Масштаб планирования бизнеса что это такое

Что такое масштаб в управлении проектами?

Объем в управлении проектами — это одна из двух разных вещей: объем проекта или объем продукта.

Объем продукта относится к характеристикам, характеризующим продукт, результат или услугу. Как правило, это основной интерес для конечного потребителя.

Объем проекта определяет работу, которую необходимо выполнить для успешного предоставления продукта, результата или услуги в соответствии с его объемом продукта. В нем описывается проект и описывается, как заинтересованные стороны планируют добиться успеха.

Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)

Почему масштаб в управлении проектами важен?

Масштаб четко описывает все элементы, вовлеченные в проект. Он регулирует, что может быть добавлено или удалено по мере развития проекта. Масштаб проекта позволяет менеджеру проекта оценить время и стоимость, которые потребуются для проекта. Четкое информирование о масштабах проекта гарантирует, что все заинтересованные стороны договорятся о том, что им нужно сделать и как они это сделают.

МАСШТАБ — «Бизнес планирование интуиция или точный расчет»

1. Планируйте масштаб

Опишите, как вы будете создавать, проверять и контролировать объем проекта. Для его создания можно использовать устав проекта или план управления проектом. Организуйте собрания, чтобы определить процесс создания описания содержания, то, как команда будет участвовать в запросах на изменение и разногласиях по элементам содержания, процедуру принятия результатов и структуру разбивки работ.

2. Соберите требования

Требования — это цели, которые необходимо выполнить, чтобы удовлетворить заинтересованные стороны. Чтобы понять эти требования, вы можете провести интервью, опросымастерские и фокус-группа обсуждения с вашими заинтересованными сторонами.

В проекте может быть несколько целей, например, создание новой услуги в организации или разработка нового программного продукта. Задокументируйте соответствующую информацию в подробном списке с целью достижения всех этих целей. Вы должны понимать требования, чтобы уменьшить вероятность неприятных событий и получить ожидаемые результаты.

3. Определите масштаб

Определите объем вашего проекта в заявление о содержании проекта. Описание содержания проекта подробно описывает все, что включено в основные результаты вашего проекта. Это включает в себя потребности проекта, обязанности каждого члена команды и процедуры для завершения, проверки и утверждения, когда работа выполнена. В заявлении также поясняются ожидаемые результаты проекта.

Описание содержания проекта является основой для принятия проектных решений после того, как все заинтересованные стороны с ним согласны. Вот некоторые из пунктов, которые должны быть отражены в заявлении о проекте:

• Описание объема продукта
• Предположения проекта
• Результаты проекта
• Ограничения и исключения проекта
• Критерии приемлемости продукта

4. Создайте структуру разбивки работ

А структура разбивки работ является важным инструментом управления проектами. Он заключается в разделении всего проекта на отдельные задачи. После того как вы определили результаты проекта в описании содержания проекта, вы можете организовать их в более мелкие элементы, называемые рабочие пакетычто упрощает управление ими.

КОГДА НУЖЕН БИЗНЕС ПЛАН | МАСШТАБ БИЗНЕСА И ОБЪЕМ ФИНАНСИРОВАНИЯ

5. Подтвердите результаты

Просмотрите и подтвердите результаты проекта с заинтересованными сторонами. В случае разногласий вы можете пересмотреть в соответствии с отзывами заинтересованных сторон.

6. Контролируйте масштаб

В ходе проекта важно контролировать объем и управлять возможными изменениями. Для этого вы можете сравнить отчет о производительности с установленными требованиями и проверить, есть ли между ними различия. При необходимости вы можете изменить область действия с помощью подготовленного процесс управления изменениями. Могут произойти непредвиденные события, но если вы готовы справиться с такими изменениями, которые влияют на вашу область, это не должно изменить ваш проект.

Процесс управления изменениями обычно включает отправку официального запроса на изменение заинтересованным сторонам. Они анализируют влияние запрошенного изменения на стоимость, качество и график проекта, и как только они принимают предложения, менеджер проекта вносит изменения в первоначальный план.

Как определить свой проект с описанием содержания

Описание содержания проекта разъясняет ограничения проекта. Он определяет элементы, включенные в конечный продукт или услугу, и выделяет те, которые не включены. Это важная информация для членов команды, заинтересованных сторон и высшего руководства. Строгих указаний относительно длины этого документа нет, но есть шаги, на которые следует обратить внимание при его написании.

1. Создайте описание области

Создайте подробное описание результата, товара или услуги. Убедитесь, что вы сосредоточились на деталях, которые позволят заинтересованным сторонам понять границы проекта.

Пример: У подрядчика есть задача установить новое бухгалтерское программное обеспечение. Целью проекта является установка нового бухгалтерского программного обеспечения и управление переносом всех учетных данных из старой системы в новую.

2. Определите результаты

Результаты — это то, что проект будет производить. Ваше описание проекта должно включать подробный список результатов, даже тех, которые кажутся очевидными.

Пример: Подрядчик будет предоставлять еженедельный отчет и проводить тесты в конце каждого этапа.

3. Определите критерии приемлемости

В вашем заявлении о содержании должны быть описаны критерии, которые приведут к принятию завершения проекта. Критерии приемки могут указывать, например, требуется ли тестирование для определения полноты. Сроки принятия и одобрения финансирования — другие критерии, которые следует упомянуть. Вы также можете указать, имеет ли организация окончательные полномочия или может ли быть выдан сертификат завершения.

Пример: последний успешный тест с текущими учетными данными завершает последнюю фазу. Менеджер по бухгалтерскому учету должен подписать результаты этого теста с директором компании, чтобы согласовать завершение проекта.

4. Перечислите исключения из области действия

Когда некоторые элементы не включены в проект и открыты для интерпретации, лучше всего исключить их полностью.

Пример: Подрядчик может отказаться от технической поддержки пользователей бухгалтерского программного обеспечения после завершения проекта.

5. Определите ограничения

Полное описание ограничений может помочь заинтересованным сторонам понять ситуацию, когда возникают проблемы. Важно понимать, что ограничения часто взаимосвязаны. Рассмотрим время, бюджет, риск, качество, удовлетворенность клиентов, ресурсы, организацию, устойчивость и методологию в качестве примеров ограничений.

Пример: В проекте установки программного обеспечения может быть ограничение по времени: проект должен быть запущен и запущен до конца текущего финансового года. В приведенном выше примере существует организационное ограничение: проект считается завершенным, когда руководитель и директор подписали его совместно. Если они этого не сделают из-за своего отсутствия, это может повлиять на ваш срок.

6. Избегайте предположений

В управлении проектами убедитесь, что вы не исключаете любую необходимую информацию, которая поможет заинтересованным сторонам понять ситуацию в случае возникновения проблем. Не думайте, что вы все на одной волне — общайтесь открыто, чтобы держать всех в курсе.

Пример: В проекте установки программного обеспечения подрядчик предполагает, что конечные пользователи будут доступны для тестирования во время проекта. Другое предположение может состоять в том, что даты отпуска директора и менеджера фиксированы.

7. Заручитесь помощью

Вы также можете проконсультироваться со специалистами для получения информации о создании вашего описания объема работ. Они помогут вам определить потенциальные проблемы, которые могут возникнуть на этапе планирования проекта. Кроме того, консультации с заинтересованными сторонами посредством встреч или семинаров необходимы для сбора всей запрашиваемой информации и информирования о масштабах проекта. Крайне важно прояснить любую необъяснимую область и облегчить возможный конфликт для успеха проекта.

Пример: Инженер-программист может нанять внешнего консультанта для участия в проекте.

Источник: buom.ru

Накопление и анализ предпринимательских идей.

Бизнес-планирование — процесс выработки действий по достижению целей фирмы (компании, предприятия). Стратегические решения определяются целями бизнеса, которые касаются конкурентоспособности и желаемого набора видов бизнеса.

1) определение миссии – основного ориентира действий;

2) прогнозирование – оценка будущего состояния внешних и внутренних факторов;

3) формулирование целей (желаемых результатов). Цель должна быть четкой, ясной, конкретной, измеримой (ответ на вопрос «что»). Идеал – недостижимая цель;

4) программирование – создание планов действий, программ, графиков работ – планов во временной последовательности (ответ на вопросы «когда», «как»);

5) бюджетирование – определение объема работ и распределение объемов ресурсов по видам работ (ответ на вопрос «сколько»);

6) формирование политики предприятия – составление общих правил деятельности на предприятии;

7) формирование процедур действий (бизнес-процессов).

66. Виды внутрифирменного планирования

Объектами внутрифирменного планирования выступает предприятие, его структурные подразделения и процессы, протекаемые на предприятии.

По срокам: оперативное, текущее (краткосрочное), среднесрочное, долгосрочное.

По ориентировке: Реактивное (прошлое), Инактивное (настоящее), Преактивное (будущее), Интерактивное планирование (взаимодействие всех лучших идей планирования).

67. Особенности бизнес-планирования как формы планирования (нет, думай)

68. Масштаб и уровни планирования бизнеса.

Масштаб (по размерам проекта, кол-ву участников и степени влияния на окр мир).От небольших венчурных компаний до холдинговых структур. Уровни:

Корпоративный. Максимизация прибыли всей компании.

Бизнес-уровень. Сохранение долгосрочного преимущества.

Функциональный. Создание запаса основных конкурентоспособных средств для развития уникальных возможностей фирмы.

69.Система бизнес-планирования в малых и средних предприятиях.

Преимущества: простота внутренней среды, неформальность. В своем развитии большинство МСП проходит следующие стадии: начинающее, уцелевшее, стабильное и расширяющее предприятие.

В малых и средних предприятиях основой бизнес-планирования становится управленческий бизнес-план позволяющий соединить элементы стратегического и оперативного планирования. Составление управленческого бизнес-плана исходит из положения, что предприятие определилось с базовой и деловой стратегией, которой оно придерживается в соответствии с поставленными целями. Деловая стратегия должна быть простой, подвижной и ориентированной на действия.

70. Организация системы бизнес-планирования

Бизнес-планирование — упорядоченная совокупность стадий и действий, связанных с ситуационным анализом окружающей среды, постановкой целей, разработкой бизнес-плана, его продвижением на рынок интеллектуальной собственности, а также реализацией бизнес-плана, его продвижением и контролем за его выполнением. Стадии:

71.Механизм планирования бизнеса.

Методы планирования: экспериментальные, нормативные, факторные, балансовые, расчетно-аналитические, программно-целевые, отчетно-статистические, экономико-математические и другие.

72.Информационные технологии в системе планирования бизнеса

«Project expert» (как раз для бизнес-проектов); «Business Plan Expert» (онлайн-сервистдля разработки БП); Альт-Инвест (шаблон для MS Excel по анализу проектов);

Welcom Suite (Portfolio – управление портфелем проектов; Home – обеспечение совместной работы, решение коммуникационных задач, хранение проектных документов; Risk – управление рисками по методологии PMI PMBoK; Cobra – детальный анализ и контроль бюджета; Open Plan – разработка, оптимизация и контроль календарных планов проектов и мультипроектов).

«Marketing expert»; «Plan»; «Аналитик».

73. Функции бизнес-плана при управлении бизнесом

1) инициирование – активизация, стимулирование и мотивация намечаемых действий;

2) прогнозирование – предвидение, обоснование желаемого состояния;

3) оптимизация – обеспечение выбора наилучшего варианта развития в конкретной соц-эк среде;

4) координация и интеграция – учет взаимозависимости всех структурных подразделений компании с ориентацией их на единый общий результат;

5) безопасность управления – обеспечение информацией о возможных рисках для своевременного принятия упреждающих мер по уменьшению или предотвращению отрицательных последствий;

6) упорядочение – создание единого общего порядка для успешной работы и ответственности;

7) контроль – возможность оперативного отслеживания, выявления ошибок и корректировки;

8) воспитание и обучение – воздействие образцов спланированных действий на работников;

74. Ключевые компоненты типового бизнес-плана.

1) Оценка конкурентоспособности товара, услуги;

2) Маркетинговая стратегия, включая ценовую политику и учет потребностей рынка

3) Объем реализации (прогноз на 3 года);

4) Показатели финансовой деятельности фирмы (прогноз на 3 года);

5) Предложения потенциальному инвестору

Источник: infopedia.su

Масштабы деятельности фирмы

Предел планирования определен и величиной издержек, затрачиваемых на организацию и осуществление планирования.

Как отмечают многие из практикующих менеджеров, одним из ‘ наиболее существенных недостатков плановой деятельности явля­ется необходимость дополнительных затрат на:

• организацию подразделения планирования:

• привлечение дополнительного персонала.

Речь идет о тех дефицитных средствах, которые могли бы быть использованы для решения других важных экономических задач. Если говорить о не денежных издержках, планирование требует еще одной важнейшей категории затрат — затрат времени — также дефи­цитного и весьма ограниченного ресурса.

Может ли позволить себе организация осуществлять такие за­траты и, следовательно, заниматься планированием? Да, может, по­тому что затраты на планирование, как уже отмечалось, создают ряд важных преимуществ в деятельности фирмы. Поэтому вопрос о затратах правильно было бы сформулировать так: каковы должны быть дополнительные затраты, нужные для того, чтобы расширить масштабы планирования в организации?

Минимальным результатом планирования является недопуще­ние грубых ошибок в экономической деятельности, то есть приобре­тение способностей предвидеть неприятные обстоятельства будуще­го и устранять их. Если средства, которые затрачены на планирова­ние, привели к такому результату, — этого уже почти достаточно.

Можно сформулировать следующее правило определения из­держек планирования: любые дополнительные средства должны быть затрачены только в том случае, если они создадут допол­нительный положительный эффект^ И, кроме того, не стоит браться за разработку такого плана, стоимость которого могла бы равняться стоимости создания лучшего плана..

Таким образом, минимальными затратами на планирование явля­ются такие, которые обеспечивают выживание экономической органи­зации, а любые дополнительные затраты должны обеспечивать ее раз­витие.

Трудность при определении оптимальных затрат заключена в том, что доход, полученный от планирования, не может быть изме­рен точно при помощи количественных методов. Эффект плановой деятельности опытный менеджер может определить, используя ка­чественные и субъективные методы оценки.

Масштабы деятельности фирмы ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования в организации.

Преимущества в осуществлении планирования принадлежат крупным фирмам, потому что они обладают необходимым потен­циалом для того, чтобы предвидеть свое будущее:

• у них выше финансовые возможности;

• они в своем большинстве занимаются серьезными научны­ми и проектными разработками;

• они обладают высококвалифицированным персоналом и в состоянии привлекать таких же высококвалифицированных специалистов со стороны и т.д.

Крупные фирмы, как правило, имеют в своем составе специ­альные плановые подразделения. Вместе с тем даже солидные эко­номические организации для определения плановых стратегий за­частую обращаются к внешним консультантам, специализирую­щимся на вопросах планирования. В связи с быстрым распростра­нением в последние десятилетия стратегического планирования не­которые консультационные фирмы сделали его своей исключитель­ной областью деятельности. Такие фирмы иногда называют «салонами стратегии».

Небольшим экономическим организациям сложно проводить широкомасштабную плановую работу, в особенности дорогостоя­щее стратегическое планирование. Однако они могут:

=> использовать некоторые формы планирования, особенно оперативное планирование;

=> применять уже готовые модели стратегий, созданные известными компаниями и исследовательскими фирмами (такие, как матрица БКГ, модель «Мак-Кинси 7С» и другие), и стремиться к определению собственных стратегий по мере роста организации.

Несмотря на трудности осуществления планирования в не­большой организации, оно необходимо ей, пожалуй, еще в большей мере, чем крупной. Внешняя среда у такой организации менее под­дается контролю и более агрессивна, чем у крупной фирмы, следовательно, будущее мелкой фирмы более неопределенно и непредсказуемо.

Нужно сказать, что у небольшой фирмы есть свои преимущества в организации планирования. Главное из них — внутренняя среда такой организации более проста, а потому более обозрима предсказуема. Помимо этого в маленькой организации легче ее дать особый психологический и социальный климат, позволяющий сплотить людей вокруг интересов организации, ее целей.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru