Линейная ОСУ применяется в организациях малого бизнеса или на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.) в организациях среднего и большого размера. Линейная ОСУ относится к структурам бюрократического типа.
Как мы уже говорили, в некоторых организациях создаются штабные структуры (штабы). Сотрудники штаба выполняют вспомогательные административные функции (планирование, контроль, координацию, анализ и т.п.), снимая часть нагрузки с высшего руководителя. Линейная ОСУ, в которой создан штаб, называется линейно-штабной (рис. 30).
Рис. 30. Линейно-штабная структура (фрагмент)
Функциональная ОСУ создается путем выделения в организации т.н. функциональных областей, каждая из которых имеет свою четко определенную задачу (бизнес-функцию) и обязанности. Как правило, в компаниях выделяются такие бизнес-функции, совместное выполнение которых обеспечивает производство продукции и ее сбыт (или оказание услуг клиентам). К таким функциям чаще всего относятся:
35 Линейная организационная структура
· маркетинг (изучение рынка);
· научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР);
· закупки (сырья, материалов, оборудования и т.п.);
· управление финансами предприятия и т.п.
В результате организационная структура предприятия приобретает следующий вид (рис. 31):
Рис. 31. Функциональная ОСУ (фрагмент)
В таблице 7 приведены достоинства и недостатки такой структуры.
Таблица 7
Источник: mydocx.ru
ЛИНЕЙНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА — ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ С ПОЗИЦИИ МАЛОГО БИЗНЕСА Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
В статье рассматривается линейный тип организационной структуры управления с позиции малого бизнеса . Определены его достоинства и недостатки, выделены специфические черты с учетом практики применения в условиях российской рыночной экономики.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Богачик Е.В.
Методические подходы к проектированию организационной структуры управления в гостинице
ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
Современные формы организации управления на предприятиях малого и среднего бизнеса: развитие безъядерных структур
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА КАК ОСНОВА ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
АНАЛИЗ ПРАКТИКИ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры?
Вы всегда можете отключить рекламу.
LINEAR ORGANIZATIONAL STRUCTURE — ADVANTAGES AND DISADVANTAGES FROM THE SMALL BUSINESS POSITION
The article discusses the linear type of organizational structure of management from the position of small business . Its advantages and disadvantages are identified, specific features are highlighted taking into account the practice of use in the Russian market economy.
Лекция 3. Организационные структуры управления
Текст научной работы на тему «ЛИНЕЙНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА — ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ С ПОЗИЦИИ МАЛОГО БИЗНЕСА»
3. Реформа ЖКХ: итоги и перспективы // Электронный ресурс. URL: http://socialexpo.ru/index.php?page=reforma-zhkh-itogi-i-perspektivy
4. Суставова Н. П. Дебиторская задолженность как негативный фактор деятельности управляющей жилищной компании // Молодой ученый. — 2016. — №9. — С. 722-724. — URL https://moluch.ru/archive/113/28880/ (дата обращения: 17.05.2018).
Богачик Е.В. преподаватель Сочинский институт (филиал) РУДН
ЛИНЕЙНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА — ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ С ПОЗИЦИИ МАЛОГО БИЗНЕСА
Аннотация. В статье рассматривается линейный тип организационной структуры управления с позиции малого бизнеса. Определены его достоинства и недостатки, выделены специфические черты с учетом практики применения в условиях российской рыночной экономики.
Ключевые слова: малый бизнес, линейная организационная структура управления, ее достоинства и недостатки.
Bogachik E. V. teacher
Sochi Institute (branch) of RUDN
LINEAR ORGANIZATIONAL STRUCTURE — ADVANTAGES AND
DISADVANTAGES FROM THE SMALL BUSINESS POSITION
Annotation. The article discusses the linear type of organizational structure of management from the position of small business. Its advantages and disadvantages are identified, specific features are highlighted taking into account the practice of use in the Russian market economy.
Keywords: small business, linear organizational structure of management, its advantages and disadvantages.
Оценивая развитие современной экономики, наблюдается тенденция актуализации развития и поддержания мелкого и среднего бизнеса в стране практически во всех областях и сферах производства. Государство все больше уделяет внимание поддержке малого и среднего бизнеса, разрабатывая соответствующие программы как на региональном, так и федеральном уровнях. Кроме этого есть ряд предложений со стороны законодателей о внесении изменений в налоговое законодательство страны в части выведения «из тени» самозанятых граждан. А это может явиться толчком к появлению новых микропредприятий, в том числе, семейного типа. Таким образом,
внешняя поддержка малому и среднему бизнесу осуществляется регулярно. Но она не может самостоятельно обеспечить положительную тенденцию развития этого бизнеса, если сам бизнес не захочет развиваться.
Решения, принимаемые предпринимателями в части организации собственного дела, чаще всего изначально формируются из желания извлечения прибыли от деятельности, а не удовлетворения социально -значимых потребностей. Однако, в силу закономерностей развития общества и бизнеса в том числе, если предприятие не относится к категории «однодневок», то пройдя начальные стадии своего жизненного цикла, роль социальной значимости возрастает. При продолжении функционирования многие предприниматели желают расширить бизнес, увеличить показатели прибыльности, но при этом не выходить из категории малых предприятий, даже переход на уровень среднего бизнеса многими не рассматривается. Причина может выражаться как в личных мотивах собственника предприятия, так и внешних условиях, например, территориальной удаленности или немногочисленности жителей населенного пункта, где ведется бизнес.
Вместе с этим, имея уже некоторый опыт функционирования в сложившихся условиях, происходит конечное формирование видения собственного дела, с учетом его специфики и отличительных черт, определяется численный диапазон работников, их функционал, а значит принимается окончательное решение по выбору организационной структуры предприятия. Вопрос оптимальности и верности построения эффективной организационной структуры встает перед руководителем любой бизнес единицы. Наиболее востребованной организационной структурой в современных рыночных условиях является органическая структура, или как еще ее называю «адаптивная». Выстраивая такую организационную структуру, руководитель не придает особо много внимания ее виду и форме, для него главное быстрое реагирование организации на изменяющиеся условия внешней и внутренней среды. Главным условием адаптации является сохранение доли рынка, уровня прибыльности, стабильности развития предприятия.
Оценивая специфику работы отечественных малых предприятий можно говорить о ряде особенностей присущих их организационным структурам:
— в отечественной практики право собственности и право, обязанность управления совмещаются в большей части случаев. Как правило, действующий руководитель фирмы и учредитель одно то же лицо. Это означает, что руководитель принимает на себя решение практически всех проблем, а если не решает их, то осуществляет контроль за их решением;
— не используется детальное разделение труда по видам работ, функциональные отношения между участниками процесса управления формируются не по уровням связей, реализуемых в организационной структуре, а характеру решаемой проблемы;
— практически все работники предприятия совмещают несколько функциональных обязанностей, но при этом оплата труда ниже, как если бы
работу выполняли два разных работника;
— каждый работник имеет определенную долю ответственности за деятельность предприятия, но при этом чаще всего не принимает никакого участия в управленческих решениях;
— личное участие и заинтересованность руководителя во всех делах компании.
Опираясь на эти черты, в сфере малого и среднего бизнеса наиболее распространенной и чаще применяемой выступает линейная организационная структура — максимально упрощенная и логичная по своей форме и сути, отвечающая цели успешности осуществления бизнес-процессов.
Изучая литература по данному вопросу можно встретить и другие названия данного типа организационной структуры: бюрократическая, пирамидальная, административная. В англоязычной литературе линейная организационная структура называется «line organizational structure» [1].
Линейная структура относится к классическим структурным решениям. Ее применение известно еще тысячи лет назад, например, в военных организациях Древнего Вавилона и Римской армии.
В большей части научных и учебных источников литературы схематически эта структура представлена главным образом по типу рисунка 1.
Схема 1 — Линейная организационная структура управления Это единственный вид организационной структуры основанной исключительно на вертикальных связях при полном отсутствии горизонтальных, таким образом, в структуре отсутствуют функциональные подразделения в «чистом виде». Хотя в практике, особенно на малых предприятиях это правило нарушается, как правило, функциональное звено, отвечающее за ведение бухгалтерского учета и финансовую отчетность, выделяется в самостоятельную единицу, но представлено может как штатным работником предприятия (бухгалтером), так и представителем внешней организации, оказывающей бухгалтерские, налоговые, консультационные и иные услуги, связанные с этой деятельностью. Кроме этого по горизонтальным связям идет обмен информацией, позволяющий более оперативно реагировать на изменяющие обстоятельства, влияющие на
текущую работу предприятия. Данные связи характеризуются, как правило, неформальным характером, с элементами формальности, и не имеют структурированности и больше носят информационный характер, с элементами непрямого распорядительства. Так, например, бухгалтер малого предприятия имеет возможность в процессе работы обращаться, как правило, ко всем нижестоящим работникам и его просьбы и даже распоряжения выполняются. При этом директор имеет право отдавать распоряжения всем сотрудникам без исключения, не учитывая иерархичности.
При выборе типа организационной структуры, основываются на принятых правилах проектирования. Используя базовые принципы проектирования организационных структур, такие как направленность на достижение цели, перспективность, способность к развитию, согласование интересов, индивидуализация, экономичность и учет нормы управляемости, можно сказать, что этот вид структуры отвечает наименьшей совокупности принципов, а в части малых предприятий практически основывается тол ько на направленности достижения цели, поставленной владельцем -руководителем и экономичностью, с точки зрения максимальной минимизации затрат на управленческие действия и не выделение какого-либо промежуточного звена — управляющего, заместителя и т.п.
Как мы знаем, в теории управления данная организационная структура характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации [2, с .135].
Руководители-собственники стремятся к тотальному контролю над всеми участками работы своего предприятия, пытаются в своих руках сконцентрировать все функции управления, тем самым увеличивая прямое количество подчиненных, что приводит к росту управленческих обязанностей, нехватки времени на детальную проработку всех производственных моментов и так далее. При условии, что не всегда такие руководители имеют соответствующее образование, а управление осуществляют на основе собственного жизненного опыта или опыта аналогичных руководителей (друзей-предпринимателей), наступает момент, когда планирование на предприятии начинает вестись не на должном уровне, особенно в части стратегического планирования. Это объясняется тем, что руководитель большую часть рабочего времени занят решением текущих
вопросов, и значительная часть сил уходит на контроль как за работниками, так и за процессами, проходящими в организации. Усиливается этот неблагоприятный аспект и тем, что наиболее частыми «пробелами» в знаниях руководителей являются правовые вопросы, особенно нюансов трудового и договорного права, а также бухгалтерские и налоговые.
Не смотря на то, что линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Такая система подчиненности предполагает одного начальника и работника, но допускает несколько подчиненных у руководителя, что зависит от специфики предприятия и норм управляемости.
Для определения нормы управляемости в российской практике чаще используются два подхода: опытно — статистический и расчетно-аналитический. На предприятиях малого и среднего бизнеса наиболее распространен первый подход. Он достаточно прост, не требует существенных затрат труда, основывается на принципе аналогий, учитывающий множество факторов, например, уровень управления, специфику объекта управления, компьютеризацию работ, личные качества работников и т.п. Исходя из рекомендуемых нормативов управления, для его эффективности на одного руководителя (прямое подчинение) должно приходится 5-12 подчиненных. При увеличении этого норматива на 30% уже снижается эффективность управления, и даже осуществление контроля начинает вестись выборочно, в силу нехватки рабочего времени.
Опираясь на практический опыт, норма управляемости не должна превышать 15—17 человек на среднем уровне управления и до 40 человек на нижнем уровне (для мастеров), иначе коллектив становится неуправляемым.
Наиболее часто, руководители не обладая методикой расчета норм управляемости, за основу берут так называемые нормы «комфортного управления» выявленные психологами. В соответствии с ней, «чтобы подразделение хорошо работало, на одного руководителя должно приходиться в идеале 7±2 подчиненных. Это правило распространяется на руководителей всех уровней». Если речь идет о топ-менеджере, то для него подчиненными являются заместители (от трех до пяти человек), а также начальники трех служб — кадровой, юридической и PR. Это применимо для предприятий среднего и крупного размера.
По российским критериям предприятие относится к малым, если численность не превышает 100 человек, и к микропредприятиям если составляет до 15 человек. Исходя из практики, многие предприятия малого бизнеса находятся в диапазоне количества работников 10-25 человек. Таким образом, кроме руководителя необходимо наличие еще 1 -3 работников управленческого звена, как по расчетным показателям, так и психологическим рекомендациям. Однако, этот норматив редко соблюдает. В
большей степени при численности работников от 15 до 25 человек в организации есть еще один управленец, в роли заместителя или отдельного руководителя одного из функциональных направлений. Нами в расчет не берется работник, выполняющий экономико-бухгалтерские функции. У него очень огромный участок самостоятельной работы, и времени на текущее управление или решение производственных задач, выходящих за рамки его функционала, просто нет. Или он является работником с которым заключен гражданско-правовой договор на оказание услуг, и в состав штатных работников он не входит.
Проведя анализ научной, периодической, учебной литературы, определим ее положительные аспекты и недостатки (таблица 1). Опираясь на изложенные достоинства и недостатки линейной организационной структуры, видим, что в современных рыночных условиях недостатков больше чем достоинств. Но это не является основанием для однозначного вывода, что этот вид структуры «отживает» свое и в скором будущем будет заменен другими, например, функциональными, линейно-функциональными, линейно-штабными и прочими.
Таблица 1 — Положительные аспекты и недостатки линейной организационной структуры_
■ Четкое и ясное разграничение ответственности и компетенций ■ Простой и прямой контроль за выполнением распоряжений ■ Оперативные и экономичные формы принятия решения ■ Простые иерархические коммуникации, реализуемые по средству четких и логичных управленческих связей между звеньями ■ Персонифицированная ответственность ■ Быстрота реакции исполнителей на прямые приказы, усиливающая согласованность в работе сотрудников ■ Простота реализации на практике ■ Высокие профессиональные требования к руководителю ■ Сложные коммуникации между исполнителями по уровню горизонтальных связей ■ Низкий уровень специализации руководителей ■ Большая нагрузка руководителя эмоциональная, моральная и физическая, в совокупности с информационной перегруженностью ■ Подавляющий в своей частоте ярко выраженный авторитарный стиль руководства, хоть и зачастую себя оправдывающий ■ Жесткость структуры: недостаточная гибкость и низкая приспособляемость к постоянно и непредсказуемо меняющейся внешней среде ■ Смещения приоритета с решения стратегических (глобальных) проблем к работе над оперативными (локальными, текущими) задачами
Аргументом в пользу применения линейной организационной структуры выступает тот факт, что, во -первых, принципы ее организации всегда находят свою реализации в самостоятельных управленческих звеньях, более сложных организационных структур, во-вторых, она может являться отправной точкой в развитии организации. Поэтому, знание правил построения, функционирования, сильных и слабых сторон линейной
организационной структуры представляется нам необходимым для руководителя всех уровней. Современные малые предприятия не ставят перед собой цель — вытеснить или заменить крупные производства, что не возможно само по себе, а дополняют их в интересах удовлетворения потребительского спроса.
Таким образом, в настоящее время линейная организационная структура применяется исключительно на предприятиях малого бизнеса, даже больше микропредприятиях, в большей степени индивидуальными предпринимателями, отличающихся минимальной специализацией, простой технологией, предоставляющих однородные услуги населению. Примером предприятия с линейной организационной структурой может послужить небольшой розничный магазин, агентство недвижимости, сезонно работающая небольшая гостиница или гостевой дом, аптека, небольшой мебельный цех и так далее. Построенная в чистом, классическом виде эта структура встречается довольно редко. Ее использование на крупных, высокотехнологичных и развивающихся предприятиях невозможно и нецелесообразно, что объясняется рядом ограничений. На них происходит естественное ее вытеснение более гибкими и адаптивными организационными структурами, и предприятия размера больше малого, чаще отдают предпочтение линейно-функциональному типу организационной структуры.
1. Галяутдинов Р.Р. Линейная организационная структура управления предприятием // Сайт преподавателя экономики. [2015]. URL: http:// galyautdinov.ru/post/linejnaya-organizacionnaya-struktura (дата обращения: 02.10.2018).
2. Лукичева Л.И. Менеджмент организации: теория и практика:учебник для бакалавров — 2-е изд. стер. М.: Издательство «Омега — Л», 2012 — 488 с.
Источник: cyberleninka.ru
Классификация производственных и организационных структур малого бизнеса.
На промышленных предприятиях применяются четыре основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная.
При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель — единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Эта структура наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника.
Это способствует четкому и оперативному управлению, повышает ответственность руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена. Характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Функциональная структура.
Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделение системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Но она, как правило, не используется в малом бизнесе.
Линейно – функциональная. При всех своих положительных сторонах линейно-функциональная структура управления имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми в связи с укрупнением производства и усложнением производственных связей. Чем крупнее производство и разветвленное аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдается плохое взаимодействие и параллелизм в работе.
Матричная (на предприятиях многоцелевой деят-ти, так как создаются органы горизонтального целевого управления).
Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель. Матричная структура управления состоит из проектной и программно-целевой структуры управления.
Проектная (используется обычно в крупных фирмах). предусматривает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту и активизацию деятельности функциональных подразделений. Под проектом понимается комплекс работ, реализация которого требует участия десятков промышленных фирм и создания централизованной системы управления. Для выполнения проекта создается координационная группа. Во главе группы стоит координатор.
Программно-целевая.. Имеет различное построение, так как каждая промышленная фирма разрабатывает свою программно-целевую структуру управления применительно к специфике производства.
Широкое распространение получила и дивизиональная. При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных. В структуре используются элементы программно-целевого управления.
Источник: studfile.net