Если раньше считалось, что отдавать ИТ-проекты на сторону во многом удобнее и дешевле, сегодня все больше компаний осознают, что развивать собственную экспертизу — более выгодное и перспективное решение.
О том, как найти разумный баланс между внешним и внутренним и когда стоит прибегнуть к инсорсингу, мы поговорили с Денисом Харитоновым, генеральным директором НЛМК-ИТ.
Думаю, что геополитические события последнего года и, как следствие, уход многих западных вендоров дали ИТ-рынку своеобразный толчок: мы, как и многие компании, поняли, что необходимо владеть критическими для бизнеса решениями, чтобы меньше зависеть от внешней обстановки и в один прекрасный день не остаться у разбитого корыта. Еще свежа боль, когда в прошлом году нас в один день отключили сначала от ключевого для нас HR-решения, а затем то же самое произошло с закупочными сервисами. Все это обнаружило острую необходимость владеть решениями, владеть кодом и развивать ИТ-инфраструктуру на основе собственных разработок. Конечно, под собственными разработками не подразумевается, что мы берем в штат все без исключения роли в команде, но ключевые позиции (лиды, архитекторы и ряд других) должны быть на нашей стороне. При этом разумно и правильно оставлять часть задач на аутсорсе, чтобы при меняющейся внешней конъюнктуре мы могли безболезненно снижать скорость развития, а потом так же легко ее наращивать.
Бизнес-модели для стартапа. Примеры бизнес моделей
Какую долю может занимать инсорс, а какую — аутсорс
На данный момент в поддержке информационных систем доля инсорсинга у нас составляет порядка 80%, в то время как по поддержке рабочих мест и сервисов связи обратное соотношение. При этом в части развития информационных систем распределение инсорса и аутсорса находится на уровне примерно 50 на 50.
Это направление важно наполнять собственной экспертизой, с достаточным количеством высококвалифицированных специалистов в штате. Для нас такая тенденция стала очевидной еще пару лет назад: мы решили постепенно развивать собственную разработку, в том числе приступили к созданию своей цифровой платформы — инструмента, который содержит все необходимые компоненты для собственной эффективной разработки. Кроме того, меняли формат сотрудничества с вендорами. Яркий пример здесь — один из крупных вендоров решений для MES: мы вели долгие переговоры по передаче кода и вложили ресурсы в то, чтобы специалисты вендора обучили наших внутренних сотрудников, по сути, передали экспертизу работы с системой, что позволило нам быстро вносить изменения и развивать систему с меньшими затратами.
Конечно, ни одна из приведенных выше цифр не является константой — следует еще раз подчеркнуть, что ИТ-структура в компании должна быть достаточно гибкой и иметь возможность легко и безболезненно адаптировать соотношение инсорса и аутсорса в зависимости от самых разных обстоятельств — не только внешних, но и внутренних.
Еще один фактор, влияющий на смещение фокуса в пользу инсорсинга, — развитие продуктового трека, который мы используем для разработки решений с высоким уровнем неопределенности. Аутсорс здесь не очень эффективен, поскольку продуктовый подход подразумевает наличие собственной, сформированной, постоянной команды.
примеры бизнес моделей
Для нас важно вовлекать бизнес в качестве product owner’ов на самых ранних этапах и сопровождать решение прямо с момента его запуска — все это, опять же, говорит в пользу формирования команд собственной разработки под нашим управлением со сбалансированным соотношением наших сотрудников и аутстаффа. Этому же способствует и новый инструмент «Интеграционный цикл». Его суть в том, что в проработке ИТ-инициатив еще на старте задействованы все ключевые специалисты. Каждый эксперт дает заключение в своей области, обогащая идею новыми деталями. Как результат — при формировании команды учитываются потребности всех заинтересованных подразделений компании.
Что лучше отдавать на сторону, а что — делать внутри
Общий принцип такой: функции, которые относятся к категории commodity-сервисов (например, поддержка рабочих мест и связи), лучше отдавать на аутсорс и не пытаться изобрести велосипед. А те функции, что генерят прорывные решения и позволяют быстро наращивать конкурентное преимущество компании, стоит максимально реализовывать внутри.
Взять, например, функцию бизнес-анализа. Если раньше она была отдана на аутсорс, то за последний год мы практически полностью перевели ее на модель инсорсинга, поскольку это важная и интеллектоемкая область, которую необходимо развивать своими силами. Аналогичная история и, скажем, с data governance: сейчас мы запускаем это направление и понимаем, что ключевые компетенции (data engineer и ряд других) должны быть внутри.
Еще пример — функция управления организационными изменениями. Такие специалисты занимаются внедрением изменений, происходящих в различных направлениях или даже на уровне всей компании в результате внедрения того или иного ИТ-проекта. Есть вендоры, которые предоставляют такие компетенции, но, по сути, им требуется полное сопровождение внутри компании — они не могут самостоятельно ориентироваться в процессах, ключевых пользователях и для решения любых проблем все равно привлекают наши внутренние ресурсы. Это двойные затраты времени и, как показала практика, привлечение таких специалистов со стороны совершенно неэффективно.
А что с кадрами?
Конечно, в последние месяцы рынок качественных российских ИТ-специалистов сильно пострадал, поскольку многие просто уехали из страны. Причем на нас эти события практически не повлияли: с одной стороны, найти квалифицированного senior-специалиста сегодня может быть достаточно сложно, с другой — мы в основном делаем ставку на удержание и развитие текущей команды.
И это неплохо получается: мы понимаем, что лучше развивать middle-специалиста или даже вчерашнего junior’а, и проводим митапы по обмену экспертизой и обучение по тем или иным системам. А также предоставляем возможности горизонтального развития — переход с проекта на проект, с системы на систему. Кроме этого, на уровне всей компании мы запустили проект гильдий по компетенциям: это может быть гильдия DevOps’ов, гильдия бизнес-аналитиков и другие. Лидер каждого направления отвечает и за рост квалификации своих участников (сюда входят обмен знаниями, опытом, формирование и внедрение гайдов и стандартов), и за качество их работы, и за технологический радар и поиск новых продуктов.
Как итог — соотношение доли аутсорса и инсорса представляет собой борьбу двух стремлений: с одной стороны, хочется иметь внутри необходимые компетенции и экспертов, которые обладают всей полнотой информации по каждому решению, а с другой — нужно придерживаться принципов разумной достаточности. Получается своего рода искусственно сгенерированный системный конфликт, приводящий к тому, что в штате оказываются только лучшие кадры и самые востребованные компетенции — это благоприятно сказывается на тонусе и вовлеченности команды и, как следствие, на эффективности бизнеса.
Источник: dzen.ru
Обзор лучших бизнес-моделей в DeFi
❗️Уважаемые форумчане, ознакомьтесь с правилами форума. Все сообщения и темы должны быть опубликованы в разделах, которые соответствуют их тематике и с четким соблюдением правил форматирования. Нарушение этих правил приведет к блокировке вашего аккаунта. Для благодарности на форуме существует кнопка «LIKE», а все сообщения с благодарностями — флуд и захламление тем.
Так вы только усложняете поиск информации на форуме. Все кто будут оставлять подобные сообщения — будут восприняты как спам и приведут к блокировке. Прежде чем создавать тему с вопросом или добавлять новый вопрос в теме — используйте поиск по форуму, с вероятностью 99% ответ на данный вопрос уже есть на форуме. В противном случае флуд с вопросами будет воспринят как накрутка сообщений и ваш аккаунт будет заблокирован.
Партнерская программа. Пригласи друга и получи 500 баллов. Подробнее
Общайся на форуме за деньги. На форуме существует оплата за создание тем и сообщений. За публикацию полезной информации, пользователи получают баллы, которые можно обменять на криптовалюту
DonTouch
Топикстартер
15 Авг 2022 178 46 TON Testnet 0 Баллы 0
Давно ли вы являетесь частью мира криптовалют? Возможно вы слышали о многих бизнес-моделях, ориентированных на DeFi, которые глубже погружаются в ИТ-подходы для внедрения уникальных решений на крипторынке. Например, NeoFi — одна из лучших бирж криптовалюты в Индии, ориентированная на упрощение процесса инвестирования.
Но все ли это на его надежной и надежной платформе? И каковы другие уникальные, эффективные и новые бизнес-модели в DeFi?
Давайте подробно рассмотрим все это ниже:
Что такое DeFi?
Во-первых, давайте разберемся с концепцией, подходами и работой DeFi.
Таким образом, децентрализованные финансы (DeFi) сочетают традиционные финансовые услуги с децентрализованными технологиями, такими как блокчейн, и, что особенно важно, Defi может быть реализован на платформе блокчейна Ethereum. DeFi играет важную роль в развитии финансовой индустрии. DeFi направлен на создание альтернатив всем финансовым услугам, включая сберегательные и текущие счета, кредиты, торговлю активами и страхование. Пользователи могут легко взаимодействовать с этой экосистемой через P2P и Dapps.
В первую очередь это касается смарт-контракта, виртуального контракта, построенного на платформе блокчейна для неизменности и безопасности. Это быстрее, проще и снижает риск для обеих сторон.
NeoFi:
Как лучшая бизнес-модель в DeFi в нашем списке, NeoFI представляет собой крипто-инвестиционное решение, разработанное, чтобы автоматически помочь каждому масштабному инвестору диверсифицировать свой инвестиционный портфель и риски. NeoFi полагается на корзины NeoFi, чтобы помочь инвесторам инвестировать в их предпочтительную нишу одним щелчком мыши.
- Кураторские криптопортфели:
- Ваш индивидуальный портфель:
- Активно управляемые портфели:
- Токен:
Compound:
- cToken
- COMP токен:
Дхарма:
- Инвестируйте в хранилища через Yearn:
- Кредитование на Aave и Compound:
- Обменяйте любой токен на основе Ethereum:
Нексус:
- Разнообразие:
- Качество:
- Надежность:
По вашему мнению, какая бизнес-модель Defi сохранит свою устойчивость в индустрии блокчейнов в ближайшие времена?
Источник: forumton.org
Как быть в хорошей ИТ-форме за счет динамичной модели сорсинга
Если раньше считалось, что отдавать ИТ-проекты на сторону во многом удобнее и дешевле, сегодня все больше компаний осознают, что развивать собственную экспертизу — более выгодное и перспективное решение.
О том, как найти разумный баланс между внешним и внутренним и когда стоит прибегнуть к инсорсингу, мы поговорили с Денисом Харитоновым, генеральным директором НЛМК-ИТ. Думаю, что геополитические события последнего года и, как следствие, уход многих западных вендоров дали ИТ-рынку своеобразный толчок: мы, как и многие компании, поняли, что необходимо владеть критическими для бизнеса решениями, чтобы меньше зависеть от внешней обстановки и в один прекрасный день не остаться у разбитого корыта.
Еще свежа боль, когда в прошлом году нас в один день отключили сначала от ключевого для нас HR-решения, а затем то же самое произошло с закупочными сервисами. Все это обнаружило острую необходимость владеть решениями, владеть кодом и развивать ИТ-инфраструктуру на основе собственных разработок. Конечно, под собственными разработками не подразумевается, что мы берем в штат все без исключения роли в команде, но ключевые позиции (лиды, архитекторы и ряд других) должны быть на нашей стороне. При этом разумно и правильно оставлять часть задач на аутсорсе, чтобы при меняющейся внешней конъюнктуре мы могли безболезненно снижать скорость развития, а потом так же легко ее наращивать.
Какую долю может занимать инсорс, а какую — аутсорс
На данный момент в поддержке информационных систем доля инсорсинга у нас составляет порядка 80%, в то время как по поддержке рабочих мест и сервисов связи обратное соотношение. При этом в части развития информационных систем распределение инсорса и аутсорса находится на уровне примерно 50 на 50.
Это направление важно наполнять собственной экспертизой, с достаточным количеством высококвалифицированных специалистов в штате. Для нас такая тенденция стала очевидной еще пару лет назад: мы решили постепенно развивать собственную разработку, в том числе приступили к созданию своей цифровой платформы — инструмента, который содержит все необходимые компоненты для собственной эффективной разработки.
Кроме того, меняли формат сотрудничества с вендорами. Яркий пример здесь — один из крупных вендоров решений для MES: мы вели долгие переговоры по передаче кода и вложили ресурсы в то, чтобы специалисты вендора обучили наших внутренних сотрудников, по сути, передали экспертизу работы с системой, что позволило нам быстро вносить изменения и развивать систему с меньшими затратами.
Конечно, ни одна из приведенных выше цифр не является константой — следует еще раз подчеркнуть, что ИТ-структура в компании должна быть достаточно гибкой и иметь возможность легко и безболезненно адаптировать соотношение инсорса и аутсорса в зависимости от самых разных обстоятельств — не только внешних, но и внутренних. Еще один фактор, влияющий на смещение фокуса в пользу инсорсинга, — развитие продуктового трека, который мы используем для разработки решений с высоким уровнем неопределенности.
Аутсорс здесь не очень эффективен, поскольку продуктовый подход подразумевает наличие собственной, сформированной, постоянной команды. Для нас важно вовлекать бизнес в качестве product owner’ов на самых ранних этапах и сопровождать решение прямо с момента его запуска — все это, опять же, говорит в пользу формирования команд собственной разработки под нашим управлением со сбалансированным соотношением наших сотрудников и аутстаффа.
Этому же способствует и новый инструмент «Интеграционный цикл». Его суть в том, что в проработке ИТ-инициатив еще на старте задействованы все ключевые специалисты. Каждый эксперт дает заключение в своей области, обогащая идею новыми деталями. Как результат — при формировании команды учитываются потребности всех заинтересованных подразделений компании.
Что лучше отдавать на сторону, а что — делать внутри
Общий принцип такой: функции, которые относятся к категории commodity-сервисов (например, поддержка рабочих мест и связи), лучше отдавать на аутсорс и не пытаться изобрести велосипед. А те функции, что генерят прорывные решения и позволяют быстро наращивать конкурентное преимущество компании, стоит максимально реализовывать внутри. Взять, например, функцию бизнес-анализа.
Если раньше она была отдана на аутсорс, то за последний год мы практически полностью перевели ее на модель инсорсинга, поскольку это важная и интеллектоемкая область, которую необходимо развивать своими силами. Аналогичная история и, скажем, с data governance: сейчас мы запускаем это направление и понимаем, что ключевые компетенции (data engineer и ряд других) должны быть внутри.
Еще пример — функция управления организационными изменениями. Такие специалисты занимаются внедрением изменений, происходящих в различных направлениях или даже на уровне всей компании в результате внедрения того или иного ИТ-проекта. Есть вендоры, которые предоставляют такие компетенции, но, по сути, им требуется полное сопровождение внутри компании — они не могут самостоятельно ориентироваться в процессах, ключевых пользователях и для решения любых проблем все равно привлекают наши внутренние ресурсы. Это двойные затраты времени и, как показала практика, привлечение таких специалистов со стороны совершенно неэффективно.
А что с кадрами?
Конечно, в последние месяцы рынок качественных российских ИТ-специалистов сильно пострадал, поскольку многие просто уехали из страны. Причем на нас эти события практически не повлияли: с одной стороны, найти квалифицированного senior-специалиста сегодня может быть достаточно сложно, с другой — мы в основном делаем ставку на удержание и развитие текущей команды.
И это неплохо получается: мы понимаем, что лучше развивать middle-специалиста или даже вчерашнего junior’а, и проводим митапы по обмену экспертизой и обучение по тем или иным системам. А также предоставляем возможности горизонтального развития — переход с проекта на проект, с системы на систему.
Кроме этого, на уровне всей компании мы запустили проект гильдий по компетенциям: это может быть гильдия DevOps’ов, гильдия бизнес-аналитиков и другие. Лидер каждого направления отвечает и за рост квалификации своих участников (сюда входят обмен знаниями, опытом, формирование и внедрение гайдов и стандартов), и за качество их работы, и за технологический радар и поиск новых продуктов. Как итог — соотношение доли аутсорса и инсорса представляет собой борьбу двух стремлений: с одной стороны, хочется иметь внутри необходимые компетенции и экспертов, которые обладают всей полнотой информации по каждому решению, а с другой — нужно придерживаться принципов разумной достаточности. Получается своего рода искусственно сгенерированный системный конфликт, приводящий к тому, что в штате оказываются только лучшие кадры и самые востребованные компетенции — это благоприятно сказывается на тонусе и вовлеченности команды и, как следствие, на эффективности бизнеса.
Источник: www.it-world.ru
