Недавно мы опубликовали статью о том, как большие компании вроде Яндекса и Циан выбирают подрядчиков. Сегодня рассказываем, как это делает малый и средний бизнес. И что делать, чтобы выбрали вас.
1397 просмотров
Не всем агентствам нужны большие заказчики. Кому-то просто не нравится с ними работать, а кто-то, будем честными, не тянет функционально и психологически.
Надеемся, наши выводы и советы помогут вам получить больше интересных контрактов, улучшить сайт, соцсети и другие каналы взаимодействия с потенциальными заказчиками.
Что мы называем малым и средним бизнесом
Малый бизнес как он есть.
Опять о конкуренции с гигантами в торговле . (Просто я торговлю лучше знаю. Но эти же принципы применимы ко всем отраслям):
Есть два хороших способа не бояться конкуренции сетей.
Один способ — магазин шаговой доступности. Или, в более общем случае, магазин, хорошо вписанный в систему улиц. В нём всегда будет народ. Если только чинари его не сломают, никакие сети ему не страшны.
Как малый бизнес встречает кризис – часть 2
Есть и второй способ: узко заспециализироваться на малой группе товаров с большим её ассортиментом. В случае с продовольствием, например, на диетическом питании. Отдельно для диабетчиков, отдельно для язвенников и т.д. Кстати, я нигде, даже в Москве, не видел хорошо представленного ассортимента по этой группе товара. Для сетей это трудно организационно.
Так что ниша пока свободна.
Есть и третий: «торговля за лидером». Это когда, скажем, водка продаётся дёшево — по себестоимости, все ходят её покупать и заодно берут и закусь. Или наоборот.
Эти последние способы применяются при неоптимальном расположении магазина. Разные способы можно комбинировать.
Я всегда определял, чем заниматься, так: хотел себе что либо купить. Товар или услугу. Если не мог получить желаемое – то вот она – свободная ниша! Те, которые я сам не мог освоить, или не хотел, я агитировал за них других предпринимателей. Некоторые прислушались и сейчас некоторые эти ниши заполнены.
Так что не ломитесь в переполненную хату только потому, что все туда ломятся. Метод подражания — верная гибель для бизнеса. Ищите свободные ниши. Их полно.
Вот некоторые примеры навскидку
У нас здесь есть магазинчик восточных сладостей. С упором на корейские. Так в нём всегда толпится народ.
Я нигде не встречал хороших чайных лавок с полным набором чаёв. Его можно объединить с чайной. Где чаи дают попробовать.
Нигде не встречал табачных лавок с полным набором табачных изделий.
Есть у нас маленький магазин свежего мяса. Всегда только парное мясо. Тоже народ ходит.
Молочную кухню для детей можно объединить с магазином детского питания. Парное молоко — лидер торговли. Остальной товар — за ним. Можно легко готовить кефиры и творог из парного молока. Фермеров подключить.
Совсем нет булочных, объединённых с мини-пекарней. Чтобы только горячие сдобы продавали. Если остынут — то с уценкой продавать.
Отцовство как бизнес проект. Предисловие. Часть 2.
Видел в Питере рюмочную: продают только набор: 100 грамм водки+котлетка+кусок хлеба+солёный огурец. Больше ничего не продают. Посетителей навалом.
Совсем нет магазина с полным ассортиментом фотоаппаратов и аксесуаров для них. Даже в Москве. Захочешь купить поворотную головку для съёмки панорам, долго будешь бегать. Даже в Москве с полным ассортиментом технически сложного товара туго. Приходится искать по многим магазинам.
И по всей России так.
Нет объективов на прокат. Объектив для зеркалки с изменяемой перспективой стоит очень дорого. А требуется редко. Скажем, фотограф получил заказ на съёмку интерьера собора. Покупать объектив нереально.
А на прокат — только по знакомству.
Недавно порвал своё новое белое пальто на рукаве. Заштопал. Надо бы закрыть штопку художественной аппликацией. Типа вензеля. Так ни в одном ателье нет программируемой вышивальной машинки.
Есть в одном непрограммируемая. Вышивает только морковки и зайчиков. Хоть самому покупай швейную машинку для дома. Или пальто выбрасывай.
Если бы уже не имел своего бизнеса, взял бы что нибудь из подобного в разработку. Только мозги надо приложить. И думать самому. Не смотреть, как у других. Сети на это не способны.
Как и во всех бюрократических структурах слишком умных там выживают. Поощряется конформизм. Поэтому насчёт идей в сетях туго. Главное, чтобы местные чинари вам не препятствовали.
Главное в настоящее время не столько свободные ниши в экономике, сколько бюрократические барьеры и недостаток арендных площадей.
Ещё один миф: наш народ хочет дешёвого ассортимента. Не правда. У меня самая дешёвка расходится плохо.
Это типичная ошибка у торговцев — уклон в дешёвку. Нужна была мне как то хорошая материнка. Цена=250$. Нигде не могу купить. Спрашиваю: «почему не завозите?» «Дорого, никто не купит» — говорят. Говорю: «А вы попробуйте. Может купят. Я вот куплю».
Они отвечают: «Так мы завозили». «Ну и как?» -спрашиваю. Отвечают: «Не знаем! До прилавка не дошло. Свои раскупили».
Вышел и плевался. Вот идиоты непробиваемые! Спрос такой, что до прилавка не доходит. Свои разбирают. Но не могут выйти из шаблона. То же самое, когда покупал рабочую станцию. Ничего не мог купить 6 лет назад на 64 бита с двумя ксеонами двухядерными. Полная предоплата и ждать два месяца, пока привезут. И это в Москве!
Пришлось купить МакПро. Работал на нём в Винде-64. Сейчас используется как резервный. (У Аппла с техникой просто и быстро. Пришёл — купил. Хотя и дороже.)
О проверках. Не будьте дураком и не доказывайте проверяющему, что у вас всё идеально. Если проверяющий у вас за день проверки ничего не найдёт, его начальник не поверит, что он вообще работал на объекте. Или подумает, что он взятку взял. Более умно будет подсунуть проверяющему пару нарушений, которые легко устранить.
Типа, в кассовом журнале не расписались. Он напишет предписание, выпишут вам штраф на 2000р на комиссии, вы это предписание выполните в установленный срок. И все будут довольны друг другом.
Это если просто плановая проверка. Если проверяющий пришёл, чтобы доебаться (кто то заказал вас или деньги вымогает), то я ему денег не даю. А сужусь. Или просто плачу штраф. Чтобы все знали: возни со мной будет много, а денег всё равно не дам. Чтобы реже ходили Обычно менты денег не просят, а давят, пока вы испугаетесь и сами начнёте умолять, чтобы они взяли.
А они ещё повыёбываются перед тем, как взять. Ментам отвечайте: «Лучше на зоне с деньгами, чем на воле без денег».
Короче: на шантаж не поддавайтесь никогда. Поддадитесь — век не отвяжутся.
А если кто-то просто в прямую или намёком вымогает деньги, это очень хорошо. Почему? См. выше.
Могут быть и провокации. Провокаторов я очень хорошо чувствую. Если провоцируют менты, то они плохо знают специфику. И казённых у них денег мало. Это и выдаёт. Они предлагают до глупости выгодную сделку, но платить деньги не хотят. А требуют подписать прежде бумагу. Тест очень простой: заплатите!
Если начинает мяться — значит покупатель не настоящий. И менты, как всякие офицеры, очень самолюбивы. На вопрос: что-то ты робкий какой то? Желваками играют.
Реклама это хорошо. Но самое главное, это постоянство и честность.
Ну и правильная реклама . Хотя с ней поосторожнее. Как только я начинал давать рекламу, ко мне первыми приходил ОБЭП. Будьте к этому готовы. У них в инструкции написано, что надо проверять по рекламой активности.
Если помещение магазина на ходовом месте — можно обойтись без рекламы. Если на неходовом — надо давать рекламу, пока не наберётся нужное количество постоянных клиентов.
Постоянство: Я знаю торговцев, которые, когда они вдруг обнаруживали, что у них к обеду в магазине кончилось молоко, шли в соседний магазин и покупали молоко у них, чтобы не оставить свой прилавок без продукта. Даже неся при этом некоторые убытки. Покупатель должен знать: у вас он купит всегда и всё!
И про честность: всегда полезнее предупредить покупателя, что товар гнилой и поэтому цена низкая, чем пытаться его всучить как хороший. Когда я в конце 80х торговал помидорами, я сам удивился, как хорошо уходит давленные плоды. Даже специально приходят и спрашивают: «А у вас давленных нет подешевле? Мне надо на домашнюю аджичку». Хотя давленые лучше на прилавок не ставить.
Потом торгинспекции будет трудно объяснить ваши благие намерения. Торгуйте браком из-под прилавка. Ну и меняйте товар всегда. Без задержек и лишних бумаг. Я меняю без бумаг. В этом тоже моё конкурентное преимущество.
Покупатель больше купит, если он будет уверен, что всегда сможет обменять товар.
И научите продавцов разговаривать с покупателями. Не все продавцы это любят. Если с покупателем разговаривать, продашь процентов на 30 больше.
Как то в начале 90х, когда я ещё сам стоял у прилавка, ко мне подходил один старикан и морил меня своими разговорами. И при этом сам ни разу ничего не покупал. Я, было, чуть не прогнал его в грубой форме. Но потом заметил, что он агитирует покупать у меня по своим знакомым. Заметил по тому, как он здоровался с моими покупателями.
И не стал его прогонять.
Не бойтесь самому стать у прилавка. Если вы этим брезгуете, то всегда будете игрушкой в руках жуликов. Самый хороший способ выявить опытного жулика – это отстранить его от прилавка и поторговать самому. Был у меня случай. Одна очень опытная тётка, которая до этого проработала у меня 8 лет, вдруг стала жулить. Она была очень опытна.
Я её не мог поймать. Я ей просто сказал: иди в отпуск на месяц. Моя жена поработает вместо тебя. Если у неё выручка за месяц вырастет, я тебя уволю! Так и вышло.
Выручка выросла на треть.
Есть всего несколько способов торгового жульничества.
Но об этом – в другой раз.
Источник: bulochnikov.livejournal.com
Управление персоналом в малом бизнесе (Часть2)
Отобрать и привлечь квалифицированный и работоспособный персонал для бизнеса – важный и ответственный этап. Для его реализации предприятием могут быть потрачены большие усилия и финансовые ресурсы. Однако все эти затраты могут оказаться малоэффективными и даже бесполезными при значительной текучести кадров, когда недавно принятые сотрудники покидают свои рабочие места.
Высокая текучесть кадров – тревожный сигнал, свидетельствующий о неудовлетворительном состоянии дел в компании, о слабой мотивации и проблемах в менеджменте. Опасность и разрушительность данного процесса состоит в следующем:
· частая сменяемость кадров препятствует созданию благоприятного морального климата в коллективе, формированию сплоченной команды сотрудников, способных решать сложные производственные, маркетинговые и технологические задачи;
· чрезмерная текучесть кадров особенно деструктивна в среде квалифицированных работников. Найти им адекватную замену бывает очень нелегко и весьма обременительно для малого предприятия. Уход квалифицированных сотрудников чреват тем, что:
а) нарушается процесс передачи опыта и профессионального мастерства молодым работникам;
б) за счет ушедших работников усиливается кадровый состав конкурирующих компаний;
в) среди сотрудников малого предприятия создается атмосфера неуверенности в завтрашнем дне и благоприятных перспективах компании.
· высокая текучесть кадров создает компании негативно окрашенную известность, формирует в кругах общественности и коллег плохую репутацию, создает почву для слухов и домыслов.
Учитывая отрицательное воздействие текучести кадров на корпоративный имидж и монетарные показатели, собственник бизнеса пытается минимизировать это явление до приемлемого уровня. С целью удержания и закрепления на предприятии кадров проводится анализ создавшегося положения и разрабатываются соответствующие меры.
Так или иначе, руководству малого предприятия приходится предпринимать меры по закреплению и удержанию персонала. Суть этой работы не сводится к механическому увеличению заработной платы недовольным. В ее основе – выяснение интересов и уровня притязаний работников всех уровней и категорий, сопоставление их с имеющимися в компании возможностями, и, наконец, реализация мер, направленных на смягчение возникших противоречий.
Как правило, интересы наемного персонала имеют универсальный характер и выражаются в следующем:
— В достойной оплате труда, а также в перспективах ее постоянного повышения;
— В надлежащих условиях труда (соблюдения техники безопасности, гигиены труда, в комфортных условиях работы);
— В возможности самореализации;
— В интересе к выполняемой работе;
— В уважении со стороны руководителей, подчиненных и коллег;
— В наличии перспектив в карьерном росте;
— В социальной поддержке со стороны предприятия (предоставлении бесплатного питания, санаторно-курортного лечения, организации отдыха, предоставление жилья, обеспечение транспортом и проч.).
Конечно, полное удовлетворение всех запросов работника – задача практически невыполнимая, на это у подавляющего большинства компаний не хватит ни сил, ни ресурсов. Но в таком ракурсе задача и не ставится, она состоит в другом – найти оптимальное сочетание интересов фирмы и персонала. Забота работодателя о наемных работниках создает предпосылки для закрепления и удержания персонала с одной стороны, и эффективности труда – с другой.
Для закрепления и удержания персонала на многих малых предприятиях в настоящее время используются механизмы социальной поддержки работников, которые получили название соцпакетов. Обычно соцпакеты представляют собой набор инструментов материального обеспечения сотрудников компании, который улучшает их самоощущение, создает атмосферу заботы и уверенности в завтрашнем дне. В состав соцпакета, как правило, входят:
· Пакет медицинских услуг по добровольному медстрахованию, включающий медицинскую страховку в частных страховых компаниях;
· Бесплатное питание и внутрикорпоративный вендинг (получение через торговые автоматы кофе, минеральной воды, бутербродов);
· Помощь в приобретении жилья — субсидирование покупки готовых квартир, коттеджей или предоставлением льгот (льготного кредита) на приобретение жилья;
· Оплата транспортных услуг, коммунальных платежей, отдыха сотрудников.
Довольно большое число предпринимателей и владельцев малых предприятий считают, что вышеперечисленные инструменты социальной поддержки работников излишни, затратны и пригодны лишь для социализма. Подобная точка зрения ошибочна, так как современный бизнес требует надлежащих инвестиций в «человеческий капитал» для соответствующей отдачи в виде увеличения производительности труда, повышения качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции. Иными словами, финансовые средства, направленные на социальную поддержку персонала, следует рассматривать не как затраты, а как инвестиции в человеческий фактор.
Рассматривая способы мотивации персонала к высокопроизводительному труду, а также в аспекте его закрепления на предприятии, нельзя обойти вниманием и меры морального стимулирования работников. Мы уже упоминали выше, что сотрудники предприятия нуждаются в психологической награде за труд, в самоутверждении, уважении со стороны коллег по работе. В определенной мере решить эту важнейшую задачу помогают инструменты морального поощрения. К их числу относятся: похвала, благодарность, награждение дипломом, памятным подарком, внутрикорпоративным почетным званием. Высокое стимулирующее значение имеет предоставление сотрудников на Доске почета, признание лучшим по профессии, предоставление стажировки в зарубежные фирмы и организации.
В условиях быстро меняющегося спроса на продукцию большинства секторов предпринимательской деятельности, в атмосфере жесткой конкуренции за потребителя и долю рынка, предприятиям всех форм собственности приходится вести напряженную каждодневную борьбу за повышение качества и снижение себестоимости производимых товаров и услуг. Любое ослабление борьбы, самоуспокоенность и благодушие наказываются рынком. За счет новых идей, технологий, маркетинговых ходов конкуренты стремительно уходят вперед и догнать их не всегда представляется возможным.
Одним из важнейших факторов обеспечения лидерства предприятия на рынке является качественный персонал – образованный, квалифицированный, хорошо знающий состояние дел в своей отрасли, а также идеи и технологии, применяемые компаниями-конкурентами. Отобрать такой персонал, обучить, воспитать и переподготовить – задача первостепенной важности для всякого бизнеса.
Чем вызывается необходимость подготовки и переподготовки персонала и можно ли обойтись без этих компонентов? Для того, чтобы адекватно ответить на эти вопросы, следует обратиться к рассмотрению баланса затрат, рисков и полезных эффектов от подготовки и переподготовки кадров.
Известно, что для надлежащего выполнения работником своих профессиональных обязанностей он должен обладать определенным запасом знаний, умений и навыков. Это положение является неизменно действующим императивом для всех профессий – как физического, так и интеллектуального характера. Даже, казалось бы, в самых несложных видах деятельности – в профессиях грузчика или продавца – существуют свои особенности и секреты мастерства, которые позволяют добиваться весьма разных результатов в работе.
Именно этот аспект – достижение высоких результатов в работе обученных и образованных сотрудников интересует предпринимателя в первую очередь. При этом владелец бизнеса всегда мысленно взвешивает на незримых весах затраты, связанные с обучением персонала и выгоды, приносимые качественно подготовленными работниками (см. рис.2).
Рис.2. Баланс затрат и потенциальных выгод от обучения персонала
Как видно из рис.2, главный положительный эффект от подготовки персонала – это получение новых знаний и умений, которые продуцируют новые идеи, подходы, усовершенствования производственных и управленческих процессов. В результате – повышение производительности труда, улучшение качества выпускаемой продукции, рост конкурентоспособности предприятия.
Однако не всегда теоретически правильно выстроенная схема инвестиций в обучение персонала дает ожидаемые положительные эффекты. Зачастую на каких-то ее этапах происходят незапланированные сбои и потери – например, уход подготовленных за счет компании сотрудников к конкурентам или открытие ими собственного бизнеса (см. рис.3).
Рис.3. Механизм воздействия процесса обучения персонала на результаты работы предприятия.
Неочевидна также трансформация полученных умений и знаний в новые подходы и идеи; здесь многое зависит от личностных качеств обучаемых сотрудников (обучаемость, креативность, творческое переосмысление знаний), от их интереса и желания учиться, а также от возможности реализовать на практике задуманное (т.е. от соответствующих условий и микроклимата в коллективе).
Иными словами, владельцу бизнеса при принятии решения о подготовке и переподготовке персонала приходится действовать селективно с целью минимизации рисков возможных финансовых и кадровых потерь. На этой чаше весов (затрат и рисков – рис.2) лежит высокая стоимость обучения, нецелевая или некачественная подготовка персонала, слабая обучаемость сотрудников или их незаинтересованность в получении новых знаний и умений. Стремясь минимизировать данные риски, работодатели пытаются обезопасить себя следующими мерами:
— Стараются принимать на работу сотрудников с высокими базовыми знаниями, умениями (опытом) и уровнем образования. Собственные затраты малого предприятия на подготовку и переподготовку персонала в этом случае сокращаются;
— Активно содействуют самоподготовке и самообучению персонала – предоставляют специальную литературу, компьютеры, учебные видеоматериалы, выделяют гранты на обучение и научные исследования;
— Взыскивают с работников затраченные на обучение и переподготовку суммы в случае их досрочного увольнения;
— Организуют систему коучинга (от англ. coaching – наставничество) и стажировки с целью вторичной передачи знаний и навыков от подготовленного сотрудника к другим работникам предприятия.
Несмотря на существующие риски и недоверие (как к собственным работникам, так и учреждениям образования), работодатели все же идут на затраты по подготовке и переподготовке своего персонала. Этот выбор связан с тем, что у предпринимателей и собственников фирм по сути дела нет иного пути в деле постоянного совершенствования сотрудников предприятия, адаптации бизнеса к меняющимся условиям рынка. Экономия на обучении персонала приводит в среднесрочной и долговременной перспективе к застою в работе, излишнему консерватизму, узости мышления и нежеланию что-либо менять. Все это чревато утратой конкурентоспособности и банкротством.
Когда владельцем бизнеса сделан акцент на качественную подготовку и переподготовку персонала, им может быть избран вариант внешнего или внутреннего обучения. Не исключен также и комбинированный вариант.
К внешнему относят любой вид обучения, производимый сторонними организациями на предприятии-заказчике или за его пределами. Подготовкой и переподготовкой персонала занимаются различные образовательные учреждения, отраслевые институты повышения квалификации, бизнес-школы и индивидуальные бизнес-тренеры. Длительность курса обучения варьируется в широких пределах – от нескольких часов до нескольких лет. Внешнее профессиональное обучение весьма полезно для персонала – в процессе учебы сотрудники пополняют багаж знаний, общаются, обмениваются мнениями и опытом, дискутируют. В то же время характерным недостатком обучения сторонними организациями является известная академичность предоставляемых знаний, их оторванность от торговой и промышленной практики предприятия-клиента.
Такого рода недостатки – вещь общераспространенная, избежать их можно лишь за счет специализации обучения. Но тогда образовательное учреждение теряет свою универсальность, а вместе с ней и большую часть других клиентов. Кроме того, специализация требует существенного увеличения расходов на подготовку и постоянную модернизацию соответствующих курсов, на привлечение лекторов-специалистов, на сбор и обработку узкоспециализированной информации.
Эффективная работа любого малого предприятия в долгосрочном периоде невозможна без ротации кадрового состава, – со временем часть сотрудников покидает компанию по собственной инициативе (из-за смены места жительства, по семейным обстоятельствам, в связи с уходом на пенсию и проч.), или по инициативе владельца бизнеса (из-за неудовлетворительной работы или по сокращению штатов). Персонал предприятия, таким образом, постоянно находится в движении, меняется количественно и качественно.
Увольнение в процессе обновления персонала малого предприятия является очень важным экономическим и психологическим моментом – от того, насколько обоснованно и точно применяется этот мощный инструмент, зависит деловая обстановка в коллективе, уверенность сотрудников в завтрашнем дне, трудовая дисциплина в целом (см. рис.4).
Рис.4. Увольнение в системе трудовых отношений
Как видно из представленной схемы, функции увольнения в системе трудовых отношений весьма весомы и разнообразны. Увольнение или угроза увольнения выступает важным фактором поддержания трудовой дисциплины, исполнительности и субординации работников. Несомненно, увольнение является крайней мерой воздействия на нерадивых и недисциплинированных работников.
В системе санкций администрацией компании вначале используются такие инструменты, как замечание, выговор или строгий выговор. Руководитель компании приказом по предприятию объявляет соответствующую меру взыскания и указывает причину ее наложения. В случае повторного или неоднократного нарушения трудовой дисциплины (опозданий, халатного отношения к своим должностным обязанностям, появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии и проч.) с работником-нарушителем прерывается трудовое соглашение (контракт) по инициативе администрации.
В то же время увольнение не всегда обоснованно применяется руководством предприятия по отношению к персоналу. Увольняя какого-либо сотрудника по надуманному предлогу, руководитель может действовать из личной неприязни, из-за «излишней» честности или активности работника, из-за выдвижения работником требований по улучшению условий труда, повышения зарплаты и прочих причин. В складывающейся ситуации работодатель и наемный работник оказываются в неравном положении: администрация может увольнять работника, а он администрацию – нет. Поэтому во многих странах мира наемные работники объединяются в профсоюзные организации, главная цель которых – отстаивать интересы каждого сотрудника предприятия. А так как увольнение – мера крайняя, лишающая наемных работников средств к существованию, то расторжение трудового договора с сотрудниками по инициативе администрации – предмет пристального внимания со стороны профсоюзов.
Количество увольнений за определенный период времени (месяц, полугодие, год) – важный обобщающий критерий, за общими цифрами которого скрывается целый спектр иных показателей экономического, психологического и социального характера. Высокое значение коэффициента увольняемости по собственному желанию свидетельствует о неблагоприятной обстановке на предприятии – о низкой заработной плате, о нездоровом психологическом климате, о слабых перспективах профессионального и карьерного роста, о неудовлетворенности трудом и т.п. И, напротив, низкий уровень увольняемости свидетельствует, как правило, о стабильном кадровом составе предприятия, о достаточном уровне оплаты труда и социальных гарантий персоналу, о благоприятных перспективах развития предприятия. Иными словами, повышенная или пониженная текучесть кадров – комплексный и легко отслеживаемый критерий, по которому можно судить о состоянии дел на отдельном предприятии или в целой отрасли.
Наконец, увольнение – один из способов поддержания конкурентоспособности компании в периоды кризиса. Из экономической теории и практики известно, что рыночная экономика развивается не равномерно, а циклически, когда фаза подъема сменяется спадом хозяйственной деятельности. Такая цикличность свойственна как экономике в целом, так и отдельным ее отраслям – одни из них динамично развиваются, другие находятся в состоянии застоя и рецессии.
Когда компания по каким-либо причинам внешнего или внутреннего характера попадает в полосу спада, ее финансово-хозяйственные показатели начинают быстро ухудшаться – снижается величина прибыли, объемы продаж, растут издержки и долги. В такой ситуации у предприятия есть два пути: 1) ничего не предпринимать и неотвратимо двигаться к банкротству; 2) попытаться переломить ситуацию и за счет использования всех имеющихся ресурсов вернуться к прибыльной работе предприятия.
Подавляющее большинство компаний предпочитают второй вариант, переходя к антикризисному управлению предприятием. В программах антикризисного управления ведущее место, как правило, занимают мероприятия по снижению издержек производства, которые позволяют поднять рентабельность бизнеса и повысить его конкурентоспособность. А так как затраты на выплату зарплаты персоналу одна из основных статей издержек производства, то компания вынужденно становится на путь сокращения штатов.
При сокращении штатов руководство компании оказывается в весьма затруднительном положении, так как приходится прибегать к увольнению сотрудников, к которым нет претензий ни в профессиональном, ни в дисциплинарном плане.
Мировой бизнес-практикой в последние десятилетия наработан определенный опыт сокращения штатов по наименее болезненным сценариям, когда и работодатель и наемные работники пытаются находить компромиссные варианты. Их смысл заключается в следующем:
· Для умиротворения рабочих и менеджеров руководство предприятия выплачивает им значительные выходные пособия, которые позволяют частично или полностью компенсировать неудобства и издержки, связанные с увольнением.
· С целью уменьшения обид и негативных реакций персонал предприятия сокращается по открытым и всем понятным правилам, с которыми каждый работник знакомится заранее. К числу таких правил относится метод LIFO ( Last In First Out – последним принят – первым уволен). С целью сохранения кадрового ядра с наибольшим опытом, знаниями и навыками, руководство компании в первую очередь расстается с теми сотрудниками, которые только недавно были приняты на работу. Таким образом поддерживается принцип справедливости, который позволяет сглаживать недовольство увольняемых и членов их семей.
Источник: vadim-galkin.ru