Содержание
Kellogg’s
Во время Великой депрессии 1930-х годов стал больше вкладываться в рекламу и сотрудников.
Великая депрессия — одно из самых катастрофических экономических потрясений, которые когда-либо переживали США. Оно спровоцировало обрушение ВВП и рост безработицы до 25%. Многие компании стали сокращать затраты, чтобы снизить расходы. Но американский производитель продуктов питания Kellogg’s выбрал другой подход.
- Сразу после обвала рынка в 1929 году компания удвоила бюджет на рекламу, запустив масштабную кампанию по радио, и стала больше инвестировать в работников.
- К 1933 году она увеличила доходы на 30%, став ведущим производителем завтраков в стране, и удерживает это звание до сих пор.
Чтобы создать больше рабочих мест, производитель перешел на 6-часовой рабочий день, повысив почасовую заработную плату работникам на 12,5% при одновременном сокращении рабочего времени на 25%. 85% работников предпочли 30-часовой еженедельный график, и производительность труда за два года достигла уровня 40-часовой.
Истории Великих Предпринимателей
Основатель компании также создал Благотворительный фонд У.К. Келлога, который работал над улучшением общественного здравоохранения в районе Батл-Крик, строил школы и лагеря на открытом воздухе в сельской местности Мичигана.
E-Com Heroes: бесплатное закрытое сообщество русскоязычных предпринимателей, которые хотят запустить или развивать зарубежный e-com-бизнес. Подать заявку
Фото в тексте: Bruno Ismael Silva Alves / Shutterstock
На рекламном фронте антикризисная стратегия Келлога была успешной, потому что в то время, когда другие компании сокращали расходы, возросшие расходы на рекламу позволили ее брендам зерновых привлечь большую долю внимания потребителей.
Между тем, решение компании инвестировать в свою рабочую силу и окружающее сообщество помогло повысить лояльность и продуктивность сотрудников. Кроме того, основателя компании пригласили в Белый дом обсудить 6-часовой рабочий день с президентом Гербертом Гувером. Что это, как не дополнительная реклама?
Booking Holdings (Priceline)
Пережила крах доткомов, а затем сделала ряд весьма успешных приобретений.
Весной 1999 года сервис поиска билетов, гостиниц и аренды автомобилей Priceline.com был звездой быстро развивающегося сектора доткомов. Акции компании торговались по $990. Сервис отличал необычный подход — name-your-own-pricing (англ. «назови свою цену») — покупатель сам устанавливал цену на услугу, а алгоритм подбирал предложения и завершал транзакцию, если сумма была равна или ниже указанной.
В планах компании был выход в такие сопутствующие сферы, как сдача гостиничных номеров и прокат автомобилей, а также в менее смежные, связанные с продажей бензина, бакалейных товаров и предоставлением ипотечных кредитов на жилье.
Как продавец посуды стал кофейным гигантом? | История Старбакс Говарда Шульца (компания Starbucks)
Как и многие успешные бизнесы конца 1990-х годов, Priceline.com рухнул, когда лопнул пузырь доткомов. Попытки компании выйти за рамки индустрии туризма потерпели неудачу, и конкуренция со стороны других сервисов сократила ее долю на рынке. К осени 2000 года цена акций компании упала ниже $5 за акцию. После 11 сентября и последовавшего за ним спада в туристической отрасли ситуация только ухудшилась.
Но в отличие от многих стартапов того времени, Priceline.com существует и по сей день, известная нам как Booking Holdings.
Фото в тексте: Anutr Yossundara / Shutterstock
Пережить кризисный период помог отказ от непрофильных предприятий и концентрация на сфере туризма. Ее возрождение произойдет позже, благодаря агрессивной глобальной стратегии поглощений.
Вместо того чтобы возлагать надежды на авиакомпании, которые пострадали после 11 сентября, Priceline обратила внимание на отели, которые предлагали более высокую прибыль. Покупка двух платформ бронирования отелей Active Hotels и Booking.com позволила ей выйти на европейский рынок и расширить ассортимент предложений. Сегодня эти сделки считаются одними из крупнейших в туристической индустрии.
Priceline также вышла в Азию благодаря приобретению в 2007 году сингапурского сайта бронирования отелей Agoda. С тех пор компания инвестировала более $2 млрд в китайские предприятия, в том числе в Didi Chuxing, туристическое агентство Dailymotion и сервис обзоров ресторанов, купонов и розничной доставки Meituan Dianping. По итогам 2021 года 87% доходов Booking поступало из-за пределов США.
Внутри страны компания еще больше расширила свой бизнес, приобретя OpenTable и Kayak.
В какой-то степени первым компонентом возрождения Booking Holdings была здоровая доза терпения. Развитие компании произошло далеко не в одночасье, и ей потребовалось около 14 лет, чтобы цена ее акций превысила максимумы доткомов.
После двух кризисов — краха доткомов и теракта 11 сентября — Priceline сократила расходы и сосредоточилась на выживании. Затем она нашла новые источники дохода, выходя в новые отрасли, которые по-прежнему соответствуют ее основной компетенции — помогать потребителям делать заказы. Первоначальные планы, связанные с продажей топлива и выдачей ипотеки, провалились, но запуск отельного бизнеса принес ей успех.
Сегодня, несмотря на то, что последствия коронавируса сказываются на курсе акций, рыночная капитализация Booking Holdings превышает $83 млрд.
Sequoia Capital
Пришла к процветанию во время кризиса, обратив свое внимание на внутренний и китайский рынки.
В начале Мирового экономического кризиса 2008 года ведущая венчурная компания Sequoia Capital представила презентацию RIP Good Times («Покойтесь с миром, хорошие времена») руководителям компаний из ее портфолио. Она предупредила, что надвигается длительный экономический спад, и предложила различные способы сокращения расходов, которые позволили бы оставить возможности для маневров и сохранить бизнес.
Но в то время как Sequoia призывала свои портфельные компании ограничить траты, сама компания пережила кризис, продолжая инвестировать.
Как объяснил Грег Макаду в 2009 году, позиция Sequoia Capital заключалась не столько в том, что всем нужно сокращать расходы, сколько в том, что «рецессии вознаграждают дисциплину». Вот как он это сформулировал: «. многие стартапы начинали в хорошие времена и, откровенно говоря, им были свойственны вредные привычки, которые не появились бы в условиях плохой экономики, но сейчас могут уничтожить бизнес».
Бывший партнер Sequoia Capital Грег Макаду объяснял: «Идея не в том, чтобы сворачиваться, а в том, чтобы переоценить. и перестроить свой бизнес».
Вместо того чтобы сокращать свои инвестиции, Sequoia работала с компаниями, которые были сосредоточены на четком наборе целей.
В 2009 году она вложила в Airbnb $600 тысяч посевных инвестиций, впечатленная вниманием стартапа к культуре и обслуживанию клиентов. В 2021 году ее акции превысили $210. Sequoia также увеличила свои инвестиции в Dropbox, который стремился обеспечить простоту пользовательского интерфейса, и заработала около $2 млрд, когда компания стала публичной в 2018 году.
В связи с охлаждением рынков в США Sequoia также начала наращивать свои инвестиции в Китае. Венчурная компания участвовала в каждом раунде финансирования Meituan Dianping, начиная с 2011 года. К тому времени, когда Meituan стала публичной в 2018 году, $400 млн, которые инвестировала Sequoia, стоили $4,9 млрд — это одно из самых удачных вложений в истории венчурного капитала.
В начале марта 2020 года, столкнувшись с очередным кризисом, Sequoia выпустила аналогичные рекомендации о том, как пережить пандемию. В своей публиккации на Medium она посоветовала своим портфельным компаниям тщательно продумывать расходы и предпринять активные шаги по преодолению текущего кризиса.
Сообщение завершилось словами: «Пережив все спады в бизнесе в течение почти пятидесяти лет, мы усвоили важный урок — никто никогда не сожалеет о том, что быстро и решительно приспосабливается к меняющимся обстоятельствам. В некотором смысле бизнес отражает биологию. Как предположил Дарвин, те, кто выживает, «не самые сильные или самые умные, но наиболее приспособленные к изменениям»».
Amazon
Пережила крах доткомов благодаря грамотному сбору средств, сильному денежному потоку и двум прибыльным B2B-продуктам.
Amazon — одна из крупнейших публичных компаний в мире, но она дошла до этого только благодаря тому, что смогла пережить кризис. Из-за краха доткомов многие интернет-ритейлеры обанкротились, а акции Amazon с конца 1999 по конец 2001 года подешевели на 90%.
Одной из главных причин, благодаря которым удалось сохранить бизнес, было то, что Amazon удалось получить значительные инвестиции незадолго до обвала рынка. Этого было достаточно, чтобы продолжить деятельность.
В своей книге The Everything Store бизнес-репортер Брэд Стоун написал, что Amazon, возможно, даже обанкротилась бы, если бы в начале 2000 года не продала европейским инвесторам конвертируемые облигации на сумму почти $700 млн.
Согласно анализу, проведенному Гарвардской школой бизнеса, после краха доткомов Amazon усилила свое положение за счет отрицательного цикла конвертации наличных. Это позволило компании получать платежи от клиентов еще до того, как она закончила платить поставщику, у которого приобрела продукт. Сочетание этой стратегии и капитала инвесторов позволило Amazon наращивать присутствие на рынке даже при отрицательной прибыли.
В последующие годы Amazon расширила свои бизнес-операции, которые заложили основу для ее астрономического роста. По сути, компания осознала, что может зарабатывать не только в розничном бизнесе, но и в высокомаржинальном B2B-сегменте.
Созданный в 2000 году книжный маркетплейс со временем превратился в торговую платформу, позволяющую компаниям продавать практически все. Тогда же компания начала двигаться к созданию того, что в конечном итоге станет Amazon Web Services, бизнесом, который позволяет разработчикам ПО арендовать серверы в ЦОД Amazon. По итогам 4 квартала 2021 года AWS принесла компании $17,78 млрд дохода.
Amazon, возможно, в такой же степени обязана своим успехом тому, что она делала до кризиса, как и своим действиям во время и после. Планируя заранее и создавая финансовую подушку за счет сбора средств и быстрого цикла конвертации денежных средств, компания смогла продолжить развитие, даже когда ее бумаги подешевели до менее чем $10 за акцию.
К тому времени, когда кризис доткомов закончился, Amazon опередила других онлайн-ритейлеров, а ее доход от В2В-направления помог превратить компанию в гиганта электронной коммерции, которым она является сегодня.
Hostess
Во время Мирового экономического кризиса 2008 года модернизировала заводы, запустила громкую пиар-кампанию и разработала новую рецептуру продукта.
После финансового кризиса конца 2000-х годов производитель снеков Hostess оказался в затруднительном положении. В 2012 году компания сообщила о банкротстве (уже второй раз за десятилетие) и впервые за 80 лет изъяла свои знаменитые закуски Twinkies из американских продуктовых магазинов.
Первоначальный план состоял в том, чтобы сократить расходы, пересмотрев трудовые контракты. Однако пекари компании объявили забастовку, и уже неделю спустя производство было остановлено. Справиться с трудностями помогли разумное приобретение, несколько прорывов в производстве и хорошо продуманная маркетинговая стратегия.
Инвестор-миллиардер К. Дин Метропулос и частная инвестиционная компания Apollo Global приобрели бренды тортов Hostess за $410 млн в апреле 2013 года. Инвесторы модернизировали заводы, внедрив новую систему доставки на базе склада, которая расширила охват, сократив расходы на доставку с 36% до 16% от выручки.
Благодаря инвестициям в исследования и разработки, Hostess также разработала новую формулу, которая помогла увеличить срок годности десертов Twinkies более чем в два раза — с 25 дней до 65.
Фото в тексте: calimedia / Shutterstock
Возвращение продукта в магазины сопровождалось активной рекламной компанией в телешоу Джимми Фэллона, Эллен Дедженерес и Today Show, где ведущий Эл Рокер раздавал бесплатные образцы поклонникам. Ажиотаж в средствах массовой информации помог увеличить продажи настолько, что некоторые розничные торговцы решили не взимать плату за размещение, которую они обычно берут за появление брендов на своих полках.
Три года спустя инвестор Чарльз Дин Метропулос и Apollo Global продали контрольный пакет акций компании публично торгуемому филиалу Gores Group за $725 млн. По данным New York Times, инвесторы получили доход в размере около $1 млрд при первоначальных инвестициях в акционерный капитал около $185 млн.
В конечном счете возрождение Hostess было вызвано ее решением инвестировать в свой продукт и инфраструктуру. Увеличенный срок хранения позволил увеличить продажи, а оптимизированная логистика снизила затраты. Мощный PR стал последним фактором возвращения компании к успеху. И хотя инвестиции Hostess в продукт стоили денег, в конце концов они с лихвой окупились.
General Motors
Продолжает работать благодаря масштабной государственной помощи, эффективным сокращениям и сильной корпоративной культуре.
Для General Motors рецессия конца 2000-х годов стала той соломинкой, которая сломала хребет верблюду, подтолкнув борющуюся компанию к широко разрекламированному банкротству.
Компания уже несколько лет ежегодно теряла миллиарды долларов из-за спад, вызванного высокими расходами на пенсию, нерентабельными новыми автомобилями и дорогостоящими производственными мощностями. Когда с началом Мирового экономического кризиса продажи рухнули, автомобильный гигант объявила о банкротстве.
General Motors — один из крупнейших производителей и работодателей США, и в 2009 году государство инвестировало почти $50 млрд в обанкротившуюся компанию в обмен на 60% акций. Восстановление компании стало одной из самых обсуждаемых историй в американском бизнесе.
Получив контрольный пакет акций компании, администрация президента Обамы назначила новый совет директоров и поддерживала тесный контакт с новыми руководителями, когда они пытались вернуть компанию к прибыльности. Новый CEO Фриц Хендерсон попросил более 400 из 1300 менеджеров уйти в отставку. Сокращения затронули автодилеров, сотрудников и целые подразделения, такие как Pontiac и Saturn.
В 2013 году, когда General Motors продемонстрировала прибыль в течение 15 кварталов, правительство США продало остаток акций компании. Возрождению бизнеса способствовал и рост продаж на фоне восстановления экономики.
Фото в тексте: Jason Raff / Shutterstock
В конце 2013 года Мэри Барра стала первой женщиной-CEO General Motors. Благодаря ей в компании была создана культура подотчетности, которая объединила ранее разрозненное руководство для совместной работы в условиях нового времени.
Барра также помогла сделать компанию компактнее, избавившись от убыточных подразделений, таких как европейский бизнес GM, и сократив несущественных сотрудников и заводы. Теперь планы GM обращены в будущее. В 2016 году компания инвестировала $500 млн в Lyft, запустила в продажу полностью электрический Chevrolet Bolt и приобрела стартап автономного транспорта Cruise Automation.
General Motors смогла пережить банкротство в эпоху рецессии благодаря десятилетиям работы, которая позволила компании стать опорой американской экономики и получить поддержку государства.
Вернуться к прибыльности ей удалось, активно избавляясь от нерабочих частей бизнеса — будь то сотрудники, производственные мощности или целые подразделения. В сочетании с инновационной и ориентированной на будущее корпоративной культурой эта эффективность позволила компании успешно пережить кризисы.
Delta
Авиакомпания восстановилась после теракта 11 сентября, инвестировав в рабочую силу и повысив эффективность цепочки поставок.
Delta была одной из нескольких крупных авиакомпаний, которые изо всех сил пытались приспособиться к снижению потребительского спроса, росту цен на топливо и росту числа бюджетных конкурентов, предлагающих более низкие тарифы. В 2005 году Delta объявила себя банкротом.
Уже в 2007 году ей удалось восстановить бизнес. Одним из первых шагов стало улучшение качества обслуживания клиентов за счет инвестиций в рабочую силу.
Для этого Delta разработала новые системы обучения и внедрила программу распределения прибыли между сотрудниками. По итогам 2021 года общая сумма средств составила $108 млн — по $1250 на человека. Рекордным для программы стал 2019 год, по итогам которого было распределено $1,6 млрд.
«Вы должны быть уверены, что ваши сотрудники знают: они — ваш лучший актив», — отметил CEO Delta Эд Бастиан.
Эти улучшения значительно повысили качество обслуживания Delta и помогли компании сохранить показатели членства в профсоюзах значительно ниже средних по отрасли, что позволило сэкономить на затратах на рабочую силу.
Затем компания сосредоточилась на повышении эффективности за счет увеличения масштабов и ужесточения контроля за своей цепочкой поставок. Слияние с Northwest Airlines в 2008 году позволило добавить важные направления, а партнерские отношения с такими авиакомпаниями, как Aeroméxico, бразильская GOL и британская Virgin Atlantic, дали клиентам Delta доступ к новым международным рейсам.
Наконец, Delta наняла нефтетрейдеров, приобрела собственный нефтеперерабатывающий завод и танкер, в результате сократив затраты на топливо до уровня ниже среднего по отрасли. Учитывая, что авиакомпания ежегодно тратит на топливо около $12 млрд, эта мера была очень эффективна.
Как и другие компании в этом списке, Delta пережила экономический кризис, вложив значительные средства в свои услуги. Более подготовленные и счастливые сотрудники стали лучше работать, что привело к появлению более довольных и лояльных клиентов. И, взяв на себя риски по производству собственного топлива, она изменила свою цепочку поставок и еще больше увеличила свою прибыль.
Фото на обложке: Theodorie / Shutterstock
Источник: rb.ru
7 гениальных бизнес-решений Генри Форда, сделавших его королем автомобилей
Есть такие личности, деятельность которых отражается на жизни общества через десятилетия и века. Далеко не всегда это политики, часто — это бизнесмены, которые в целях роста прибыли находили такие гениальные решения, что меняли мир. Мы решили посвятить цикл статей таким людям, и первым, конечно, будет король автомобильного рынка — Генри Форд.
Именно он сделал автомобили доступными для всех и доказал, что «автомобиль — это не роскошь, а средство передвижения».
Инженерный склад ума и нестандартное мышление позволили кардинально изменить производство, снизить себестоимость и покорить рынок автомобилей того времени. Рассказываем о гениальных маркетинговых решениях Генри Форда, которые были новинкой для того времени:
- Зарплата рабочего в Ford Motors была намного выше рыночной, поэтому работники много лет оставались в компании, а значит, Форд получал опытных мастеров. К тому же, новость о щедрости Форда быстро разлетелась по стране и стала отличным пиаром для компании.
- С помощью увеличения оплаты труда он «делился прибылью» со своими сотрудниками. Обычный рабочий в его компании мог накопить на машину, которую производил его же завод. Так Форд как бы поставил сотрудников в один ряд с покупателями. А еще, таким образом начал зарождаться средний класс в стране — класс людей, у которых есть деньги на автомобиль.
- Форд сократил рабочую смену с 9 до 8 часов, а вместо двух ввел три смены, что создало новые рабочие места и позволило не прекращать производство ни на час. Многие считают, что трудовая политика компании изменила в целом социальную среду США.
- Для увеличения эффективности Ford Motors ввел метод конвейерной сборки, а сами конвейеры подняли до уровня пояса человека, что сделало работу в разы комфортнее для сотрудников. Кроме того, впервые человека заменили подъемные крюки и тросы, перемещавшие тяжелые части автомобиля гораздо быстрее. Эта инновация позволила снизить себестоимость и сделать автомобиль Ford самым популярным в США.
- Форд много анализировал и искал способы удешевить и ускорить сборку. После долгих экспериментов была выведена идеальная формула: некоторые детали стали изготавливаться на вспомогательных сборочных линиях, что позволило выпускать конструкцию автомобиля каждые 93 минуты, вместо 728 минут ранее.
- В 1921 году для компании наступили кризисные времена — сумма долгов превысила 38 миллионов долларов. Пока все конкуренты праздновали его разорение, Форд даже не думал сдаваться. Он продал все собранные автомобили и вложил все деньги в покупку железнодорожного предприятия Detroit, Toledo https://dzen.ru/a/ZG4mK3nFNgZN7-hF» target=»_blank»]dzen.ru[/mask_link]
Нестандартные бизнес-решения
Одна из основных целей большого бизнеса – это быть впереди своих конкурентов как минимум на шаг. Это сможет обеспечить появление новых клиентов, новых продаж и получение всемирной славы. В наше время тривиальными решениями в управлении своим бизнесом можно добиться мало чего. Чтобы быть на вершине, нужно придумать что-то нестандартное и оригинальное.
Компании, о которых далее пойдет речь, смогли обвести вокруг пальца своих конкурентов именно благодаря креативным идеям и решениям. Многие из представленных случаев уже вошли в мировую историю бизнеса и могут служить отличным примером того, как нужно находить и воплощать в жизнь рецепты успеха.
Содержание скрыть
Роберт Тейлор и жидкое мыло
В 1970-х годах был такой американский предприниматель, который изобрел жидкое мыло и продавал его с помощью своего небольшого бизнеса. Однако, изобретение не было запатентовано, так как идея сама по себе не была кардинально новой. Да и механизм насоса, без которого использование жидкого мыла будет затруднительным, тоже был изобретен очень давно.
Тейлор понимал, что если крупные производители бытовой химии начнут массово выпускать жидкое мыло в дозаторах, то перспектив для развития его маленькому бизнесу не видать. И тогда находчивый предприниматель решил просто не дать возможности другим производителям получить заветные пластиковые помпы-дозаторы, которые крепятся к бутылочкам с жидким мылом.
В те года в Соединенных Штатах было всего две фабрики, которые выпускали такие помпы, и Тейлор сделал у обеих заказ на их изготовление стоимостью двенадцать миллионов долларов. На эту сумму можно было изготовить около ста миллионов дозаторов, и таким образом, следующие несколько лет обе фабрики работали только на то, чтобы выполнить заказ Тейлора. Конкуренты Роберта, конечно, могли изготавливать само жидкое мыло, но без удобной упаковки с дозатором, такой товар не был конкурентоспособным. Осознанно пойдя на огромный риск, Тейлор не прогадал – уже через несколько лет его маленькая компания превратилась в огромный бизнес Colgate-Palmolive, производящий жидкое мыло, зубные пасты и другие средства гигиены.
«Oakley» и солнцезащитные очки
Летом 2010 года в Чили произошло обрушение породы на шахте. Следствием этой трагедии было то, что 33 работника оказались на глубине примерно 700 метров без возможности самостоятельно выбраться наружу. Начались спасательные операции, которые длились аж три месяца.
Небезразличные люди и организации отправляли пострадавшим шахтерам еду, воду и другие необходимые средства для выживания. Компания «Oakley» решила переслать горнякам также и свою продукцию – солнцезащитные очки. Когда спасение шахтеров наконец-таки завершилось успехом и они выбрались из заточения, им пришлось надеть полученные в подарок очки, так как глазам было сложно смотреть на дневной свет после такого длительного нахождения в потемках. На место происшествия, конечно же, прибыли корреспонденты практически со всех ТВ-каналов и печатных изданий, которые снимали на фото- и видеокамеры лица спасенных работников в очках от фирмы «Oakley». Таким образом, компания сделала себе бесплатную рекламу, которую увидела многомиллионная публика по всему миру, включая просмотры в интернете.
«Puma» и завязывание шнурков
Всем известно, что крупные футбольные матчи всегда являются отличной площадкой для размещения рекламы. Одни компании обклеивают рекламными плакатами стадионы, другие пускают бегущую строку на телевидении во время прямой трансляции матчей. В компании «Puma» решили действовать намного проще, и в то же время намного гениальнее.
Они заплатили футболисту Пеле лишь за то, чтобы он завязывал шнурки на своих кедах на стадионе перед самым началом матча. Конечно, кеды на нем были от «Puma», и конечно, действия такого великого футболиста всегда попадали на главные экраны крупным планом. По результатам рекламной кампании было выяснено, что этот хитрый маркетинговый ход оказался намного эффективнее размещенных вдоль стадиона рекламных плакатов.
«Asus» и производство компьютеров
Когда-то производителем материнских плат для американской компании Dell занималась одна небольшая фирма в Тайвани. После длительного сотрудничества, эта фирма захотела поставлять Dell также и другие комплектующие, и выдавать на выходе компьютеры целиком. Компания Dell согласилась, ведь видела в этом только выгоду.
Через время тайваньский партнер предложил свое участие также и в управлении поставками. Dell снова с радостью принял предложение. Совместная работа закипела с новой силой. Для компании Dell такое сотрудничество было более, чем выгодным: они занимались продвижением своего продукта на рынок, а всю рутинную работу делал за них тайваньский партнер.
В один прекрасный момент тайваньские специалисты в очередной раз приехали в Америку, но не для переговоров с Dell. Они поехали прямиком в главный офис одной из крупнейших сетей магазинов электроники и предложили на продажу компьютеры собственного производства. Эти компьютеры были такого же высокого качества, как и продукция Dell, но цена их была несколько ниже. Кстати, тайваньская компания, о которой шла речь, сейчас является одним из ведущих производителей компьютерной техники в мире и называется она Asus.
«MCI» и невнимательность потребителей
В 1990-х годах международная телекоммуникационная компания ATT тогда была компания MCI.
Её специалисты сразу сообразили, на этом деле можно получить хорошую выгоду для себя. Слово «operator» не является само по себе трудным для восприятия, но всё же допустить в нём ошибку можно. MCI добавили к своим номерам еще один, который выглядел так: 1-8-00-operatеr. Он всего лишь одной буквой (предпоследней) отличался от акционного номера ATT, которые неправильно расслышали или записали номер, попадали в MCI. Ну а дальше с ними уже общались специалисты этой компании, используя все свои навыки и знания, чтобы сделать из них постоянных клиентов.
«Colgate» и совет клиента
Когда зубную пасту в тюбиках только начали производить, отверстие в них делали очень узким – около 2 миллиметров. Конечно, выдавливать зубную пасту из такого отверстия было не очень удобно. Однажды компания «Colgate» решила провести некий конкурс среди своих постоянных клиентов на лучшую идею по усовершенствованию продукта.
Один из потребителей выдвинул свое соображение по поводу увеличения диаметра отверстия в тюбиках зубной пасты. Сразу сотрудники Colgate восприняли эту идею в штыки: они не понимали, как это сможет увеличить продажи. В результате долгих размышлений, всё же было решено запустить пробную партию зубной пасты в тюбиках с увеличенным отверстием. Продажи резко подскочили вверх. Почему?
Всё просто: из больших отверстий люди выдавливали гораздо больше зубной пасты за один раз, поэтому тюбик заканчивался быстрее и приходилось покупать зубную пасту намного чаще, чем раньше. Иногда, прислушиваясь к «голосу народа», можно найти идеи, способные изменить весь ход продаж и вывести бизнес на новый уровень.
«Lego» и рентгеновские снимки
Конструкторы «Lego» являются любимейшим развлечением для миллионов детей во всем мире. Любят их даже самые маленькие, которые могут случайно проглотить мелкие детали конструктора. Потребители начали всё чаще жаловаться на то, что их дети «съедали» элементы от «Lego», которые было крайне трудно обнаружить во время рентгеновского исследования.
Отказываться от производства мелких деталей в «Lego» не стали, так как это могло существенно снизить интерес детей к их продукции. Компания подошла к проблеме к другой стороны: они начали добавлять в материал, из которого делались мелкие детали конструктора, специальный компонент, легко проявляющийся на рентген-снимке. Количество случаев проглоченных деталей это, может, и не сократило, зато существенно облегчило родителям и врачам обнаружение этих деталей в желудках детей.
Источник: dengodel.com