Масштаб работа что это за бизнес

С выходом фирмы на оптимальную технологию решается и проблема масштаба производства, когда фирма может увеличивать выпуск продукции за счет пропорционального наращивания факторов производства. Эффект масштаба, или экономия, обусловленная ростом масштаба производства, проявляется в снижении долговременных средних издержек производства на единицу продукции. Выбор необходимого масштаба, или размера деятельности фирмы, связан с долгосрочным периодом ее функционирования.

При установлении размеров фирмы, масштабов ее деятельности учитывают следующее. С увеличением размеров фирмы, расширением поля деятельности значительно возрастает сложность ее деятельности, обусловленной как увеличением масштабов, так и расширением номенклатуры продукции. Возрастание сложности управления ведет к увеличению риска.

Каждая фирма (индивидуальная или коллективная) имеет свою внутреннюю структуру и статус, размеры и сферы деятельности, в которых она наиболее эффективна.

Необходимо особо затронуть вопрос о размерах или масштабах деятельности фирмы. Часто утверждают, что существуют определенные преимущества крупной фирмы, с точки зрения величины издержек. Это преимущество размера экономисты называют эффектом масштаба или экономией от роста масштаба деятельности. По мере того как увеличивается, например, объем выпуска продукции, сокращаются средние издержки производства на каждую единицу товара.

Volvo за год работы в подарок Реально с бизнес системой Масштаб

Экономия от увеличения масштаба деятельности измеряется отношением процентного изменения величины издержек к процентному изменению объемов произведенного товара:

1. Когда такое отношение меньше 1, проявляется эффект масштаба, так как средние издержки падают.

2. Если это отношение равно 1, эффекта от увеличения масштабов деятельности не существует, поскольку средние издержки остаются неизменными.

3. Когда такое отношение больше 1, налицо отрицательный экономический эффект, так как средние издержки растут.

Пример. На фабрике производят фирменные наборы авторучек. Производство в день 1000 наборов обошлось фабрике в 100000 рублей. Когда фабрика стала выпускать в день 1500 наборов, их себестоимость составила 130000 рублей. Определить наличие в данном случае эффекта масштаба.

1. Определим средние издержки при производстве 1000 наборов: 100000 руб.: 1000 шт. = 100 руб.

2. Определим средние издержки при производстве 1300 наборов: 130000 руб.: 1500 шт. = 86,67 руб.

3. Определим эффект от увеличения масштаба деятельности:

Изменение величины издержек, % (100-86,6)%

Изменение объемов производств, % 50%

0,26 – проявляется эффект масштаба

Рис 1. Формы кривых средних издержек

Постоянная отдача от масштаба обычно имеет место в технологически простых производствах, отрицательный эффект масштаба — по преимуществу в сложных производствах, например, наукоемких технологиях.

На графике показаны возможные зависимости между средними издержками и объемами выпуска продукции. U-образная кривая средних издержек суммирует свойства, присущие остальным кривым затрат. Она позволяет определить наиболее эффективный размер фирмы, найдя минимальное значение средних издержек.

«МАСШТАБ ВАШЕГО БИЗНЕСА = МАСШТАБУ ВАШЕГО МЫШЛЕНИЯ».

Для примера предположим, что фирма выпускает на рынок только один товар Т. Если объем его производства увеличивается либо за счет расширения размеров самой фирмы, либо благодаря слиянию с другой фирмой, также выпускающей товар Т, и при этом средние издержки падают, то налицо эффект масштаба.

U-образная кривая средних издержек позволяет определить наиболее эффективный размер фирмы, найдя минимальное значение средних издержек.

При увеличении масштабов деятельности фирмы может также проявиться эффект от расширения номенклатуры производства (эффект совместного производства), который состоит в том, что совокупные издержки на изготовление нескольких разных товаров в одной фирме меньше, чем сумма издержек на изготовление этих товаров по отдельности в разных фирмах.

Таким образом, результатами масштаба производства могут быть: неизменный эффект масштаба (роста отдачи), означающий, что удвоение использования всех факторов ведет к удвоению выпуска продукции; положительный эффект масштаба, означающий, что при удвоенном использовании всех факторов выпуск продукции более чем удваивается; отрицательный (сокращающийся) эффект масштаба производства, когда удвоенное использование всех факторов производства увеличивает выпуск продукции менее, чем в два раза.

Рост отдачи от масштаба производства возможен только в долгосрочном периоде, когда все факторы производства выступают переменными. Рост отдачи выражается в увеличении показателя средней суммарной отдачи всех факторов производства. Показатель же предельной отдачи для долгосрочного периода не рассчитывается, поскольку по своей природе он предполагает неизменность факторов производства. Рост отдачи от масштаба производства в долгосрочном периоде не является беспредельным: в какой-то момент чрезмерная специализация ресурсов ведет к потере эффективности и к снижению отдачи от масштаба производства (например, в результате разрастания бюрократического аппарата для поддержания связей между специализированными участками производства).

Таким образом, если имеет место экономия от роста масштабов деятельности фирмы и расширения номенклатуры выпускаемой продукции, то такая фирма получает возможность сократить свои издержки.

Вопрос 4. Цели деятельности предприятия (фирмы)

Всякая предпринимательская деятельность имеет своей целью получение прибыли или, точнее, максимизацию прибыли. Существует два подхода к внутрифирменной эффективности:

1. При всех возможных комбинациях факторов производства (главным образом, труда и капитала) обеспечивается максимальный выпуск продукции;

2. Фирма выбирает комбинацию факторов с наименьшими издержками для каждого возможного объема выпуска продукции.

Однако представление о том, что в современных условиях единственной целью деятельности фирмы является получение максимальной прибыли, было бы ошибочным.

Многообразием возможных положений отдельных фирм на рынке определяются различия в их функционировании. Это может быть желание выжить при определенном конкретном условии, предполагающем получение минимума прибыли, увеличение доли участия на рынке или захват нового рынка, повышение качества продукции и т.п.

Таблица 2 — Цели деятельности предприятия (фирмы)

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

Важнейшая цель современного этапа развития торговли – создание благоприятных условий для эффективной деятельности торговых предприятий. Достижение этой цели предполагает, с одной стороны, совершенствование законодательной, финансовой, налоговой среды, в которой функционируют торговое предприятие (ТП), а с другой – требует серьезного улучшения работы самих предприятий в условиях рыночных отношений.

Нестабильность требует от предприятий высокой степени адаптивности. Зачастую на изменение условий деятельности предприятие вынуждено реагировать изменением своего масштаба. Термин «масштаб» (нем. Mа.Bstab) в экономическом значении в Малом экономическом словаре трактуется как «размах, значение, охват, размеры» чего-либо.

При этом «масштаб» и «размер» рассматриваются как слова синонимы (рис. 3.1).

Масштабы производства затраты точка безубыточности Направление развития доход

Рис. 3.1. Зависимость масштабов производства от затрат Так, В.Даль в «Толковом словаре русского языка» определяет «масштаб» как «мерило, мерник», а «размер» — как «мера».

В отечественной и зарубежной экономической литературе разными авторами предлагались такие варианты раскрытия понятия размера предприятия (организации), как, «масштабность операций» (the scаles of operations) или «пределы организации (организационной структуры) и ее ответственности (задач)» (the scope of an оrganization and its responsibilities»). Чаще всего экономисты определяют масштаб предприятия как объем его деятельности.

Ш.Майталь трактует масштаб фирмы, как «объем продаж». По нашему мнению, следует различать понятия «масштаб деятельности» и «масштаб предприятия». Показатели масштаба производства на предприятии во многом определяют масштаб деятельности предприятия и наоборот (рис. 3.1).

Под масштабом деятельности следует понимать размеры предприятия, измеренные объемом выпуска или реализации продукции или же долю предприятия на товарном рынке. Термин «масштаб предприятия» имеет более широкое значение, т.к. подразумевает не только показатели деятельности, но и его имущественное состояние, его активы. Таким образом, масштаб предприятия характеризуется объемом деятельности предприятия, долей завоеванного им рынка, капиталом или используемыми ресурсами.

Под [Определение]организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. [.] Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур. Линейная структура (рис. 3.2) характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Рис. 3.2. Линейная организационная структура управления предприятием Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Функциональная структура (3.3, 3.4) предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Рис. 3.3. Функциональная структура управления (вариант 1) Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений. Функциональная структура управления обычно применяется на крупных предприятиях. В США, эту структуру используют 25% крупных фирм. Рис. 3.4. Функциональная структура управления (вариант 2) Линейно-функциональная структура (рис. 3.5) позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб — подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб. Рис. 3.5. Линейно-функциональная структура управления Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий. Дивизиональная (или отделенческая) структура (рис. 3.6, 3.7) управления – наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления). Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления. Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества. Рис. 3.6. Дивизиональная структура управления (вариант 1) Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени. Рис. 3.7. Дивизиональная структура управления (вариант 2) Адаптивные структуры управления (рис. 3.8).С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Другое их название – органические структуры, имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Рис. 3.8. Адаптивная структура управления Большинство специалистов по управлению видит в органическом подходе будущее и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия «хорошая» или «плохая». Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям. В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур – проектные и матричные. Проектная структура (рис. 3.9) – это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Рис. 3.9. Проектная структура управления Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается. В матричной структуре (рис. 3.10) члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до «штабных» полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство. Рис. 3.10. Матричная структура управления Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях. Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур. Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия. Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

• масштабы бизнеса (малый, средний, большой);
• производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);
• характер производства (массовый, серийный, единичный);
• сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);
• уровень механизации и автоматизации управленческих работ;
• квалификация работников.

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:

• соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;
• единство структуры и функции управления;
• первичность функции и вторичность органа управления;
• рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;
• соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;
• комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;
• соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

Источник: studfile.net

Оцените масштаб своей личности и узнайте, что мешает вам стать миллионером

Почему у одних работают топовые специалисты, а у других, мягко говоря, не очень? Как одни могут сохранять команду годами, а другие живут в постоянной текучке? Предприниматель, основатель репетиторского центра PROTUTOR.ru Игорь Тишков убежден, что все дело — в масштабе личности самого руководителя или собственника бизнеса. Разбираемся, какие типы руководителей существуют и как прокачать себя, чтобы стать тем самым лидером, за которым следуют все.

Что такое «масштаб личности» руководителя и почему он важен?

— Масштаб личности руководителя — это совокупность его персональных качеств, на которые ориентируются подчиненные и партнеры.

Оценить масштаб личности можно по тому, какие у человека цели в жизни, какие он ставит себе задачи, чего он хочет добиться. У масштабных людей и цели масштабные: построить самый современный инновационный завод, создать крупнейшую в сфере компанию, придумать принципиально новый и уникальный продукт, запустить корабли на Марс и т.д.

Посмотрите на миллиардеров — они могут быть скромными или не очень, умными или глупыми, начитанными или нет… Но, глядя на них, мы восхищаемся достижениями, амбициями и целями. Вот это и есть масштабные личности. Именно с такими и на таких хотят работать все.

У масштабного человека, на мой взгляд, все строится с оглядкой на большие цели. У него высокая эффективность, бизнес растет быстрее, потому что всегда есть неудовлетворенность показателями и стремление быстрее достичь желаемого. У таких людей высокая скорость принятия решений, многие из которых несут в себе глобальные перемены. Человек с масштабным мышлением не любит рутинные задачи, поэтому он охотнее делегирует их, что в свою очередь дает ему больше времени думать о будущем и прорабатывать стратегию.

У каждого человека свой масштаб личности, и у сотрудников — тоже. И вот тут появляется одна загвоздка: если владелец бизнеса скромнее, чем сотрудник, — это проблема. В таком случае сотрудники никогда не будут уважать своего начальника, а он никогда не будет для них примером, никогда не сможет вести за собой.

Так уж устроены люди — «вожак стаи» должен быть сильным, волевым, бесстрашным. Это даже по взгляду видно, когда человек в себе уверен. Если собственник не такой, то к нему не будут тянуться другие сильные люди, наоборот, кругом будут только мелочные. Собственник сам инстинктивно будет нанимать людей более слабых, потому что с сильными ему некомфортно.

Какие бывают типы масштаба личности руководителей

Бизнес-тренер и кандидат психологических наук Александр Трусь в книге «Психология управления» выделяет две составляющие, которые обычно определяют масштаб личности руководителя:

• Уровень амбиций (желаний, притязаний)
• Профессионально-личностный потенциал (способности, возможности, таланты).

Также автор выделяет три основных и два косвенных типа масштаба личности руководителя:

1. Гармоничный большой масштаб. Это идеальный случай — у человека есть способности в своем деле, возможности развиваться, ярко выраженные лидерские качества, а также высокий уровень собственных притязаний. Таких управленцев еще называют руководителями «5-го уровня».

Обычно такие руководители:

• Честолюбивые. Важно уточнить, что руководитель с гармоничным большим масштабом личности хочет не только личного успеха, но успеха для всех своих проектов/компаний
• Делают все возможное, чтобы их преемники добились еще более выдающихся результатов
• Скромные. Не любят повышенного внимания к собственной персоне, не ищут славы
• Почти фанатики своего дела — преданы ему на 100%
• Целеустремленные, готовы сделать все необходимое для успеха своих компаний
• Усердные, много и упорно трудятся
• Делятся почестями, но не перекладывают ответственность. Например, если компания добивается успеха, то руководитель «5-го уровня» говорит о вкладе каждого из причастных в общее дело. Однако когда компания сталкивается с трудностями, такие руководители готовы взять всю ответственность на себя.

2. Гармоничный средний масштаб — у руководителей с таким масштабом личности средние показатели по обоим параметрам — и по уровню амбиций, и по профессионально-личностному потенциалу.

3. Гармоничный малый масштаб — отличается низкими уровнями обеих характеристик.

Косвенные типы масштаба личности руководителя:

1. Негармоничный малый масштаб — это сочетание низкого уровня притязаний и высокого уровня личностно-профессионального потенциала. За таких обычно обидно — вроде все данные есть, но руководитель сам в себя не верит и не стремится к успеху. Таким руководителям лучше быть специалистами-исполнителями.

2. Негармоничный большой масштаб — худший руководитель, которого только можно представить. У него высокий уровень притязаний, но при этом низкий уровень профессионально-личностного потенциала.

Руководители такого типа, если осознают свою несостоятельность, прибегают к различным уловкам и манипуляциям, чтобы достигать своих высоких целей. Такие руководители будут использовать потенциал сотрудников, но присваивать все заслуги себе.

Как понять, какой у вас масштаб личности?

Проанализируйте свою жизнь, бизнес и цели. И признайтесь самому себе — кто вы? Не надо паниковать, если вы вдруг решите, что пока несильны внутренне. Это приходит со временем. Нельзя просто так взять и стать Евгением Черняком. Сразу надо стать человеком, который хочет покорить город, потом — район, потом — страну, потом — континент и т.д.

Да, бывают исключения, и человек сразу рождается масштабной личностью. Но часто к этому надо прийти, а для этого — пройти каждый уровень развития.

Кстати, я давно не сторонник того, чтобы слушать каждый совет миллиардеров, если вы еще даже не миллионер. У таких людей масштабы другие. И нам порой сложно их понять, приблизиться к ним. Надо идти постепенно.

К примеру, Евгений Черняк говорит, что если вас нет в журнале Forbes, то вставайте и идите вкалывать. Но тут вопрос, а всем ли нужен Forbes?

Найдите того, кто чуть масштабнее вас, изучите его, переймите привычки, выйдите на его уровень и обгоните. Потом найдите другого. Не надо сразу пытаться прыгнуть на $ 1 млн. Мало у кого это получается, а если и получается, то при нехватке внутреннего масштаба личности можно не удержать эту планку.

Если вы зарабатываете сейчас $ 1000, перейдите на $ 5000. Потом на 10 тыс., 50, 100 и т.д. Например, мы в компании стремимся к 1 000 000 учеников в год через 10 лет. Это мечта. Сейчас у нас чуть больше 1000 человек в год.

Следующая цель — 3000, потом — 10 000 и т.д.

На мой взгляд, 95% людей ничего не достигают, потому что не считают себя достойными. Когда я подбираю сотрудников на работу, то оцениваю их внутренний масштаб. Пытаюсь понять, будет ли им комфортно у нас. И если я вижу, что человек гораздо более масштабный, чем я, то я такого брать не буду. Есть большой шанс, что все равно он уйдет, так как я не буду для него лидером.

Но при этом я смотрю, чтобы человек был близок к моему масштабу. Ведь я постоянно расту, и ему придется меня догонять. А чем больше разрыв, тем труднее это будет сделать.

Чем масштабнее ваша личность, тем лучше сотрудники будут с вами работать. И тем проще вам будет с ними ладить. Я ранее рассказывал: люди хотят не денег, а чтобы их признавали. Так вот это и есть признание, когда человек может поработать с сильным руководителем, у которого можно многому научиться, который не боится вызовов в бизнесе и всегда стремится покорить мир.

Стадии развития руководителя

Управление — это работа, такая же, как и любая другая. И, как в любой профессии, у руководителя есть точки роста управленческих компетенций. Начальство и собственники бизнеса часто ждут развития от подчиненных, но в первую очередь должны не забывать о том, чтобы расти самим.

Эксперт в области управления и стандартизации бизнеса на основе HR-техологий Евгения Адессерман выделяет 5 ступеней развития руководителей:

Такого руководителя нужно обучать основному:

• Постановка задач
• Методы контроля
• Азы управленческого общения
• Навыки планирования рабочего времени — своего и сотрудников.

2. Руководитель-двоечник. Это руководитель-новичок, которого бросили без обучения. Как это проявляется:

• У него всегда кто-то виноват — подчиненные, клиенты, обстоятельства, коллеги, высшее руководство
• Он устраивает капризы, обиды и истерики вместо управления
• Его уровень ответственности — как у линейного сотрудника, но при этом раздутое эго
• Для него ключевой мотив обычно — статус: «Я руководитель — значит, я прав».

Чем дольше руководитель остается двоечником, тем меньше вероятность того, что его можно переучить. К сожалению, таких руководителей можно встретить даже среди топ-менеджеров в крупных компаниях. Они не виноваты, их просто никто не обучал.

3. Руководитель-практик. Он знает свои сильные и слабые места. И уже научился управлять некоторыми сотрудниками — обычно теми, кто совпадает с самим руководителем по внутренним мотивам. Он понимает, что люди разные и к ним нужно подбирать правильный подход.

Работает над своим развитием с интересом, так как на практике убедился, что это улучшает результаты и показатели.

При этом такому руководителю все еще нужно обучаться:

• Работе с мотивами
• Инструментам управленческого общения
• Инструментам обратной связи
• Делегированию
• Декомпозиции задач
• Инструментам наставничества.

4. Руководитель-профессионал. Он способен построить и организовать процесс работы и умеет прогнозировать результаты. Он владеет инструментами наставничества и доведения сотрудников до результатов. Он умеет выстраивать системы адаптации и обучения персонала, разбирается в мотивах и мышлении людей.

Руководителю-профессионалу нужно учиться:

• Коммуникации «сверху вниз» и «в горизонталь» — т.е. с подчиненными и с партнерами/коллегами одного уровня и статуса
• Построению систем бизнес-процессов
• Пониманию сквозных показателей между отделами
• Умению формировать критерии оценки и метрики, исходя из задач.

5. Топ-менеджер. Он может выстроить систему связанных бизнес-процессов, механизмов влияния на них и критериев оценки результатов, исходя из бизнес-модели. Не только владеет управленческими навыками, но и может их ретранслировать, готовить и обучать руководителей в подчинении. Способен управлять штатом более 50 человек.

И даже топ-менеджеру нужно продолжать обучаться:

• Стратегической и тактической аналитике
• Финансовому планированию
• Пониманию разницы в бизнес-моделях и подходах к бизнесу
• Основам маркетингового анализа, продуктовой политике, социальной сегментации рынков
• Переговорам на уровне «первых лиц» и лоббированию интересов компании.

Эту типологию можно взять за основу для роста руководителя или его обучения в компании. Начинать нужно, естественно, с оценки (на каком этапе вы сейчас) и плана, чтобы вырасти до следующего. И нет ничего страшного в том, чтобы признать, что вы еще не идеальный руководитель. Главное — вы видите, как стать им в будущем, и делаете для этого все необходимое.

• «Не держите сотрудников за рабов» — зачем «заряжать» на работу в компании с первых дней
• «Завтра начинаешь бегать!» — не повторяйте эти ошибки при внедрении изменений в компании
• «Каждое увольнение делает счастливыми минимум трех человек»: как расставаться с сотрудниками без истерик

Источник: probusiness.io