управления организацией – это, несомненно, линейная организационная структура. Максимально просто ее можно описать, представив в виде иерархической пирамиды: во главе (на вершине) находится обладающий всей полнотой власти верховный менеджер, ему подчиняются руководители более низкого уровня, им – свои собственные подчиненные, и так до самого «основания», фундамента «пирамиды». Сегодня линейная организационная структура применяется редко, особенно на крупных, высокотехнологичных и развивающихся предприятиях. Тем не менее, знать принципы ее организации может быть полезно для понимания более сложных управленческих структур.
Содержание:
o понятие и структурная схема;
o особенности и ключевые принципы;
o область применения на практике;
o плюсы и минусы, заключение.
Линейная организационная структура – это простейшая форма организации управления иерархического типа, характеризующаяся тем, что во главе каждого звена или подразделения (филиала, отдела, цеха) стоит единоличный руководитель, наделенный всем объемом полномочий и власти.
Самый простой пример организационной структуры управления линейного вида, это начальник (директор) и несколько подчиненных ему одному работников.
Распоряжения в этом случае передаются сверху вниз, последовательно, по цепочке, от уровня к уровню. Формируется то, что называется иерархией.
Другие названия линейного типа организационной структуры: бюрократическая, пирамидальная, административная. В англоязычной литературе линейная организационная структура называется «line organizational structure». Схема линейной организационной структуры
Как видно из схемы, в линейной организационной структуре присутствуют исключительно вертикальные связи (вертикаль власти). Горизонтальных просто нет.
В теории графов такая структура называется «дерево» (tree).
Обратите внимание, что функциональные подразделения отсутствуют. Данная структура формируется без выделения отдельных ключевых функций (например, таких как производство, снабжение, маркетинг, сбыт, финансовое планирование, транспортировка, и пр.).
Особенности и принципы линейной организационной структуры предприятия
Важная особенность линейной организационной структуры управления в том, что при ней любой работник (подчиненный) имеет над собой одного и только одного непосредственного начальника (менеджера, руководителя, управляющего).
В результате, распоряжения и отчеты о выполнении передаются между работником и менеджером по одному каналу (обратите внимание, что здесь имеется ввиду именно управленческая связь, коммуникационные каналы между подчиненным и руководителем могут быть разнообразны: устные распоряжения, электронная почта, письменные приказы, и т.д.).
Таким образом, каждый руководитель осуществляет весь спектр управленческих функций в отношении подчиненного ему звена: анализирует ситуацию, принимает необходимые решения, планирует и организует работу, контролирует ход ее выполнения и вносит необходимые коррективы.
Основные принципы линейной организационной структуры:
1. централизация власти;
Упрощая, можно вывести следующую основу линейной организационной структуры: у каждого работника есть только один начальник. Но у каждого руководителя (начальника) может быть несколько подчиненных (их количество ограничено нормами управляемости; потому чем больше предприятие, тем больше уровней управления).
Поток команд в линейной организационной структуре — стрелками показано его движение сверху вниз, от звена к звену
Как уже говорилось, фундамент линейной организационной структуры составляет принцип единоначалия: каждый сотрудник выполняет приказы и распоряжения единственного руководителя. Важно, что при этом руководитель более высокого ранга не имеет права приказывать подчиненным менеджера более низкого уровня, то есть, «через голову» их непосредственного босса.
Чтобы лучше запомнить и понять это, вспомните известную формулу из уроков истории, посвященных феодализму западноевропейских государств: «вассал моего вассала – не мой вассал». Она довольно точно описывает линейную организационную структуру управлению.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Линейная организационная структура малый бизнес
Линейная организационная структура управления (рис.3.2). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. [c.48]
| Рис. 3.3. Схема линейной организационной структуры управления |  |
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 3.1). [c.50]
На предприятиях, использующих простую линейную организационную структуру управления (она характерна для малых предприятий), функциональные центры управления инвестиционной деятельностью, как правило, не создаются, функции этого управления в связи с незначительным объемом инвестиционной деятельности возлагаются обычно на собственника (владельца) малого предприятия или его директора (если собственник использует для общего управления предприятием наемного менеджера). [c.67]
Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной, бюрократической, — строго иерархически организована, характеризуется разделением зон ответственности и единоначалием. [c.84]
Выделяются два подтипа линейной организационной структуры плоские и высокие, различающиеся количеством иерархических уровней по отношению к общему числу работников. [c.84]
Преимущества линейных организационных структур [c.84]
В зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные организационные структуры могут быть плоскими или высокими . [c.197]
Ситуация «3 — умеренная неопределенность факторов много, они не похожи друг на друга, однако ситуация достаточно стабильна, факторы почти не изменяются. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, связанных со сложным производством, зависящим от множества аспектов ситуации, но достаточно стабильных и традиционных, например, поиск, добыча и переработка полезных ископаемых. Для подобных организаций может быть эффективна линейная организационная структура, усиленная функциональными связями. [c.200]
Особенности потребителей, те ожидания, которые они могут предъявлять к организации. Например, элитарному потребителю нельзя предлагать конвейерное производство (линейную организационную структуру), значит, для реализации его заказа необходимо создавать небольшие проектные группы. [c.204]
Ситуация 2 — в группировке работ большое значение имеют и ресурсы, и конечный продукт, что приводит к очень высокой специализации самой организации и созданию особо жестких линейных) организационных структур с хорошо организованными вертикальными связями и возможной автономностью отдельных частей (например, армия, производственные объединения). [c.206]
Линейные организационные структуры [c.471]
Функционально-линейные организационные структуры управления 250 [c.494]
В линейной структуре (рис. 1.6) реализуется принцип единоначалия и централизации, и на каждом уровне управления предусматривается выполнение всех функций одним руководителем с полным подчинением ему всех нижестоящих подразделений. Основным недостатком линейной организационной структуры принято считать существенную протяженность информационных каналов от верхнего уровня руководства до исполнителей и, как следствие, запаздывания и искажения в передаче информации. [c.25]
Типы организационной структуры управления прошли сложный путь развития под воздействием совершенствования производственной структуры предприятий, концентрации и специализации деятельности, научно-технического прогресса. Начало этого пути характеризуется появлением линейной организационной структуры управления, сменой ее функциональной, затем заменой последней линейно-функциональной структурой управления и т.д. [c.112]
Выделяют два подтипа линейной организационной структуры плоская и высокая, различающиеся количеством иерархических уровней по отношению к общему числу работников. Чем больше расстояние (число уровней) между руководителем и рядовыми исполнителями, тем выше степень иерархичности в организации, тем более высокой она является. На рис. 2.3 и 2.4 схематично изображены высокая и плоская структуры соответственно. [c.29]
В условиях линейной организационной структуры осуществляется прямая (линейная) зависимость и ответственность от внешнего руководителя к менеджерам среднего уровня и далее к работникам организации. [c.527]
Линейная организационная структура. Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью. [c.99]
Линейная организационная структура обладает как преимуществами, так и недостатками. Среди преимуществ можно отметить [c.100]
Линейная организационная структура управления [c.101]
Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого звена любого уровня находится руководитель-единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. В результате складывается соподчиненность руководителей всех уровней по вертикали, которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно (рис. 2). [c.36]
Преимущества и недостатки линейной организационной структуры можно свести к следующим. [c.36]
Вопрос 23. Линейная организационная структура управления. 36 [c.138]
Производственная и организационная структура ЛЭС определены Правилами технической эксплуатации магистральных газопроводов и Положением о линейно-эксплуатационной службе ЛПУМГ. В ведении ЛЭС в границах обслуживания находятся [c.89]
Функциональные полномочия широко распространены, так как комплексные современные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости. Им также необходимо в некоторых случаях иметь гарантию, что опыт работников аппарата будет несомненно использоваться именно тогда, когда он действительно нужен. Если бы каждое решение аппарата в таких важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы напрасно. На схеме организационной структуры функциональные полномочия обозначаются пунктирной линией. [c.320]
Здесь мы рассмотрим вопрос об относительном объеме полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры. Как мы установили в ходе анализа соотношений полномочий различных уровней управления, руководитель должен делегировать подчиненному по крайней мере такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Кроме того, если норма управляемости становится слишком высокой, то линейные полномочия должны быть делегированы и введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации. Эти требования носят, однако, самый общий харак- [c.348]
Комитеты создаются для заполнения пробелов в организационных структурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции. Постоянные комитеты — это комитеты, существующие перманентно, а специальные комитеты — это временные образования. Комитет с линейными полномочиями не что иное, как множественный руководитель . [c.458]
Тип организационной структуры в соответствии со второй интегрированной стратегией маркетинга предусматривает процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделениям компании (рис. 13.2). Подотдел сбыта является главным, он отвечает за ведение дел. Это линейное подразделение.
Другие подотделы, выполняющие аппаратные функции, могут по мере роста отдела вырасти до такой степени, когда эффективная координация выполняемых подотделами функций становится затруднительной. Тогда некоторые из этих подотделов могут влиться в другие подразделения корпорации, например подотдел по изучению рынка — в сектор стратегического планирования корпорации, который обычно находится под непосредственным руководством президента фирмы. Подотдел планирования выпуска изделий может образовать совместное подразделение с производственно-инженерными службами, которое будет действовать независимо. И только подотдел по сбыту с ограниченным вспомогательным штатом останется в отделе маркетинга. [c.247]
НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ — максимальное число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при условии, что суммарная трудоемкость выполняемых им функций не должна превышать норматива (8 час. в день, 40 час. в неделю и т.д.). Н.у. имеют важное значение при построении организационной структуры аппарата управления, т.к. с их помощью можно рассчитать численность руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления. Н.у. зависит от особенностей управленческого труда, которые связаны с тем, что современному руководителю приходится выполнять как функции менеджера по руководству определенным подразделением организации, [c.202]
Известны следующие основные организационные структуры управления предприятием линейная, функциональная и линейно-функциональная. [c.265]
Создание организационной структуры базируется на закономерностях и принципах, рассмотренных ранее. Это — иерархичность, единоначалие, линейно-функциональное, производственно-территориальное построение органов управления. Создаваемые структуры управления должны отвечать ряду требований они должны быть достаточно просты, должны иметь минимально возможное число ступеней, при этом должна обеспечиваться оперативность управления. [c.116]
В линейной системе иерархическое мышление находится на первом плане. Применяется обычно линейная система при стандартизированных заданиях, повторяющихся решениях, когда очень простые задания, т. е. рутинных организационных структурах. [c.32]
Схема управления газовой промышленностью и ее элементами (объединения, предприятия) — это совокупность звеньев, обеспечивающих выполнение функций и задач управления. В основе построения организационной структуры управления газовой промышленностью лежит производственно-территориальный принцип с линейной структурой подчинения и функциями управления, специализацией объединений, предприятий и их подразделений и служб на выполнении определенных функций. Линейная структура подчинения означает, что во главе каждого объединения (предприятия), установки, цеха, службы, участка стоит руководитель, которому подчинены все работники руководимой им организации или подразделения. Каждый работник подчинен только одному руководителю. Такое построение отражает принцип единоначалия (рис. 1). [c.32]
Системный анализ предусматривает переход от рассмотрения отдельных процессов и организационных структур к анализу целостных экономических и технологических систем и процессов, охватывающих производство от начала до конца. Возьмем, например, линейную часть газопровода. Она сама по себе полностью не определяет пропускную способность магистрали, так как мощность газопровода во многом зависит от мощности [c.34]
За последние годы проведена серьезная работа по совершенствованию организационной структуры предприятий транспорта и хранения нефти, нефтепродуктов и газа. Так, ликвидация районных управлений на газопроводах и создание линейных производственно-диспетчерских служб способствует более оперативной и надежной работе транспортных магистралей. [c.50]
Организационная структура ПО (ПП) находится в тесной связи с производственной структурой (см. 11.3) и зависит от нее. Аппарат управления, создаваемый для осуществления функций управления на предприятии, включает линейный (директор, начальник цеха, мастер) и функциональный (плановики, диспетчеры и др.) персонал. [c.287]
Линейная органнза- Это тип организационной структуры, строго ционная структура иерархически организованной, характеризующейся разделением зон ответственности и единоначалием. Преимущества линейных организационных структур [c.196]
Организационная структура управления может быть линейной, функциональной и линейно-функциональной. Последняя получила повсеместное распространение. Линейность этой структуры означает, что во главе каждого производственного подразделения (объединение, завод, цех, установка, участок) стоит руко- [c.282]
И, действительно, первый прорыв в управленческой мысли, происшедший в начале века и связанный с тейлоризмом , был основан на положении о том, что управлять можно научно . Это явилось одновременно и озарением, и иллюзией, но фактически состояло в перенесении идей инженерных наук на управление в низовом производственном звене. Правда, довольно скоро в мире управления осознали принципиальную ограниченность тейлоризма . Последующий крупный шаг в развитии западной управленческой мысли, тесно связанный с предыдущим, состоял в распространении принципов управления , сформулированных А.Файолем, что можно признать первым самостоятельным результатом науки администрирования в ее теперь уже классическом варианте, ориентированном прежде всего на построение формальных организационных структур и систем. Не случайно американцы называют этого француза отцом менеджмента. Надо сказать, что поиски рациональных форм управления предприятиями в нашей стране велись в то время с некоторым учетом этих достижений. Так, например, решением партийной конференции функционалка (по Тейлору) была упразднена в пользу линейно-функциональных оргструктур (по Файолю). Но за всем этим стояли отнюдь не научные аргументы, над страной уже витал призрак жестко контролируемых иерархических систем управления, основанных на беспрекословном подчинении низовых уровней вышестоящим, на универсализме, стандарте и обезличенное , что стало политической и хозяйственной реальностью на многие-десятилетия. [c.11]
Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Обсуждая межгрупгювой конфликт, мы привели пример конфликта между линейным и штабным персоналом. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный переспал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, коща выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного. [c.521]
Организация управления, как и планирование, осуществляется всеми звеньями управляющей подсистемы. Содержание функций управления определяет его организационную структуру — упорядоченную совокупность органов управления, их взамосвязей и соподчинения. Структуру характеризует степень централизации функций управления и нормы управляемости.
В зависимости от особенностей связей между элементами структуры можно выделить два основных типа структур управления линейную и функциональную. Все многообразие существующих организационных структур управления представляет различные комбинации этих двух основных типов. Сущность линейной структуры управления заключается в том, что она состоит только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Функциональная структура представляет собой иерархию органов управления отдельно для выполнения каждой функции на всех уровнях. Основным направлением, по которому в нашей стране шло развитие организационных структур управления, было совершенствование линейно-функциональных структур. [c.109]
Наиболее простой организационной структурой является линейное управление, сущность которой состоит в том, что все функции управления сосредоточены у руководителя (объединения, треста, СУ, участка). Ему подчинены все нижестоящие руководители и производственные ячейки. В таком построении управления отражается принцип единоначалия, уменьшается возможность противоречивых и неувязанных заданий, укрепляется личная ответственность. Однако она имеет крупный недостаток, обусловленный тем, что руководитель не может быть универсальным специалистом и охватывать все стороны деятельности предприятия, если он не пользуется помощью специализированных отделов для выполнения определенных функций. Поэтому линейная схема применяется только при небольших объемах производства. [c.265]
Смотреть страницы где упоминается термин Линейные организационные структуры
[c.197] [c.100] [c.45] [c.320] Экономико-математический словарь Изд.5 (2003) — [ c.0 ]
Источник: economy-ru.info
