Сегодня рынок FMCG (fast-moving consumer goods — товары повседневного спроса) переполнен конкурирующими продуктами, и эта тенденция будет только усиливаться. В напряженной борьбе успеха добьются те компании, которые научатся управлять потребительским спросом. Эта деятельность требует определенной логики организации продаж, на основе которой и строится согласованная работа производственного отдела, служб дистрибуции, маркетинга, снабжения. Лидеры завтрашнего дня — это компании, бизнес которых базируется на системном подходе к управлению потребительским спросом.
Продукт первичен!
Каждый производитель стремится продать как можно больше продукции по более высоким ценам и максимально эффективно. Но удается это только лидерам рынка. Почему? Чтобы захватить первенство в своей отрасли, важно выбрать логику ведения бизнеса, которая может быть направлена на управление либо товаром, либо потребительским спросом.
Многие предприниматели руководствуются следующим принципом: «Начну с того, что создам продукт, а потом посмотрю, как его продать». При таком подходе во главу угла ставится управление товаром (рис. 1). На первом этапе основными задачами являются изготовление качественного продукта с минимальными издержками и налаживание отношений с поставщиками.
Аркадий Морейнис. Логика продукта
Далее формируется отдел продаж, ответственный за сбыт продукции. Когда он сталкивается с невыполнением поставленных планов, производитель создает маркетинговое подразделение, призванное помочь отделу продаж сбыть товар в торговую точку, а оттуда — конечному потребителю.
Сотрудники отдела маркетинга должны разработать действенную систему мотивации торгового персонала, регулярно проводить мероприятия, стимулирующие товароведов и конечных потребителей к приобретению «нужной» продукции. Модель сбыта в производственных компаниях, которые ведут свой бизнес по принципу «Начну с того, что создам продукт…», схематически изображена на рис. 2. Прежде всего решается вопрос, что именно и в каком количестве предприятие может произвести, затем в торговый отдел приходит разнарядка с плановым объемом продаж. Производитель считает своей основной задачей отгрузку максимального количества товара на склад торгового отдела. Дальнейшая судьба продукции — проблема службы продаж.
При такой схеме успех сбыта определяется, как правило, навыками продаж. Региональный менеджер устраивает презентацию продукта для дистрибуторов и «работает» с их возражениями. Дистрибутор в свою очередь демонстрирует товар в торговых точках и пытается склонить продавцов и товароведов на свою сторону.
У каждого звена в этой цепочке одна цель: продать имеющийся продукт в заданном объеме. Вот только у конечного потребителя своя логика: он покупает только то, что ему надо, и строго в необходимых количествах. И если компания хочет продавать как можно больше продукции по высоким ценам и максимально эффективно, ей нужно подстроиться под логику покупателя и придумать, как закрепиться в его сознании. Управлять нужно не товаром, а потребительским спросом! И на первое место ставить не продукт с его характеристиками, а мотивы (потребности) клиента.
Функциональная логика бизнеса
Вначале была идея…
Приобретая тот или иной товар, мы покупаем не его характеристики, а решение определенной задачи: «получить наслаждение», «улучшить здоровье», «выразить свою индивидуальность» и др. Например, почему люди покупают напиток Coca-Cola ? Из-за того, что он содержит ортофосфорную кислоту и кофеин? Скорее всего, нет.
Возможно, из-за его качества? (Но что является критерием качества?) А может, Coca-Cola покупают по другим причинам? Например, потому что эта шипучка освежает, ободряет, усиливает наслаждение от приема пищи и т. д. При таком подходе во главу угла ставится идея, заложенная в продукте.
Логика ведения бизнеса здесь совершенно другая: «Вначале определим, что можно продать, а потом посмотрим, как это сделать». В данном случае все подразделения ориентированы на управление потребительским спросом (рис. 3). Маркетинг занимается продажами, дистрибуция — распределением товара, производство — изготовлением нужного потребителю товара в необходимых ему количествах.
При таком подходе приоритетным направлением деятельности в компании становится маркетинг. Его задача — продавать больше продукции максимальному количеству людей как можно чаще и за большие деньги путем эксплуатации оригинальной бизнес-идеи.
Однако одной установки «Вначале определим, что можно продать…» для достижения успеха недостаточно: она лишь поможет компании стать узнаваемой. Максимально эффективная эксплуатация идеи, заложенной в продукт, основывается на согласованных действиях отделов маркетинга, дистрибуции и производства. Многие компании, ставившие на первое место идею, сегодня ушли в тень. И не столько из-за устаревания идеи, сколько из-за неверной формулировки логики ведения бизнеса. Определили идею, наладили производство, запустили рекламу, установили планы для торгового отдела, а дальше все то же самое: «Продавайте то, что нам надо, в тех количествах, которые мы укажем».
Какая ситуация складывается на таких предприятиях? Торговый отдел «впрессовывает», сколько может, в торговые точки, сотрудники маркетингового подразделения из кожи вон лезут, придумывая новые акции, а производство работает на полную мощность и возмущается «застоем» продукции на своих складах. Где логика?
Да ее просто не может быть в отсутствие согласованных действий отделов маркетинга, производства и дистрибуции. Большинство сегодняшних компаний старается управлять объемом продаж, проводя агрессивную политику в отношении сотрудников торгового отдела, задача которых — «протолкнуть» максимальный объем товара на склад торговой точки. Если на каком-то участке образуется «пробка», подключаются работники службы маркетинга.
Получающаюся в итоге схема (рис. 4) идеальна с точки зрения возможностей для раздувания конфликтов между подразделениями: каждый участник цепочки видит только свой участок и думает только о том, как провести через него побольше продукции за меньшее время.
В результате отдел продаж недоволен работой службы маркетинга: продукт застревает в торговых точках, его никто больше не хочет брать. Служба маркетинга недовольна работой отдела продаж: продукта нет на полках. Производитель недоволен обоими: продается меньше, чем выпускается. И, чтобы исправить ситуацию, каждый участник процесса принимает меры на своем участке.
Путаница усиливается. Как же произвести системные изменения в этой цепочке? С чего начать?
Системный подход
Чтобы добиться стабильности поставок товара конечному потребителю, следует вначале выровнять «проходимость» всех участков, а затем научиться управлять ее поэтапным увеличением. Если бизнес-логика формулируется фразой «Начну с того, что создам продукт, а потом посмотрю, как его продать», процесс оптимизации начинают с изменений на производстве. Если же основополагающий принцип построения бизнеса звучит как «Вначале определим, что можно продать, а потом посмотрим, как это сделать», выравнивание и расширение товаропотока осуществляется в направлении от потребителя. Как уже говорилось выше, первый подход тупиковый. Чтобы дать оценку второму , проанализируем понятие объем продаж .
Повторяющий объем продаж — результат позиционирования вашего продукта (идеи) в сознании потребителя. Это те причины, по которым клиент стремится покупать только ваш продукт в тех количествах, которые он сам определяет.
Дополнительный объем продаж — результат позиционирования конкурентного товара (идеи) или даже продукта другой отрасли в сознании потребителя. Это те причины, по которым клиент стремится покупать только конкурентный товар или продукт другой отрасли.
Переменный объем продаж — результат хаоса в сознании потребителя, которому все равно, какой товар купить. Хаос связан с тем, что все производители наперебой кричат о высоком качестве своего продукта, не демонстрируя при этом его отличительные признаки. А если покупатель не видит разницы, то основным критерием выбора становится цена товара.
Импульсный объем продаж — результат влияния внешней среды (сезонность, погода, праздники и т. д.). Обозначив эти различия, мы можем вывести формулу стратегического управления:
Объем продаж = Повторение + Дополнение + Перемена + Импульс.
Значит, для того чтобы постоянно наращивать объем реализации, нужно поддерживать повторяющийся объем и переводить дополнительный, переменный и импульсный объемы в повторяющийся (рис. 5). Управление объемом продаж похоже на ловлю рыбы. Можно поймать и сохранить, а можно выловить и отпустить.
Так же и здесь: закрепился в сознании потребителя — добился нужного объема продаж, перестал контролировать его сознание — потерял. Формула успеха в данной ситуации звучит так: поймать и не отпускать!
Если проходимость всех участков равна или проходимость участка «Производитель — Дистрибутор» (см. рис. 4) больше, чем в других звеньях, начинать работу по увеличению объемов продаж нужно с участка «Торговая точка — Потребитель». Для этого постоянно демонстрируйте клиенту новые причины покупать ваш продукт.
Далее автоматически настраивается проходимость участка «Дистрибутор — Торговая точка». Для этого отслеживайте продажи в магазины и ларьки. Заметьте, дистрибутору уже не нужно «впрессовывать» продукт, его задача — отслеживать объем товаров в каждой торговой точке. Следует забыть о принципе «Продай то, что нам надо, в количестве, которое мы укажем»: он не приносит желанного результата. Сегодня действует другое правило:
«Предложи то, что хочет конечный потребитель, в тех объемах и там, сколько и где ему нужно». На этом и строится новая структура сбыта (рис. 6).
Подобная модель фокусирует внимание руководства предприятия на складе (полке) торговой точки. Производитель отслеживает, что и сколько продается за определенный отрезок времени. Задача торгового отдела, научившегося управлять запасами, заключается в доставке необходимого количества продукции определенного ассортимента в торговую точку.
При такой схеме сбыта торговый отдел становится логистическим центром, который распределяет потоки товаров между производителем и торговыми точками. Следующим шагом настраивается проходимость участка «Производитель — Дистрибутор». Продукт производится и доставляется на склад дистрибутора в необходимом количестве.
Производство способно увеличить выпуск продукции. Это понадобится, если возникнет необходимость в увеличении проходимости участка «Торговая точка — Конечный потребитель»: вы сможете предотвратить задержку на участке «Производитель — Дистрибутор».
Звенья одной цепи
- маркетинг — продавать, расширяя участок «Торговая точка — Конечный потребитель»;
- дистрибуция — отслеживать объем продаж, подстраивая участок «Дистрибутор — Торговая точка» под участок «Торговая точка — Потребитель»;
- производство — выпускать товар в количестве, необходимом потребителю на данный момент.
Разделяете ли вы различные виды объема продаж? Первое, что нужно сделать, — взять под контроль повторяющийся и импульсный объемы продаж. Это задача отдела дистрибуции. Она решается путем формирования оптимального заказа в торговой точке. И, если это условие выполняется, покупатель постоянно сталкивается с вашим продуктом.
Важен также контроль продаж на участке «Торговая точка — Потребитель» (см. рис. 4): таким образом вы сможете установить, какое количество вашей продукции потребитель готов сейчас купить, т. е. определите повторяющийся объем продаж. Чтобы увеличить его, следует сконцентрировать усилия на борьбе за сознание потребителя.
- Переключить взгляд потребителя с конкурентного продукта на нужный. Планируемый результат: перевести дополнительный объем продаж в повторяющийся.
- Развивать свой сегмент, переключая взгляд потребителя с одной отрасли на другую. Планируемый результат: перевести дополнительный объем продаж в повторяющийся.
- Первыми начать превращать продукт в бренд, оставляя «клеймо» в сознании потребителя. Планируемый результат: перевести переменные продажи в повторяющиеся.
- Продолжать объяснять постоянным потребителям, почему покупать следует именно ваш продукт. Планируемый результат: увеличивать или сохранять повторяющиеся продажи, пресекая попытки конкурентов «играть на вашем поле».
Завтрашние лидеры — это компании, которые строят свою деятельность исходя из потребностей клиентов. Значит, необходимо создать систему, ориентированную на управление потребительским спросом, и установить четкие задачи для каждого функционального звена (рис. 7). Будущее — за теми компаниями, которые превратят свой продукт в бренд. А без системного подхода в продажах товар будет всегда оставаться просто товаром.
В ситуации обострившейся конкуренции необходимо заново определить функции служб дистрибуции и маркетинга, а также принципы их взаимодействия с производственным отделом.
Комментарий
Алексей Рыбкин директор по продажам компании «Байерсдорф»
Статья затрагивает ключевой вопрос о взаимоотношениях между разными подразделениями (функциями) организации и подчеркивает несомненную важность системного подхода к бизнесу в условиях обостряющейся конкурентной борьбы, в том числе в сфере FMCG . В настоящее время широко обсуждаются различные аспекты взаимодействия производителя, дистрибутора и торговой точки, а также функции отделов маркетинга и продаж, и несомненная заслуга автора статьи заключается в попытке найти всем им место в едином подходе, основанном на «управлении спросом». Действительно, все еще существующая ориентация на производство в значительной мере ограничивает возможности развития бизнеса, но, как ни странно, принцип » продать то, что нам надо, в указанном количестве » весьма распространен, причем не только в группе производственно-зависимых компаний. Обусловлен он, скорее всего, беспочвенным аппетитом предприятий и финансовыми ожиданиями, в частности, акционеров.
Вопрос о прибыльности и финансовой обоснованности планирования и бюджетирования остался за рамками статьи. Но ведь о какой бы ориентации ни шла речь: на производство, дистрибуторскую сеть и т. д. — мы говорим о деньгах, точнее о прибыли. Финансовая составляющая любого бизнеса является основой, тогда как все остальное, о чем идет речь в статье, — лишь инструмент для извлечения этой прибыли.
Задайтесь вопросом: что, собственно, производит компания, в которой вы работаете? Вы полагаете, некий продукт или услугу? Нет! Открою тайну: ваша компания, скорее всего, производит. деньги!
В подавляющем большинстве случаев бизнес создан, чтобы приносить прибыль, и с этой точки зрения компания FMCG , что бы она ни выпускала: мыло, шампунь или стиральный порошок — лишь машина для производства денег. К сожалению, именно этот аспект планирования не был рассмотрен, а ведь он имеет первостепенное значение при выборе подходов к реализации продукции, маркетинговой стратегии и т. д., представляя собой не только источник возможностей для развития бизнеса, но и одно из основных ограничений.
В перечне задач подразделений недостает одного важного звена: финансовый отдел должен обеспечить тот минимально необходимый и достаточный уровень инвестиций в маркетинг, дистрибуцию и производство, который позволит получить требуемую прибыль. Уровень, который существенно повлияет на все перечисленные в статье элементы. Мы живем в материальном мире и не можем игнорировать этот момент.
Некоторое удивление вызывают новые формулировки задач маркетинга: » создать думающую машину», «продавать, расширяя участок «Торговая точка — Потребитель «» .
Они противоречат устоявшемуся, но не устаревшему пониманию маркетинга как службы, призванной выявлять потребности потребителя и удовлетворять их лучше, чем это могут сделать конкуренты; сужают рамки ответственности отдела, уменьшая его роль. При этом традиционная трактовка прекрасно вписывается в предложенный автором подход » Вначале определим, что можно продать, а потом посмотрим, как это сделать «, нисколько не умаляя, а лишь развивая его — ведь понимание потребностей, покупательских привычек и поведения ( consumer behavior ) потребителя, выбор на основе этих знаний каналов и методов коммуникации с клиентами представляет собой не что иное, как создание целостной маркетинговой концепции (где расширение участка «Торговая точка — Конечный потребитель» является составной частью системы BTL — below the line ). Автор предлагает » закрепиться в сознании потребителя » и добиться нужного объема продаж, но дальнейшего развития эта тема не получает. В целом «маркетинговая» часть статьи вызывает довольно много вопросов.
С точки зрения работы отдела продаж наиболее важной представляется фраза » Подобная модель сбыта фокусирует внимание производителя на складе (полке) торговой точки «. Именно в таком ракурсе следует рассматривать основное поле конкурентной борьбы в секторе FMCG , и как раз с этой позиции я бы сформулировал задачу всей товаропроводящей цепочки — от производства до дистрибутора: обеспечить конкурентное преимущество за счет максимально полного и качественного присутствия товара на «правильных» полках торговых точек в минимальные сроки. Именно там развернутся будущие сражения. Читатель может возразить: конкурентная война идет уже давно! Однако анализ опыта западноевропейских рынков показывает, что на наших полках пока еще происходит разведка боем, а основные баталии еще впереди, и выиграет в них тот, кто сумеет обеспечить системный подход к бизнесу. Ценность статьи заключается в подчеркивании значения борьбы за полочное пространство и важности контроля запасов, основанного на анализе потребительского спроса; понимании дистрибутора как логистика, обеспечивающего качественное и количественное присутствие продукции в точках продаж, а отдела сбыта как » логистического центра, распределяющего потоки товаров между производителем и торговыми точками «. Вспоминая слова известного булгаковского персонажа о том, что все теории стоят друг друга, хочу заметить, что каждый из описанных автором подходов имеет право на существование и, более того, в определенной ситуации может оказаться оптимальным, но при соблюдении одного важного условия: компанию должны возглавлять профессиональные менеджеры. В этом контексте я предложил бы еще одну формулу успеха: «Управление товаром или спросом? — Управление компанией!»
Источник: www.advertology.ru
Каталог статей из сборников научных конференций и научных журналов- Роль логики в экономической деятельности
Определение логики стало известным еще с эпохи античности. Слово «логика» знакомо нам из реальной жизни. Что мы понимаем под словом логика – разумные, рациональные рассуждения, доводы, подтвержденные фактами. Данный термин основательно вошёл в нашу жизнь. На самом деле, логика – это целая наука.
Логика – это изучение мысли со стороны ее формы и структуры.
Стоит отметить основные термины логики:
Понятие – закрепляет мысль о предмете.
Умозаключение – возможность сделать вывод.
Логика не сразу стала являться методом экономики. Ведь в эпоху античности не был даже установлен предмет экономики. Как экономический метод она начала появляться в средневековье, а ко времени становления экономики как самостоятельной науки (самые первые экономические школы, 17 века), сложилась окончательно.
Перечислим различные виды логики для экономиста:
— нечетная логика в финансах;
— общая логика экономического и финансового моделирования;
— диалектическая логика в экономическом исследовании;
— формальная логика как метод экономического исследования.
Рассмотрим наиболее важные данные виды подробнее.
Нечетная логика в финансах
Судьба нечеткой логики, как новейшего научного направления, схожа с ее структурой – необычна, парадоксальна и сложна. Обвинения в шаманстве и лженаучности преследуют ее уже больше четверти века. В США еще помнят время, когда расширение теорией Заде могло всерьез повлиять на карьеру юного ученого. В 1989 году, когда примеры успешного использования нечеткой логики в промышленности, обороне и бизнесе насчитывались десятками, Национальное научное общество США всерьез ставило вопрос о том, чтобы исключить материалы по нечетким множествам из институтской литературы [1, с. 273].
В основании нечеткой логики заложена теория нечетких множеств, которая изложена в серии работ Заде в 1965–1973 гг. [1]. В данных трудах указываются показатели множеств, для которых функция принадлежности является не жестким порогом (принадлежит/не принадлежит), а плавную сигмоиду (она обычно упрощается при помощи ломаной линии), затрагивающую все значения от 0 до 1. Ко всему прочему, некоторые из ученых считаю, что само название (что обозначает нечеткий, размытый, пушистый) относительно к теории Заде считается не полной мере адекватным и чересчур рекламным и предложили поменять его на наиболее точное — непрерывная логика.
Отмечают несколько основных преимуществ нечеткой логики в сравнении с иными методами построения структур управления. Во-первых, при тех же размерах входных и выходных сведений, основной блок принятия решений становится более компактным и простым для восприятия людьми. Во-вторых, решение трудной и громоздкой задачи исчисления точных влияний подменяется существенно более гибкой и простой стратегией адаптивного подруливания – во время сохранения необходимой точности полученных результатов.
Опыт использования нечеткой логики в области финансов. Для разрешения самых сложных задач прогнозирования разнообразных финансовых индикаторов банкиры и финансисты пользуются дорогостоящими комплексными системами, в структуру которых входит и нечеткая логика. Начало данному процессу положила финансовая корпорация Японии под названием Yamaichi Securuties. Поставив перед собой цель, автоматизировать игру на рынке ценных бумаг, эта компания привлекла к работе около 30 экспертов в области искусственного интеллекта [3, с. 197]. В первый вариант системы, завершенный к началу 1990 г., вошли 600 нечетких правил – воплощение опыта 10-ти главных брокеров корпорации.
Что касательно отечественного рынка коммерческих систем на базе нечеткой логики, то его становление произошло в середине 1995 года. Самыми популярными у отечественных заказчиков являются следующие пакеты:
Главными потребителями нечеткой логики на российском рынке являются финансисты и банкиры, а в том числе эксперты в сфере экономического и политического анализа. Они применяют CubiCalc с целью разработки моделей разнообразных политических, экономических, биржевых ситуаций. Что же касательно легкого в использовании пакета FuziCalc, то он занял свое место на компьютерах крупных банкиров и специалистов по чрезвычайным ситуациям – то есть тех, для кого больше всего важна скорость осуществления расчетов в обстоятельствах неполноты и неточности входных сведений.
В напряженной борьбе успеха добьются те фирмы, которые смогут управлять спросом потребителей. Для данной деятельности необходима определенная логика организации продаж, на основании которой и будет происходить согласованная работа отдела производства, служб маркетинга, дистрибуции, снабжения. Лидеры завтрашнего дня – это фирмы, бизнес которых основывается на системном подходе к управлению спросом потребителей.
Каждый из производителей старается продать как можно больше товаров по более высоким ценам и по максимуму эффективно. Но получается это лишь лидеров рынка. Для того, чтобы получить первенство в своей отрасли, является очень важным выбрать логику ведения бизнеса, которая может быть нацелена на управление или товаром, или спросом потребителей. Большинство предпринимателей руководствуются таким принципом: «Начну с того, что разработаю продукции, а затем подумаю, как её продать».
Чтобы достичь стабильности поставок продукции конечному потребителю, необходимо сначала выровнять «проходимость» всех участков, а потом научиться управлять ее постепенным увеличением. Если бизнес-логика формулируется фразой «Начну с того, что разработаю продукцию, а затем подумаю, как её продать», процесс оптимизации начинается с перемен на производстве [5, с. 91]. Если же основной принцип создания бизнеса начинается с фразы как «Сначала определим, что можно продать, а затем подумаем, как это осуществить», расширение и выравнивание товарного потока выполняется в направлении от потребителей.
Исходя из этого, системный подход предоставляет возможность регулировать размер продаж. В основу нужно ставить логику ведения бизнеса. Она устанавливает стратегию работы каждого подразделения.
Общая логика экономического и финансового моделирования
Каждое сознательное действие имеет первопричину, в голове человека появляется план действий. А действия, которые связанны с серьезными и долговременными последствиями, обязательно, должны быть обдуманными. По этой причине человек строит в своей голове варианты последствий принимаемых решений. Самолет начинается с составления чертежа, дом – с проекта, город – с карты. А бизнес начинается с модели и при помощи модели успешно функционирует; особенно такая очень важная часть бизнеса, как инвестиции, – решения, последствия которых длительное время оказывают влияние на судьбу фирм и людей.
Модели для бизнеса необходимы, поскольку люди все могут просчитать, так как существует большое количество факторов просчитать в уме их все непросто.
Моделирование дает возможность предвидеть ситуации при различных вариантах развития событий, оказывает помощь в поиске ответов на разнообразные вопросы. Необходимо только верно определить задание, верно построить модель и верно ввести сведения. А идентичных моделей, как и жизненных обстоятельств, не существует.
По назначению и подходу к моделированию, необходимо отметить следующие классы моделей:
Для создания модели нужно отметить:
— типовые агрегированные показатели (статьи) отчетов;
— детализированные показатели (статьи) отчетов согласно особенностям фирмы (проекта).
Одним из видов комплексных моделей считается модель, которая создаётся для бизнес-плана либо инвестиционного проекта. Данная модель должна объединять в себе большое количество компонентов, которые могут быть применены самостоятельно, но должны быть взаимосвязанными:
1. Финансовый план.
2. Описание возможных сценариев развития.
3. Планы применения ресурсов.
4. Описание организационной структуры и бизнес-процессов;
5. Инвестиционная оценка и прогноз стоимости проекта.
Предназначение комплексной модели заключается в интегрировании особенности и методики решения задач различных самостоятельных классов моделей в единую модель, которая способна выполнять различные задачи и т. д.
Исходя из всего выше сказанного, можно сделать следующее заключение. Логика играет огромную роль в деятельности экономиста. Одной из главных задач экономиста считается получение максимального дохода, используя при этом минимальные расходы. Чтобы эта задача была выполнена в полном объеме и верно, необходимо уметь выставлять логику своих действий.
1. Берков В.Ф. Логика. Учебное пособие для высших учебных заведений / В.Ф. Берков, Я.С. Яскевич, В.И. Павлюкевич. — М.: Тетра Системс, 2014. — 480 c.
2. Кириллов В.И. Логика. Учебник / В.И. Кириллов, А.А. Старченко. — М.: Проспект, 2016. — 240 c.
3. Практикум по информационным технологиям в профессиональной деятельности экономиста и бухгалтера. Учебное пособие: Е.В. Михеева, Е.Ю. Тарасова, О.И. Титова. – Москва, Академия, 2014.- 352 с.
4. Суждение / Под редакцией С.Н. Егорова. – Санкт-Петербург, Алаборг, 2011.- 264 с.
5. Философско-методологические аспекты релевантной логики / Под редакцией Е.К. Войшвилло. – Москва, Либроком, 2011.- 144 с.
Полный архив сборников научных конференций и журналов.
Уважаемые авторы! Кроме избранных статей в разделе «Избранные публикации» Вы можете ознакомиться с полным архивом публикаций в формате PDF за предыдущие годы.
Издательские услуги
Научно-издательский центр «Социосфера» приглашает к сотрудничеству всех желающих подготовить и издать книги и брошюры любого вида
Издательские услуги
СРОЧНОЕ ИЗДАНИЕ МОНОГРАФИЙ И ДРУГИХ КНИГ ОТ 1 ЭКЗЕМПЛЯРА
Источник: sociosphera.com
Логика ведения бизнеса это
Сегодня рынок FMCG (fast-moving consumer goods — товары повседневного спроса) переполнен конкурирующими продуктами, и эта тенденция будет только усиливаться.
В напряженной борьбе успеха добьются те компании, которые научатся управлять потребительским спросом. Эта деятельность требует определенной логики организации продаж, на основе которой и строится согласованная работа производственного отдела, служб дистрибуции, маркетинга, снабжения. Лидеры завтрашнего дня — это компании, бизнес которых базируется на системном подходе к управлению потребительским спросом.
Продукт первичен!
Каждый производитель стремится продать как можно больше продукции по более высоким ценам и максимально эффективно. Но удается это только лидерам рынка. Почему? Чтобы захватить первенство в своей отрасли, важно выбрать логику ведения бизнеса, которая может быть направлена на управление либо товаром, либо потребительским спросом.
Многие предприниматели руководствуются следующим принципом: «Начну с того, что создам продукт, а потом посмотрю, как его продать». При таком подходе во главу угла ставится управление товаром . На первом этапе основными задачами являются изготовление качественного продукта с минимальными издержками и налаживание отношений с поставщиками.
Далее формируется отдел продаж, ответственный за сбыт продукции. Когда он сталкивается с невыполнением поставленных планов, производитель создает маркетинговое подразделение, призванное помочь отделу продаж сбыть товар в торговую точку, а оттуда — конечному потребителю.
Сотрудники отдела маркетинга должны разработать действенную систему мотивации торгового персонала, регулярно проводить мероприятия, стимулирующие товароведов и конечных потребителей к приобретению «нужной» продукции. Модель сбыта в производственных компаниях, которые ведут свой бизнес по принципу «Начну с того, что создам продукт…». Прежде всего решается вопрос, что именно и в каком количестве предприятие может произвести, затем в торговый отдел приходит разнарядка с плановым объемом продаж. Производитель считает своей основной задачей отгрузку максимального количества товара на склад торгового отдела. Дальнейшая судьба продукции — проблема службы продаж.
При такой схеме успех сбыта определяется, как правило, навыками продаж. Региональный менеджер устраивает презентацию продукта для дистрибуторов и «работает» с их возражениями. Дистрибутор в свою очередь демонстрирует товар в торговых точках и пытается склонить продавцов и товароведов на свою сторону.
У каждого звена в этой цепочке одна цель: продать имеющийся продукт в заданном объеме. Вот только у конечного потребителя своя логика: он покупает только то, что ему надо, и строго в необходимых количествах. И если компания хочет продавать как можно больше продукции по высоким ценам и максимально эффективно, ей нужно подстроиться под логику покупателя и придумать, как закрепиться в его сознании. Управлять нужно не товаром, а потребительским спросом! И на первое место ставить не продукт с его характеристиками, а мотивы (потребности) клиента.
Вначале была идея…
Приобретая тот или иной товар, мы покупаем не его характеристики, а решение определенной задачи: «получить наслаждение», «улучшить здоровье», «выразить свою индивидуальность» и др. Например, почему люди покупают напиток Coca-Cola? Из-за того, что он содержит ортофосфорную кислоту и кофеин? Скорее всего, нет.
Возможно, из-за его качества? (Но что является критерием качества?) А может, Coca-Cola покупают по другим причинам? Например, потому что эта шипучка освежает, ободряет, усиливает наслаждение от приема пищи и т. д. При таком подходе во главу угла ставится идея, заложенная в продукте.
Логика ведения бизнеса здесь совершенно другая: «Вначале определим, что можно продать, а потом посмотрим, как это сделать». В данном случае все подразделения ориентированы на управление потребительским спросом.Маркетинг занимается продажами, дистрибуция — распределением товара, производство — изготовлением нужного потребителю товара в необходимых ему количествах.
При таком подходе приоритетным направлением деятельности в компании становится маркетинг. Его задача — продавать больше продукции максимальному количеству людей как можно чаще и за большие деньги путем эксплуатации оригинальной бизнес-идеи.
Однако одной установки «Вначале определим, что можно продать…» для достижения успеха недостаточно: она лишь поможет компании стать узнаваемой. Максимально эффективная эксплуатация идеи, заложенной в продукт, основывается на согласованных действиях отделов маркетинга, дистрибуции и производства. Многие компании, ставившие на первое место идею, сегодня ушли в тень. И не столько из-за устаревания идеи, сколько из-за неверной формулировки логики ведения бизнеса. Определили идею, наладили производство, запустили рекламу, установили планы для торгового отдела, а дальше все то же самое: «Продавайте то, что нам надо, в тех количествах, которые мы укажем».
Какая ситуация складывается на таких предприятиях? Торговый отдел «впрессовывает», сколько может, в торговые точки, сотрудники маркетингового подразделения из кожи вон лезут, придумывая новые акции, а производство работает на полную мощность и возмущается «застоем» продукции на своих складах. Где логика?
Да ее просто не может быть в отсутствие согласованных действий отделов маркетинга, производства и дистрибуции. Большинство сегодняшних компаний старается управлять объемом продаж, проводя агрессивную политику в отношении сотрудников торгового отдела, задача которых — «протолкнуть» максимальный объем товара на склад торговой точки. Если на каком-то участке образуется «пробка», подключаются работники службы маркетинга.
Получающаюся в итоге схема идеальна с точки зрения возможностей для раздувания конфликтов между подразделениями: каждый участник цепочки видит только свой участок и думает только о том, как провести через него побольше продукции за меньшее время.
В результате отдел продаж недоволен работой службы маркетинга: продукт застревает в торговых точках, его никто больше не хочет брать. Служба маркетинга недовольна работой отдела продаж: продукта нет на полках. Производитель недоволен обоими: продается меньше, чем выпускается. И, чтобы исправить ситуацию, каждый участник процесса принимает меры на своем участке.
Путаница усиливается. Как же произвести системные изменения в этой цепочке? С чего начать?
Системный подход
Чтобы добиться стабильности поставок товара конечному потребителю, следует вначале выровнять «проходимость» всех участков, а затем научиться управлять ее поэтапным увеличением. Если бизнес-логика формулируется фразой «Начну с того, что создам продукт, а потом посмотрю, как его продать», процесс оптимизации начинают с изменений на производстве. Если же основополагающий принцип построения бизнеса звучит как «Вначале определим, что можно продать, а потом посмотрим, как это сделать», выравнивание и расширение товаропотока осуществляется в направлении от потребителя. Как уже говорилось выше, первый подход тупиковый. Чтобы дать оценку второму, проанализируем понятие объем продаж.
Существуют такие его разновидности, как повторяющийся, дополнительный, переменный и импульсный.
Повторяющий объем продаж — результат позиционирования вашего продукта (идеи) в сознании потребителя. Это те причины, по которым клиент стремится покупать только ваш продукт в тех количествах, которые он сам определяет.
Дополнительный объем продаж — результат позиционирования конкурентного товара (идеи) или даже продукта другой отрасли в сознании потребителя. Это те причины, по которым клиент стремится покупать только конкурентный товар или продукт другой отрасли.
Переменный объем продаж — результат хаоса в сознании потребителя, которому все равно, какой товар купить. Хаос связан с тем, что все производители наперебой кричат о высоком качестве своего продукта, не демонстрируя при этом его отличительные признаки. А если покупатель не видит разницы, то основным критерием выбора становится цена товара.
Импульсный объем продаж — результат влияния внешней среды (сезонность, погода, праздники и т. д.). Обозначив эти различия, мы можем вывести формулу стратегического управления:
Объем продаж = Повторение + Дополнение + Перемена + Импульс.
Значит, для того чтобы постоянно наращивать объем реализации, нужно поддерживать повторяющийся объем и переводить дополнительный, переменный и импульсный объемы в повторяющийся (рис. 5). Управление объемом продаж похоже на ловлю рыбы. Можно поймать и сохранить, а можно выловить и отпустить.
Так же и здесь: закрепился в сознании потребителя — добился нужного объема продаж, перестал контролировать его сознание — потерял. Формула успеха в данной ситуации звучит так: поймать и не отпускать!
Далее автоматически настраивается проходимость участка «Дистрибутор — Торговая точка». Для этого отслеживайте продажи в магазины и ларьки. Заметьте, дистрибутору уже не нужно «впрессовывать» продукт, его задача — отслеживать объем товаров в каждой торговой точке. Следует забыть о принципе «Продай то, что нам надо, в количестве, которое мы укажем»: он не приносит желанного результата. Сегодня действует другое правило:
«Предложи то, что хочет конечный потребитель, в тех объемах и там, сколько и где ему нужно». На этом и строится новая структура сбыта.
Модель фокусирует внимание руководства предприятия на складе (полке) торговой точки. Производитель отслеживает, что и сколько продается за определенный отрезок времени. Задача торгового отдела, научившегося управлять запасами, заключается в доставке необходимого количества продукции определенного ассортимента в торговую точку.
При такой схеме сбыта торговый отдел становится логистическим центром, который распределяет потоки товаров между производителем и торговыми точками. Следующим шагом настраивается проходимость участка «Производитель — Дистрибутор». Продукт производится и доставляется на склад дистрибутора в необходимом количестве.
Производство способно увеличить выпуск продукции. Это понадобится, если возникнет необходимость в увеличении проходимости участка «Торговая точка — Конечный потребитель»: вы сможете предотвратить задержку на участке «Производитель — Дистрибутор».
Звенья одной цепи
Таким образом, системный подход позволяет управлять объемом продаж. Во главу угла необходимо ставить логику ведения бизнеса. Она определяет стратегию работы каждого из подразделений. Если руководствоваться принципом «Вначале определим, что можно продать, а потом посмотрим, как это можно сделать», основными задачами каждого подразделения будут:
маркетинг — продавать, расширяя участок «Торговая точка — Конечный потребитель»;
дистрибуция — отслеживать объем продаж, подстраивая участок «Дистрибутор — Торговая точка» под участок «Торговая точка — Потребитель»;
производство — выпускать товар в количестве, необходимом потребителю на данный момент.
Разделяете ли вы различные виды объема продаж? Первое, что нужно сделать, — взять под контроль повторяющийся и импульсный объемы продаж. Это задача отдела дистрибуции. Она решается путем формирования оптимального заказа в торговой точке. И, если это условие выполняется, покупатель постоянно сталкивается с вашим продуктом.
Важен также контроль продаж на участке «Торговая точка — Потребитель»: таким образом вы сможете установить, какое количество вашей продукции потребитель готов сейчас купить, т. е. определите повторяющийся объем продаж. Чтобы увеличить его, следует сконцентрировать усилия на борьбе за сознание потребителя.
Для этого существуют различные маркетинговые стратегии:
Переключить взгляд потребителя с конкурентного продукта на нужный. Планируемый результат: перевести дополнительный объем продаж в повторяющийся.
Развивать свой сегмент, переключая взгляд потребителя с одной отрасли на другую. Планируемый результат: перевести дополнительный объем продаж в повторяющийся.
Первыми начать превращать продукт в бренд, оставляя «клеймо» в сознании потребителя. Планируемый результат: перевести переменные продажи в повторяющиеся.
Продолжать объяснять постоянным потребителям, почему покупать следует именно ваш продукт. Планируемый результат: увеличивать или сохранять повторяющиеся продажи, пресекая попытки конкурентов «играть на вашем поле».
Завтрашние лидеры — это компании, которые строят свою деятельность исходя из потребностей клиентов. Значит, необходимо создать систему, ориентированную на управление потребительским спросом, и установить четкие задачи для каждого функционального звена.Будущее — за теми компаниями, которые превратят свой продукт в бренд. А без системного подхода в продажах товар будет всегда оставаться просто товаром.
В ситуации обострившейся конкуренции необходимо заново определить функции служб дистрибуции и маркетинга, а также принципы их взаимодействия с производственным отделом.
Источник: www.marketing-ua.com
