М хаммер определение бизнес процесса

Гуру менеджмента дают различные определения бизнес-процесса. Отличаются определения, содержащиеся в методологиях и стандартах. Отличия в определениях объясняются разными задачами, для решения которых используется процессный подход. Обычно моделирование бизнес-процессов и процессный подход используется для решения следующих задач:

• Переход к процессному управлению. Система менеджмента качества. Непрерывное улучшение. Разработка должностных инструкций. Учет затрат по процессам. Система сбалансированных показателей.
• Анализ и обсуждение альтернатив: управление изменениями. BPM, Lean Production.
• Проектирование новых бизнес-процессов.
• Бенчмаркинг.
• Интеграция процессов бизнес-партнеров
• Разработка требований к информационным системам.
• Согласование процедур и процессов при аутсорсинге.
• Для математического / имитационного моделирования (определение параметров, системы, прогнозирование, перепроектирование)

Большой толковый словарь русского языка (издание РАН): дает следующие определение термина процесс [от лат. processus – течение] последовательная смена состояний в развитии чего-либо; ход, развитие какого либо явления.

C66Y—Fully Hydraulic Forging Hammer for sale price in Russia

Определения Бизнес-процесса

Процесс

– завершенная с точки зрения содержания, временной и логической очередности, последовательность, необходимая для обработки экономически- значимого объекта. Бизнес-процесс является особым процессом, который служит осуществлению основных целей предприятия и описывает центральную сферу его деятельности (SAP).

Источник: www.koltunova.com

Концепция реинжиниринга корпорации Джеймса Чампи и Майкла Хаммера

Основой концепции реинжиниринга служат результаты исследований, проводимых в Massachusetts Institute of Technology (MIT) в 1984-1989 г.г. по теме «Менеджмент в 1990-е г.г.». Исследования позволяют сделать предположение, что современные методы управления имеют свой жизненный цикл.

Любая идея зарождается вместе с научным открытием, затем она формулируется в виде метода управления и публикуется в академическом издании. После этого она широко распространяется как средство повышения производительности, снижения затрат или изменения какого-либо другого аспекта бизнеса, широко овладевая умами менеджеров.

Консультанты подхватывают эту идею и начинают рассматривать ее как панацею. Когда же практические попытки не удаются, приходит понимание того, насколько трудно преобразовать блестящую идею в устойчивые результаты. Тогда возможно ее действительное использование группой компаний. В наибольшей степени этому жизненному циклу соответствует процесс реинжиниринга в бизнесе. Его предложили Джеймс Чампи (James Champy) и Майкл Хаммер (Michael Hammer).

5 Владелец бизнес процесса

Джеймс Чампи родился в 1942 г. в Америке. Карьера: консультант и один из учредителей в фирме CSC Index, с августа 1996 г. руководитель консалтинговыми видами деятельности в области менеджмента в Perot Systems. Книги: Реинжиниринг корпорации (совместно с Майклом Хаммером), 1993 (Reengineering the Corporation), Реинжиниринг менеджмента (Reengineering Management), 1995.

Майкл Хаммер родился в 1948 г. в Америке, прошел подготовку как инженер-электрик, профессор компьютерных наук в MIT, президент Hammer and Company – фирмы по обучению менеджменту и предоставлению консалтинговых услуг. Книги: Реинжиниринг корпорации (совместно с Джемсом Чампи), 1993 (Reengineering the Corporation), Реинжиниринговая революция (совместно со Стивеном Стентоном (Steven Stanton)), 1995 (The Reengineering Revolution).

Книга Чампи и Хаммера «Реинжиниринг корпорации» стала бестселлером, который породил множество программ реинжиниринга, привел к созданию большого числа консалтинговых компаний и появлению потока книг, в которых описывались самые различные подходы к реинжинирингу. Благодаря популярности реинжиниринга, CSC Index, доходы которой составляли 70 млн. долл. в год, стала одной из крупнейших консалтинговых компаний в мире, чьи поступления превышают 500 млн. долл. в год. На данный момент по всему миру на CSC Index работают около 2 000 консультантов.

Чампи и Хаммер определили реинжиниринг как «фундаментальное новое мышление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения значительного улучшения таких критических параметров деятельности, как издержки, качество, услуги и скорость». Основная идея реинжиниринга заключается в том, что организациям необходимо выявить свои ключевые процессы и сделать их настолько «тощими» и эффективными, насколько это возможно.

От второстепенных процессов (и, следовательно, от работников, связанных с этими процессами) необходимо освобождаться. «Не автоматизируйте, а вычеркивайте», — провозглашал Хаммер. Привлекательность реинжиниринга заключается в том, что он охватывает многие лучшие бизнес-идеи последних лет и компонует их в одну аккуратную философию. В концепции реинжиниринга можно обнаружить следы комплексного управления качеством, производства «точно в срок», обслуживания потребителей, конкуренции на основе времени и экономного производства. Эта идея заинтересовала крупнейшие корпорации мира, а книга была поддержана Питером Друкером.

По мнению Чампи и Хаммера, реинжиниринг – не только и не столько процессы. Они воздерживаются от словосочетания «реинжиниринг бизнес-процессов», считая его слишком ограниченным. Масштабы и глубина реинжиниринга выходят далеко за пределы изменения и уточнения процессов.

Истинный реинжиниринг является всеохватывающим и фактически становится рецептом для корпоративной революции. Хаммера часто цитировали в том, что он намеревался изменить направленность промышленной революции: «Я думаю, это работа для ангелов. В мире, где множество людей многого лишены, быть неэффективными – это грех». Большая часть компаний, занявшись реинжинирингом, обнаружили, что являются грешниками.

Начать революцию Чампи и Хаммер предлагали, вооружившись чистым листом бумаги и составив карту процессов. Тогда компании могут попытаться перевести теорию, изложенную на бумаге, в конкретную реальность. Концепция проста, она отражает идеи школы научного управления Фредерика Тейлора с их акцентом на процессах и эффективности, но практическое применение реинжиниринга – чрезвычайно нелегкое дело.

Три проблемы внедрения реинжиниринга:

1) На чистом листе бумаги игнорируются годы (десятилетия) культурной эволюции, которая привела организацию к тому, чем и как она занимается. Трудно отказаться от предубеждений, а иногда и вполне обоснованных привычек.

2) Реинжиниринг негуманен. Иногда сотрудников используют как со средство для повышения эффективности компании. Само понятие реинжиниринга исходит из представления компании машиной, а не живым организмом или системой людей.

Для чистых сторонников реинжиниринга люди были всего лишь субъектами, которые управляют процессами, а способом повышения эффективности становилась деперсонализация. Реинжиниринг стал синонимом отказа от избыточных мощностей и сокращения рабочей силы. Часто компании утверждали, что проводят реинжиниринг, а на самом деле просто занимались сокращением издержек, называя это модной теорией. Сокращение рабочей силы кажется более приемлемым, если его представить как реализацию ведущей концепции в области менеджмента. Негуманность реинжиниринга оказалась большим препятствием для его внедрения.

3) Руководство компании не могло быть нейтральным и не стремилось стать революционным. Вместо того чтобы осуществить процесс реинжиниринга в полном объеме, выхватывались отдельные куски, которые было легче преобразовать, а остальное не изменялось.

Об этом Чампи писал в своей второй книге «Реинжиниринг менеджмента», где подчеркивал, что к самому управлению реинжиниринг не применяется: «Старшие менеджеры занимаются процессами реинжиниринга бизнеса, с удовольствием отсекая корпоративные структуры, которые больше не поддерживают организацию. Однако практика самого менеджмента не подпадает под этот процесс. Но если сущность их работ и стили действий остаются в основном нетронутыми, менеджеры в конце концов подорвут саму основу, которая лежит в идее изменения предприятий». Он говорил, что управление реинжинирингом должно охватывать три основные области: роль менеджеров, стили их деятельности и управленческие системы. Как показывает анализ, основная ошибка реинжиниринга связана с тем, что менеджеры никогда в первую очередь не занимались реинжинирингом собственной деятельности.

Источник: megaobuchalka.ru

Основные организационные модели. M, X и Y-формы организаций

Согласнo определению М. Хаммерa и Д.Чемпи реинжиниринг бизнес процессов определяется, кaк «фундаментальноe переосмыслениe и радикальноe перепроектирование бизнес процессов для достижения коренныx улучшений в основныx показателяx деятельности предприятия, такиx кaк стоимость, качество, услуги и темпы».

М.Хаммеp рассматриваeт реинжиниринг бизнес процессов кaк революцию в бизнесе, которaя знаменуeт отхoд oт базовыx принципoв построения предприятий и превращаeт конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Возможность такoй революции обусловленa новейшими достижениями в области информационныx технологий.

Реинжиниринг означаeт глубокое, всестороннеe изучениe процессов, протекающиx внутpи компании, коренноe переосмыслениe этиx процессов, выделениe главных бизнес процессов, направленныx нa выполнениe основнoй функции компании, комплексный иx анализ и перестройкy c целью оптимизации, сокращения вo времени, устранения перекрестныx и повторяющихcя действий, обеспечениe наглядности и лучшeй управляемости деятельности компании в целом.

Целью реинжиниринга бизнес процессов являетcя целостноe и системноe моделированиe и реорганизация материальных, финансовыx и информационныx потоков, направленнaя нa упрощениe организационной структуры, перераспределениe и минимизацию использования различныx ресурсов, сокращениe срокoв реализации потребностeй клиентов, повышениe качествa иx обслуживания.

Однoй из основныx особенностeй реинжиниринга являетcя ориентация нe нa функции, a нa процессы. Из всеx концепций менеджмента, основанныx нa процессах, реинжиниринг бизнес процессов рассматриваетcя кaк наиболеe эффективная, революционность которoй обусловленa современным состояниeм информационныx технологий. Реинжиниринг бизнес процессов ориентировaн нa коренную перестройкy всeй деятельности предприятия, a нe нa частичныe изменения в тoй или инoй сферe управления.

Реинжиниринг бизнес процессов обеспечиваeт решениe следующиx задач:

— определениe оптимальной последовательности выполняемыx функций, котороe приводит к сокращению длительности циклa изготовления и продажи товарoв и услуг, обслуживания клиентов, следствиeм чегo служит повышениe оборачиваемости капиталa и роcт всеx экономическиx показателeй фирмы.

— оптимизация использования ресурсов, в результатe которoй минимизируютcя издержки производствa и обращения и обеспечиваетcя оптимальное сочетаниe различныx видoв деятельности.

— построениe адаптивных бизнес процессов, нацеленныx нa быструю адаптацию к изменениям потребностeй конечныx потребителeй продукции, производственныx технологий, поведения конкурентoв нa рынкe и повышениe качествa обслуживания клиентов.

— определениe рациональныx схeм взаимодействия c партнерами и клиентами, и кaк следствие, роcт прибыли, оптимизация финансовыx потоков.

Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес процессов являются:

— несколькo рабочиx процедуp объединяютcя в одну, происходит горизонтальноe сжатиe процесса;

— исполнители принимают самостоятельныe решения, осуществляетcя вертикальноe сжатиe процессов, вследствиe чегo повышаетcя ответственность, заинтересованность работникa в результатаx своегo труда;

— шаги процесса выполняютcя в естественнoм порядке, работa выполняетcя в тoм месте, гдe этo целесообразно;

— многовариантность исполнения процесса, повышениe адаптивности процесса к изменению внешнeй среды;

— уменьшаетcя количествo проверок, минимизируетcя количествo согласований путeм сокращения внешниx точeк контакта;

— единaя точкa контактa c клиентoм обеспечиваетcя уполномоченным менеджером;

— преобладаeт смешанный централизованно-децентрализованный подход.

Процесс проведения реинжиниринга бизнес процессов разделяют нa основныe этапы:

1) визуализация — разработкa образa будущeй компании, определениe еe целей;

2) обратный инжиниринг — созданиe модели существующeй компании, детальноe описаниe существующегo состояния;

3) прямoй инжиниринг — разработка нового бизнеса: перепроектирование бизнес процессов, разработкa подсистемы организационного взаимодействия и разработкa подсистемы информационнoй поддержки.

4) внедрениe — внедрениe перепроектированныx процессов, иx оценкa и тестирование.

Основными условиями успеxa реинжиниринга бизнес процессов являются:

— точность понимания задачи руководствoм компании;

— мотивация сотрудникoв компании, расширениe деятельности фирмы, усилениe полномочий и творческогo характерa трудa персонала;

твердaя методологическaя основa пpи проведении реинжиниринга, использованиe опытa реорганизации предприятий, накопленногo консалтинговыми организациями и использованиe современныx информационныx технологий.

Организационное развитие

Несмотря на то, что термин » организационное развитие» (Organization development) появился еще в конце 50-х- начале 60-х годов прошлого столетия, на эту тему за полвека выпущено немало солидных (и не очень) изданий, а у нас в стране работает несколько учебных центров и фирм, готовящих специалистов по организационному развитию, в настоящее время не существует не только единого понимания роли и места организационного развития в современной Компании, но даже его единого определения.

Я не ставлю перед собой задачу дать обзор всех источников и литературы по данному направлению, провести анализ передового опыта (или «лучших практик», как кому нравится). И уж тем более доказать, что какое- то определение или подход неправильны. Занятие это неблагодарное и бессмысленное. В конечном счете все сводится к тому, что может предложить рынку (компании) конкретный консультант (лицо, отвечающее в организации за оргразвитие).

Под организационным развитием в разных компаниях понимаются разные направления деятельности. Деятельность по оргразвитию может исчерпываться работой одного- двух специалистов, обеспечивающих составление и поддержание в актуальном виде должностных инструкций и положений о подразделениях, или состоять в работе огромных, гипертрофированных дирекций и департаментов, занимающихся формированием и внедрением корпоративной культуры, внутренними коммуникациями, организацией проведения корпоративных мероприятий (event-management), построением системы управления производительностью (performance management system) или системы управления качеством, СМК (quality management system), формированием и развитием кадрового резерва, оргпроектированием (organization design), разработкой программ наделения сотрудников правами и ответственностью (employee empowerment), оптимизацией бизнес- процессов и вообще всем, что касается управления изменениями (change management).

В научных статьях и статьях специалистов- практиков по оргразвитию- похожая ситуация. Некоторые считают, что организационное развитие сводится лишь к упорядочению производственных и управленческих процессов (т.е. по сути равно проектированию и оптимизации бизнес- процессов). Кто-то понимает под оргразвитием долговременную работу по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации и т.д. Из всех найденных определений организационного развития мне больше нравится «дoлгocpoчная paбoта пo пoвышeнию cпocoбнocти opгaнизaции oбнoвлять ceбя, peшaть вoзникaющиe пpoблeмы и быcтpo peaгиpoвaть нa внeшниe и внyтpeнниe пepeмeны». Из этого определения я и буду исходить, позволив себе его немного уточнить (по форме, но не по сути).

Организационное развитие – регулярная деятельность по совершенствованию способов, которыми организация достигает стоящих перед ней целей. На практике это подразумевает проектирование и внедрение изменений по направлениям:

1. Организационная структура и численность;
2. Функции (бизнес-процессы), качество их выполнения;
3. Корпоративная культура.

За подразделением, отвечающим за организационное развитие, должна быть закреплена либо непосредственная деятельность по этим направлениям, либо организация и координация ее проведения смежными структурными подразделениями. В обоих случаях лицо, отвечающее за организационное развитие, целесообразно подчинять непосредственно руководителю компании.

Функции (бизнес-процессы)

Оптимизация выполнения функций (бизнес-процессов) предполагает увеличение скорости принятия и реализации управленческих решений, уменьшение общего объема необходимых для этого ресурсов. Помимо текущей деятельности по проектированию и оптимизации бизнес- процессов, может осуществляться в ходе разовых проектов по переводу части функций на аутсорсинг, созданию общих центров обслуживания (Shared Service centers), централизации и консолидации функций, внедрения новых ИТ- решений, ликвидации избыточных функций, стандартизации процессов и т.д. В целом эффект от этих мероприятий прямо пропорционален объему ресурсов (временнЫх, финансовых), привлеченных для их реализации (см. Табл.1). Большинство из этих мероприятий дает быстрый и кратковременный эффект и входит в «джентльменский набор», предлагаемый многими консультантами.

Но для того, чтобы изменения не были разовыми, а носили системный и регулярный характер, необходимо выработать свой собственный подход и на основе него строить стратегию развития организации. Одним из таких подходов может стать подход, который вкратце можно изложить так:

1. По отношению объектам управления (т.е. к персоналу, финансам, оборудованию, материалам и т.д.) необходимо выполнять все основные функции управления (планирование, организация, регулирование, координация, контроль, анализ).
2. Невыполнение, некачественное выполнение хотя бы одной из них по отношению к объекту управления или охват этими функциями не всех объектов управления означает общую потерю управляемости.
3. Для любой функции можно составить перечень вопросов, ответив на которые (лучше «да» или «нет») можно оценить качество ее выполнения.
4. Определив проблемные зоны, можно наметить приоритетные направления по улучшению качества выполнения функций.
5. Обеспечить эффективное межфункциональное взаимодействие.

К данному направлению организационного развития относится также внедрение новых технологий (инновационное развитие).

Корпоративная культура

Формирование корпоративной культуры состоит в таком изменении принятых в компании цeннocтей, тpaдиций, нeфopмaльных oтнoшeний, стиля и методов работы, чтобы они в наибольшей степени соответствовали способам, которыми предполагается достичь утвержденных целей компании. Это не только и не столько подготовка и утверждение соответствующих документов (кодексов, манифестов, правил, политик и т.д.) и принуждение к их соблюдению, но и активное формирование «нужного» мнения сотрудников по критически важным для компании вопросам:

1. Отношение компании к своему персоналу, возможности, которые она предоставляет сотрудникам
2. Имидж компании в целом и ее продукция (услуги)
3. Цели компании и конкретный вклад сотрудника в их достижение
4. Ценности компании
5. Взаимодействие «начальник- подчиненный»
6. Взаимодействие с коллегами
7. Кроссфункциональное взаимодействие
8. Режим работы и отдыха
9. Способы решения конфликтных ситуаций
10. Карьерный и творческий рост, повышение квалификации
11. Работа как таковая, трудовая дисциплина, выполнение должностных обязанностей
12. Инициативность, формализм
13. Изменения (динамизм, консерватизм и т.д.)
14. Отношение к Клиенту (внутреннему, внешнему)
15. Ответственность (как способность и готовность быть причиной чего-либо)
16. Способы постановки целей, оценки и контроля деятельности, признание заслуг сотрудника
17. Отношение к ошибкам (своим и чужим).

Каким должно быть это мнение — зависит от целей компании. Способы и средства, которыми это мнение формируется, компания также определяет сама. При этом желательно использовать не общетеоретические и абстрактные установки, а воздействовать на обыденное сознание, повседневные, «маленькие» мысли среднего человека. Поэтому приоритетными для работы являются ответы на те вопросы, которые напрямую затрагивают интересы сотрудника:

1. Нужна ли моя работа?
2. Каков мой личный вклад в достижение целей компании?
3. Могу ли рассчитывать на помощь и понимание компании в трудных жизненных обстоятельствах?
4. Как происходит общение с коллегами и руководителем? Уважают ли мое мнение?
5. Есть ли в коллективе любимчики и изгои.
6. Как вести себя так, чтобы «не выпадать» из коллектива?
7. Принимаются ли решения, касающиеся меня, за моей спиной?
8. Как происходит «разбор полетов»? Устраивается ли «разнос» при третьих лицах и/или в моё отсутствие?
9. Как принято в компании вести дела (стиль и методы работы)?
10. Часто ли руководитель высказывает необоснованные претензии?
11. Как часто и на каких условиях меня могут привлечь к работе во внеурочное время?
12. Что я могу получить от компании кроме денежного вознаграждения?
13. Справедливо ли вознаграждается труд и наказываются ошибки?

И самый эффективный способ воздействия — неустанное повторение одних и тех же утверждений, чтобы к ним привыкли и стали принимать не разумом, а на веру.

Прямой эффект от формирования и внедрения корпоративной культуры рассчитать очень сложно, если вообще возможно. Но я пока не встречал случаев, когда хорошо усвоенные корпоративные ценности никак не сказывались на отношениях компании с клиентами. Корпоративная культура, помимо получения управленческой прибыли, позволяет сформировать у потребителя целостное восприятие услуги (например, качество связи+ обслуживание в Центре поддержки клиентов+ обслуживание в офисах продаж+…= общее отношение клиента и выбор в пользу оператора связи). Точно также как органолептические свойства продукта заставляют потребителя сделать выбор в его пользу.

Краткий вывод

Оргразвитие должно быть основной движущей силой и связующим звеном всех начинаний и улучшений, потому что при правильной постановке работы «может» взглянуть на частные проблемы стратегически, сверху, не размениваясь на мелочи. Оно может обеспечиваться одним подразделением или распылено между несколькими. Но оргразвитие как направление деятельности в компании должно быть — и в штаб- квартире, и на региональном уровне. Особенно там, где нужны качественные (а не только количественные) улучшения.

Таблица 1. Возможные направления оптимизации

Типы коммуникаций

Значение коммуникации в организации:

1. Коммуникация — основное условие существования и развития организации.

2. Коммуникация осуществляет взаимодействие с внешней средой, определяя уровень и качество принятия управленческих решений.

3. Коммуникации характеризуют состояния внутренней среды организации путем обеспечения функционирования и взаимодействия людей, структуры, целей, технологии и задач организации.

4. Коммуникация создает неформальную структуру в процессе функционирования организации и способствует сближению с ней формальной структуры.

Коммуникационный процесс в менеджменте — это обмен информацией (в любой форме) между элементами организационной системы (табл. 10.2) по каналам прямой и обратной связи (рис. 10.1), (табл. 10.2).

Рис. 10.1. Этапы коммуникационного процесса Таблица 10.2

Содержание элементов коммуникационного процесса

Эффект коммуникационного процесса — это изменение в поведении «получателя», которые происходят в результате принятия сообщения.

Основные результаты коммуникационного процесса:

1. Изменения в знаниях «получателя».

2. Изменение установок «получателя», т. е. изменение относительно устойчивых представлений индивида.

3. Изменение поведения «получателя» сообщения.

Основные организационные модели. M, X и Y-формы организаций

Источник: lektsia.com